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【5月23號案例學習】職工休病假期間遇節(jié)假日不扣除？
2017-06-07 08:00:01
無憂保
案例一: 職工休病假期間遇節(jié)假日不扣除？ 梁某是某公司的老職工，工齡已達16年，與公司簽訂了無固定期限勞動合同。2014年4月，梁某在登山時受傷，醫(yī)院建議病休1個月。治療期間，梁某的好友提醒他，5月份，頭尾各遇到一個小長假（五一勞動節(jié)和端午節(jié)），加上雙休日，共有休息日10天，雖然醫(yī)院給梁某開出的病假是1個月，但梁某實際病休日只有21天，另外10天，本來就是帶薪假日，應該按正常計薪日發(fā)工資。梁某一聽，覺得很有道理，當即打電話詢問公司人力資源部。人力資源部的答復是，１個月病假，是按整月計算的，病假期間遇到節(jié)假日、雙休日，不另外扣除，都按病休日計算。梁某于是求助市總工會 案例解析： 《關于貫徹〈企業(yè)職工患病或非因工負傷醫(yī)療期規(guī)定〉的通知》（勞部發(fā)[1995]236號），對計算醫(yī)療期的起止時間等問題進行了界定?！锻ㄖ返?條明確規(guī)定，醫(yī)療期計算應從病休第一天開始，累計計算。病休期間，公休、假日和法定節(jié)日包括在內?？梢?，職工病休期間，遇到節(jié)假日和雙休日，按病休日計算。 案例二：中小企業(yè)如何來進行崗位評價？ 說起薪酬設計，大家都會想到要先做崗位評價。崗位評價有很多方法，如排序法、分類法、因素比較法、要素計點評分法等，還有外企常用的海氏評估法、美世評估法等。這么多評價方法，中小企業(yè)該如何選用，如何操作才更切合實際？一起來探討交流一下吧，請問： 1、你們公司在進行薪酬設計時有進行崗位評價嗎？ 2、具體你們是怎么來對崗位進行評價的？有做過的請直接分享實操經驗，還沒有做的請結合企業(yè)特性，設想和思考一下該如何對公司的崗位進行評價，并把它寫出來。 案例解析： 這周貌似重點落在了HR最不好做的薪酬工作上了，而薪酬工作很多時候HR的參與度不是很高，但這并不能否定薪酬工作在HR工作中的重要作用（屬于題外話了）。 要做薪酬設計，首先就要排除人的因素，從崗位的評價入手，這是薪酬設計的基礎，也是深入進行薪酬設計的客觀前提。無論企業(yè)采用排序法、分類法、因素比較法，還是其他方法，都會或多或少的進行一定的崗位評價（即便有些方法主觀性很強，并不科學合理，但也是一種崗位評價）。 一、崗位評價的原則和特點。 1、一定的內部公平性與外部競爭性原則。 很多時候，員工不患貧而患不公。在進行崗位評價時，員工往往會互相比較，如果公平性較低，則會引導員工都趨向于評價較高的崗位或者造成評價較低的崗位的人員流失。當然，有時企業(yè)為了增強某些崗位的就業(yè)人數，也會利用這種引導性的評價手段。同時，崗位評價也離不開一定的外部競爭性，一般為了便于操作，都是以當地的平均水平作為一個固定的參照。 2、評價的對象是“崗位”而非“人”。 雖然崗位評價涉及到了人，但卻是以崗位為對象，以崗位所擔負的任務與責任來進行評價的，評價的主體是“崗位”而非“人”。崗位具有一定的客觀性、穩(wěn)定性和統一性，而人具有很高的變化性和不確定性，因此，人在崗位評價過程中只能作為參考因素，不能作為評價的中心。 3、評價標準的統一化。 對于相同類別、相同性質的崗位，其評價的標準也是統一的，不會因為崗位上的勞動者的素質的不同而產生差別。這種統一化的評價標準也體現了崗位的價值，而非人的價值。 4、整體評價的相對合理而非絕對公平。 完美的崗位評價并不存在，它只能隨著企業(yè)的性質、地區(qū)、發(fā)展階段而具有不同的特點與結果。隨著參考因素的不同，企業(yè)中各崗位的價值也會發(fā)生變化，這種變化隨著企業(yè)所處的環(huán)境變化而變化，是一種相對的合理，而非絕對的公平。 二、如何進行崗位評價。 進行崗位評價，一定要明確其參考的前提條件。當參考的條件發(fā)生變化，其評價的結果也會發(fā)生一定的變化。 1、明確企業(yè)的參考條件。 這是我們進行崗位評價的首要因素，離開了實際的參考條件，崗位評價就只是空談了，缺乏了實際操作的土壤，也就失去了崗位評價的意義了。 主要的參考因素有企業(yè)的性質、規(guī)模人數、地區(qū)水平、行業(yè)、國家政策、企業(yè)實力、人員結構等。這些因素在接下來的評估過程中有著很強的影響和指導作用。 2、選擇企業(yè)的評估方法。 對中小企業(yè)來說，評估的方法并不一定嚴格按照排序法、分類法、因素比較法等執(zhí)行，可以綜合選擇。對于中小企業(yè)來說，一般建議采取“分類排序法”，這是將分類法與排序法進行結合的一種綜合評估的方法，能夠更加客觀、精確的進行崗位評價，適合崗位數量不是很多、很復雜的中小企業(yè)。 3、進行討論評估。 ① 討論小組一定包含所有部門，確保討論時能夠聽到各種意見。 ② 對所有崗位進行分類，比如生產類、銷售類、管理類、行政類、技術類等。 ③ 確定每一類崗位的標準崗位，并進行相互間的橫向比較。通過比較確定類別標準系數，比如：行政標準崗位的類別標準系數定為1，通過比較，生產標準崗位的類別系數定為0.8，銷售標準崗位的類別系數定為1.5，管理標準崗位的類別系數定位2.0，技術標準崗位的類別系數定為1.8。這樣便確定了每個類別的重要程度。 ④ 進行分類比較，將每個類別內的崗位分別與標準崗位進行比較，確定其類別內的序列分布。將標準崗位的崗位標準設為1，進行分別比較排序，確定各崗位的崗位標準。 ⑤ 確定崗位的最終價值。以標準類別的標準崗位為基礎，設定其崗位價值為1，則其他崗位的崗位價值則為“類別內崗位標準×類別系數”。如此便形成了各類別、各崗位的整體價值體系。 ⑥ 補充說明：在進行崗位排序時，除了參考因素外，還應考慮熟練、身體條件、精神條件、責任、工作條件等因素，進行綜合排列比較，再確定其崗位標準的數值。 4、最終確定崗位評價結果。 當形成整體的崗位評價體系之后，就要考慮外部競爭因素了。這里沒有統一的方法，只有在上述評估進行完成之后，將最終結果與外部情況進行比較，并結合企業(yè)實際來進行一定的調整。 ————轉自蘋果浪漫 案例三：單位需告知職工社保繳費明細？
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