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【11月3號(hào)案例學(xué)習(xí)】用人單位要求勞動(dòng)者返還多發(fā)的工資補(bǔ)貼未獲支持？
2017-06-07 08:00:01
無(wú)憂保
案例一：用人單位要求勞動(dòng)者返還多發(fā)的工資補(bǔ)貼未獲支持？2011年11月16日，東兆長(zhǎng)泰投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)東兆長(zhǎng)泰公司）與涂某簽訂了《勞動(dòng)合同書(shū)》，約定，涂某職務(wù)為人力資源總監(jiān)，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制，合同期限自2011年11月16日至2013年11月15日，月工資20000元、車(chē)輛補(bǔ)貼3200元，交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼憑票報(bào)銷(xiāo)，涂某工資正常發(fā)放至2012年10月25日。后雙方發(fā)生爭(zhēng)議，東兆長(zhǎng)泰公司以要求涂某返還2012年1月至10月期間多領(lǐng)取的工資、2011年11月至2012年10月期間領(lǐng)取的車(chē)輛補(bǔ)貼，并賠償因其嚴(yán)重失職給公司造成的經(jīng)濟(jì)損失為由向北京市朝陽(yáng)區(qū)勞動(dòng)人事?tīng)?zhēng)議仲裁委員會(huì)提起勞動(dòng)申請(qǐng)，該仲裁委裁決駁回東兆長(zhǎng)泰公司的仲裁請(qǐng)求。用人單位不服，訴至北京市朝陽(yáng)區(qū)人民法院。用人單位訴稱(chēng)：在職期間，涂某經(jīng)常遲到、早退、曠工，從未向公司提交或補(bǔ)交過(guò)任何合規(guī)的請(qǐng)假手續(xù)，且利用人力資源總監(jiān)具有考勤及工資發(fā)放的審核與批準(zhǔn)之便，每月都給自己按照全勤向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)送。從2012年1月1日至2012年10月25日，涂某共計(jì)缺勤1068小時(shí)15分36秒，東兆長(zhǎng)泰公司為此多向涂某發(fā)放工資107501.08元。此外，涂某明知公司對(duì)于車(chē)輛補(bǔ)貼有明確的條件限制，仍然不顧自身?xiàng)l件不足無(wú)法享受此福利的事實(shí)，利用職務(wù)之便，違規(guī)領(lǐng)取每月的車(chē)輛補(bǔ)貼3200元。勞動(dòng)者辯稱(chēng)：東兆長(zhǎng)泰公司所述均不屬實(shí)，不同意東兆長(zhǎng)泰公司的訴訟請(qǐng)求。案例解析：東兆長(zhǎng)泰公司要求退還工資的理由為涂某考勤不完整，存在遲到、早退、曠工等問(wèn)題。根據(jù)東兆長(zhǎng)泰公司提供的考勤記錄，涂某打卡時(shí)間并不固定，雖然存在上、下班未按時(shí)打卡及工作日完全未打卡的情況，但是亦存在21時(shí)打卡之情形。同時(shí)，結(jié)合涂某的工作崗位，東兆長(zhǎng)泰公司以考勤問(wèn)題為由要求退還工資的意見(jiàn)，缺乏依據(jù)，法院對(duì)其此項(xiàng)請(qǐng)求，難以支持。退還車(chē)輛補(bǔ)貼一項(xiàng)。涂某的入職審批表中，車(chē)輛補(bǔ)貼一項(xiàng)明確為3200元／月，東兆長(zhǎng)泰公司的董事長(zhǎng)也已經(jīng)簽字批準(zhǔn)，故對(duì)于東兆長(zhǎng)泰公司此項(xiàng)請(qǐng)求，法院不予支持。綜上，依照《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》第六條之規(guī)定，判決：駁回東兆長(zhǎng)泰公司的訴訟請(qǐng)求。用人單位不服，提起上訴，二審維持原判。案例二：如何應(yīng)對(duì)喜歡直接管理到基層的老板？ 我在鄭州的一家裝修設(shè)計(jì)公司任人事經(jīng)理，公司有100人左右的規(guī)模。我到任之前公司連續(xù)換了5任人事經(jīng)理，其中最重要的原因就是老板喜歡架空中層，直接管理基層員工，造成中高層有怨氣又不敢說(shuō)，于就把希望寄托到人事經(jīng)理身上，希望能改變老板，讓老板放權(quán)；而老板又希望人事經(jīng)理能把公司的高層溝通問(wèn)題處理好，所以造成5任人事經(jīng)理選擇離開(kāi)。請(qǐng)急救，我該怎么辦？案例解析：管理中有種常見(jiàn)的現(xiàn)象——一個(gè)公司出現(xiàn)問(wèn)題，老板往往是最后一個(gè)知道的。絕大多數(shù)老板用人也有這樣一種局限——用人要疑、疑人要用。對(duì)于老板而言，用人不疑、疑人不用的前提，是手下員工的能力和忠誠(chéng)達(dá)到他的標(biāo)準(zhǔn)。否則，直接插手一線員工管理工作，有意無(wú)意架空中間管理層級(jí)的情況，就會(huì)存在。而且這種觀念不僅僅局限于私營(yíng)企業(yè)或小微企業(yè)，也不光是老板文化低和綜合素質(zhì)差才會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的想法，像我家某位遠(yuǎn)親，加州大學(xué)MBA，某公司的董事長(zhǎng)，同樣也曾經(jīng)有過(guò)這樣的想法和類(lèi)似做法。如果想要干下去，就需要一定的時(shí)間讓雙方去融合了解彼此的思想行為和工作作風(fēng)，逐漸進(jìn)行調(diào)整完善。所以作為案例中的HRM，不要過(guò)于心急，了解清楚情況再想辦法對(duì)待。建立“授權(quán)代理”管理體制，對(duì)公司各項(xiàng)工作的進(jìn)行監(jiān)督管理和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制。財(cái)權(quán)和人事管理權(quán)是公司管理權(quán)限的核心重點(diǎn)，老板喜歡架空中層的主要原因是對(duì)管理層缺乏信任。這個(gè)在民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該是普遍問(wèn)題，這個(gè)也是和整個(gè)社會(huì)誠(chéng)信缺失的大環(huán)境有關(guān)系，老板和員工之間的關(guān)系大多建立在利益和金錢(qián)上，彼此都能夠從職業(yè)化的角度出發(fā)，誠(chéng)實(shí)守信、忠誠(chéng)無(wú)貳的很少，老板不放心把身家交給“外人”，自然就不會(huì)放手財(cái)權(quán)和人事管理權(quán)限，直接插手公司管理工作、甚至一插到底都是常見(jiàn)現(xiàn)象。信任的問(wèn)題要解決不是一時(shí)半時(shí)就能達(dá)成的，需要長(zhǎng)時(shí)間的磨合甚至一些大考驗(yàn)，要解決老板因?yàn)樾湃螁?wèn)題，不愿意放權(quán)的矛盾，比較實(shí)用就是建立一個(gè)權(quán)力制約機(jī)制。即，在公司各部門(mén)之間建立起一種相互制約、監(jiān)督的管理體制，均衡和分散高層管理的權(quán)限。成立直接由老板管轄的監(jiān)督部門(mén)，如：品質(zhì)管理部或質(zhì)量督查部。老板直接授權(quán)并賦予部門(mén)對(duì)公司各項(xiàng)工作的監(jiān)督管轄權(quán)力，部門(mén)經(jīng)理直接對(duì)老板負(fù)責(zé)，代表老板對(duì)公司各部門(mén)、各層級(jí)的工作職責(zé)和完成情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查、匯報(bào)，結(jié)合老板意見(jiàn)和公司制度規(guī)定，對(duì)不合格工作進(jìn)行督導(dǎo)規(guī)范和限時(shí)整改工作，可以避免老板直接插手公司一線員工管理工作，破壞公司管理層級(jí)的問(wèn)題。預(yù)見(jiàn)性和先行性是強(qiáng)勢(shì)老板賞識(shí)的工作能力。老板不愿意放權(quán)，直接插手一線工作，還有一個(gè)原因就是老板本人能力就很強(qiáng)，為人也比較強(qiáng)勢(shì)，一旦管理層的工作能力和主動(dòng)預(yù)見(jiàn)性跟不上老板的思路和做法，甩開(kāi)你直接插手就是沒(méi)有商量的事情了，我前面提到的那位老板就屬于這類(lèi)類(lèi)型，他們事事求完美、樣樣要領(lǐng)先，你的節(jié)奏和思路跟不上，他是不會(huì)停下來(lái)耐心地跟你解釋一、二取得共識(shí)再做事的。如果案例中HRM遇到的是這類(lèi)型的老板，只有兩條出路：（1）調(diào)整自己工作節(jié)奏，有一定的預(yù)見(jiàn)性和具備先行工作能力，主動(dòng)說(shuō)服管理層提升能力、配合老板的工作節(jié)奏；（2）和其他HRM一樣，走人！如果你選擇（1），唯一做法，就是主動(dòng)經(jīng)常地和老板進(jìn)行溝通，這類(lèi)型的老板不會(huì)主動(dòng)找你溝通，他找到你只可能是你工作出現(xiàn)失誤被他發(fā)現(xiàn)了；只有你自己去主動(dòng)溝通，而且?guī)е愕南敕ê徒ㄗh去溝通，說(shuō)錯(cuò)了不要緊、說(shuō)不到點(diǎn)子上也不要緊，被批評(píng)了更是好事，這樣有利于你們雙方更進(jìn)一步了解對(duì)方的工作思路和作風(fēng)，磨合才能更順暢。和這樣的老板工作，快他半步是必須、主動(dòng)擔(dān)責(zé)是必要，這樣才能得到他對(duì)你能力的充分了解和認(rèn)識(shí)，得到放權(quán)也才是可能的。老板能力素質(zhì)和視野格局問(wèn)題造成的亂插手，需要一定的時(shí)間和機(jī)會(huì)去逐步改善。有些中小企業(yè)老板，學(xué)歷能力有限，喜歡直接插手一線管理，對(duì)越小的事情越是看在眼里、揪著不放，很容易引起管理層員工的反感。這種情況，要么忍、要么狠、要么滾。我個(gè)人還是建議你一定要冷靜地看問(wèn)題，因?yàn)闈L了這家下家也可能還是一樣。像這類(lèi)老板抓著基層小問(wèn)題興師問(wèn)罪，往往是對(duì)管理人員發(fā)出一種信息：敲山震虎——你們不是能力都強(qiáng)嗎，學(xué)歷都高嗎？連這些小問(wèn)題都看不見(jiàn)、處理不了，少在我面前擺高深，提醒你們記得我才是老板！如果是這樣情況，就要我們各級(jí)管理人員頭腦清楚、認(rèn)清事實(shí)、尊重老板，注意工作小節(jié)問(wèn)題。HR部門(mén)要主動(dòng)給老板和基層一線搭建一個(gè)溝通交流的平臺(tái)，告知老板這樣更能清楚全面地了解一線工作、掌握情況，對(duì)其面對(duì)面地管理對(duì)各級(jí)管理層更有震懾感。可以通過(guò)設(shè)立QQ群、老板郵箱等，方便老板了解基層一線的真實(shí)情況，同時(shí)也避免老板面對(duì)面的直線指揮，給管理層造成的架空感，后臺(tái)就能搞定的事情，就不用前臺(tái)指手畫(huà)腳地徒生事端了。最后落腳點(diǎn)還是要完善管理制度和流程規(guī)范，各司其事、各管其責(zé)。老板直接插手一線工作，也和公司的管理制度和工作流程缺乏有直接的關(guān)系。各部門(mén)和各層級(jí)工作職責(zé)劃分不清楚、工作流程不合規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一就容易走兩個(gè)極端，出現(xiàn)管理權(quán)限要不過(guò)于重合、大家都管；要不管轄真空、大家都不管的情況。權(quán)限和職責(zé)不清楚，做多了容易出錯(cuò)，還不如少做穩(wěn)妥，工作職責(zé)不分、流程不清、管理層不作為，老板自然就要忙到底了；同理，管理層有權(quán)用不到點(diǎn)上，管理不到位工作質(zhì)量就差，一線一抱怨，老板授權(quán)受限，即使授權(quán)也因職責(zé)權(quán)限劃分不清無(wú)法實(shí)現(xiàn)管理目的，干脆就直接插手到底，老板和管理層的矛盾就凸顯了。像這種情況，作為HRM，首要就是征詢(xún)老板意見(jiàn)、了解管理層的需求，清楚各部門(mén)上下工作流程標(biāo)準(zhǔn)，梳理和規(guī)范好好各部門(mén)職責(zé)權(quán)限和工作流程，責(zé)任部門(mén)劃分清晰，并相應(yīng)完善配套的監(jiān)督考核制度，讓大家工作重回正軌，各司其事、各負(fù)其責(zé)。老板放權(quán)的基本前提是——信任和能力。公司管理順暢重點(diǎn)是——職責(zé)的明確和權(quán)利的制衡?！D(zhuǎn)自作者：核桃小耗案例三：?jiǎn)T工辭職后疑患職業(yè)??？2016年4月9日，肖琳莉向所在的公司提交了書(shū)面辭呈。鑒于肖琳莉的崗位接觸粉塵等有毒、有害物質(zhì)，公司隨即根據(jù)相關(guān)規(guī)定，安排肖琳莉到縣疾病預(yù)防控制中心進(jìn)行離職體檢。因體檢結(jié)果為未見(jiàn)異常，公司為其辦理了離職手續(xù)。由于感覺(jué)身體不適，一周后肖琳莉到省人民醫(yī)院做了職業(yè)體檢，顯示疑似塵肺病。而縣疾病預(yù)防控制中心的復(fù)查結(jié)果也是胸肺部異常。肖琳莉要求與公司恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，但被公司拒絕。肖琳莉無(wú)奈申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁，勞動(dòng)人事?tīng)?zhēng)議仲裁委員會(huì)支持了其請(qǐng)求。公司對(duì)仲裁不服，請(qǐng)求法院撤銷(xiāo)仲裁裁決。案例解析：法院駁回公司請(qǐng)求。《職業(yè)病防治法》第五十五條第二款規(guī)定：“用人單位應(yīng)當(dāng)及時(shí)安排對(duì)疑似職業(yè)病病人進(jìn)行診斷；在疑似職業(yè)病病人診斷或者醫(yī)學(xué)觀察期間，不得解除或終止與其訂立的勞動(dòng)合同?！薄秳趧?dòng)合同法》第四十二條第（一）項(xiàng)也指出：“從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動(dòng)者未進(jìn)行離崗前職業(yè)健康檢查，或者疑似職業(yè)病病人在診斷或者醫(yī)學(xué)觀察期間的”，用人單位不得解除勞動(dòng)合同。即在勞動(dòng)者屬于疑似職業(yè)病病人，且處在診斷或者醫(yī)學(xué)觀察期間，維持勞動(dòng)關(guān)系不變是用人單位的法定義務(wù)，也是勞動(dòng)者的法定權(quán)利。肖琳莉是在不知自己已患疑似職業(yè)病的情況下，向公司申請(qǐng)解除勞動(dòng)合同的，所以公司應(yīng)當(dāng)恢復(fù)與其的勞動(dòng)關(guān)系。案例四：隱瞞真相誘使員工辭職蘭瑞敏應(yīng)聘到一家公司擔(dān)任銷(xiāo)售員，約定工資為底薪1000元加提成。僅過(guò)了一周，公司領(lǐng)導(dǎo)便告訴她，因?yàn)樯a(chǎn)線出現(xiàn)嚴(yán)重故障，又無(wú)法籌措到資金，數(shù)月甚至半年內(nèi)都不能修復(fù)，建議蘭瑞敏不要死守底薪，不如盡早離職另謀高就。蘭瑞敏覺(jué)得有理，便向公司遞交了辭呈?？伤芸斓弥?，事情并非如領(lǐng)導(dǎo)所言。而是公司見(jiàn)其產(chǎn)品突然出現(xiàn)供不應(yīng)求的勢(shì)頭，又覺(jué)得與她約定的提成偏高，故意虛構(gòu)事實(shí)、隱瞞真相，誘使她辭職。但面對(duì)蘭瑞敏的復(fù)職請(qǐng)求，公司卻拒絕了。案例解析：公司的行為構(gòu)成欺詐。欺詐是對(duì)《勞動(dòng)合同法》確定的誠(chéng)實(shí)信用原則的背叛，是指用人單位故意告知?jiǎng)趧?dòng)者虛假事實(shí)，或者故意隱瞞真實(shí)情況，誘使勞動(dòng)者作出錯(cuò)誤意思表示的行為。公司為減少提成支出，誘使蘭瑞敏辭職，而蘭瑞敏因?yàn)椴幻髡嫦喽峤晦o呈，明顯當(dāng)屬其列。另外，《最高人民法院關(guān)于審理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件適用法律若干問(wèn)題的解釋?zhuān)ㄈ返谑畻l規(guī)定：“勞動(dòng)者與用人單位就解除或者終止勞動(dòng)合同辦理相關(guān)手續(xù)、支付工資報(bào)酬、加班費(fèi)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者賠償金等達(dá)成的協(xié)議，不違反法律、行政法規(guī)的強(qiáng)制性規(guī)定，且不存在欺詐、脅迫或者乘人之危情形的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定有效。”而本案情形恰恰與其相反，所以公司應(yīng)與員工恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系。案例五：只向用工單位提交辭呈蔣素茹是一家勞務(wù)派遣單位職工，派遣單位曾將蔣素茹送往一家專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專(zhuān)門(mén)技術(shù)培訓(xùn)，并與蔣素茹簽訂了為期三年的服務(wù)期合同，約定如果蔣素茹違約，則必須賠償派遣單位5萬(wàn)元培訓(xùn)損失。培訓(xùn)結(jié)束后，蔣素茹被派遣到一家用工公司任職。由于蔣素茹在用工公司工作非常不順心，更因覺(jué)得在用工公司毫無(wú)發(fā)展前途，于2016年6月15日向用工公司提交書(shū)面辭呈，言明將在30天離職。誰(shuí)知到期后，派遣單位不僅以其已經(jīng)辭職為由，拒絕收留蔣素茹，而且要求蔣素茹依約支付5萬(wàn)元違約金。案例解析：雖然《勞動(dòng)合同法》第三十七條規(guī)定：“勞動(dòng)者提前三十日以書(shū)面形式通知用人單位，可以解除勞動(dòng)合同。”但值得注意的是，其中所指的勞動(dòng)者通知的對(duì)象僅僅是用人單位，而非用工單位。用人單位不同于用工單位，核心區(qū)別在于前者與勞動(dòng)者是勞動(dòng)關(guān)系，后者與勞動(dòng)者則屬勞務(wù)關(guān)系。勞動(dòng)者如果通知的是用工單位，則不能適用該規(guī)定。而本案的用人單位是派遣單位，不是用工公司?！秳趧?dòng)合同法》第五十八條指出：“勞務(wù)派遣單位是本法所稱(chēng)用人單位，應(yīng)當(dāng)履行用人單位對(duì)勞動(dòng)者的義務(wù)?！庇捎谑Y素茹只是向用工公司提交辭呈，而沒(méi)有向派遣單位提交，決定了該辭呈對(duì)于派遣單位并不發(fā)生法律效力，派遣單位也不能將此作為蔣素茹向其辭職的依據(jù)，繼而拒絕收留蔣素茹，甚至向蔣素茹索要違約金。
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