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【5月10號案例學習】不定時工作制每周休一天不能再主張加班費
2017-06-07 08:00:01
無憂保
案例一: 不定時工作制每周休一天不能再主張加班費？ 2014年2月24日，初某應聘到棗莊某日化公司從事銷售工作。3月10日，日化公司與初某簽訂了一份勞動合同，主要內(nèi)容為：合同期限自2014年2月24日至2015年2月23日；初某的工作崗位為銷售代表；根據(jù)工作崗位性質(zhì)，初某將實行不定時工作制；初某的稅前基本月工資為1000元，考核獎金按單位相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；每周6天工作制。2014年11月10日，初某離職。工作期間，初某月平均工資為2153.38元。2015年5月，初某向棗莊市市中區(qū)勞動爭議仲裁委員會提起申訴，要求日化公司支付2014年2月24日至11月10日期間的加班工資8165.5元。仲裁委裁決后，日化公司不服，訴至法院。案例解析：法院認為，初某在日化公司從事銷售工作，勞動合同中已明確初某的崗位實行不定時工作制。初某的工作性質(zhì)、工作時間具有特殊性，不是靠時間來考核，而是靠業(yè)績及工作量來表現(xiàn)，且初某每周有一天的休息時間，故對初某主張加班工資的請求，不予支持。據(jù)此，法院判決日化公司不用支付初某加班工資。案例二：外派培訓，其效果又該如何評估？許多企業(yè)都會選派一些員工去外訓，但培訓結(jié)束后卻很少關(guān)注其培訓效果，因為他們認為外訓又不是自己組織的，無法做培訓效果調(diào)查反饋，也很難對其進行考試，而讓受訓者寫外訓總結(jié)或分享學習心得吧，又容易走形式……那么，外派培訓的效果到底該怎樣評估才好呢？一起來探討一下吧，請問：1、你們公司會對誰組織怎樣的外派培訓？2、員工參加完外訓后，你們一般會怎么來評估其培訓效果？結(jié)合企業(yè)實際，請分享你們好的經(jīng)驗和做法。案例解析：企業(yè)一般會派一些優(yōu)秀員工、干部或者一些技術(shù)人員出去進行外訓，期望提高其技術(shù)水平或?qū)W到一些專業(yè)的知識。有或者為了企業(yè)的某項工作能夠順利開展，去培訓一些企業(yè)并不了解的內(nèi)容。但外派培訓與其他培訓最大的不同，便是對培訓效果的評估考察非常困難了。由于企業(yè)的外派培訓并非經(jīng)常性的，人數(shù)亦不會太多，因此，對于外派培訓的員工進行針對性的評估考察也比較容易操作。故而…… 一、外派培訓有哪幾類，都會派誰去參加呢？ 1、管理類培訓。（企業(yè)的中高級管理人員及后備干部） 這類培訓一般屬于發(fā)展性、福利性培訓。為何這么說呢？因為企業(yè)或者管理者的管理水平并不會因為一次或幾次培訓就會有質(zhì)的飛躍，而且此類培訓的目的也并不是為了解決一些實際存在的具體問題，其主要目的還在于對于管理者的管理理念、方法，以及看待問題的角度等進行拓展性、頭腦風暴式的培訓。這種提高性的培訓，并不是企業(yè)必不可少的一項培訓，故而屬于企業(yè)的一種福利性的培訓。 2、技能類培訓。（各職能部門從事技能工作的人員） 這類培訓應該屬于企業(yè)的一種常規(guī)性的外派培訓了，當企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)水平或技能水平達不到要求時，企業(yè)往往會選擇讓一些專業(yè)性的技術(shù)人員去外派培訓。這類培訓一般是企業(yè)自發(fā)組織或選擇參加，對培訓的內(nèi)容或目的有著很強的目標性與目的性，因此，參加者往往是職能部門的優(yōu)秀技能人員。外派培訓的目的也很清晰，就是為了學習掌握企業(yè)所欠缺的一些技術(shù)、技能等。 3、項目類培訓。（涉及一些項目工作的有關(guān)人員） 這類培訓可謂是近些年新興的一類培訓，隨著國家經(jīng)濟發(fā)展，以及對一些產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、領(lǐng)域的政策支持與扶持，申報一些國家項目或資質(zhì)的工作成為了很多企業(yè)的重要的工作內(nèi)容。對于這項工作的好處就不多說了，做過的企業(yè)都會明白，無論是顯性的獎勵資金，還是隱性的知名度宣傳都是有莫大的優(yōu)點的。而在這些工作的過程中，就會涉及一些專項的培訓，因此，培訓的參加者也往往是這些項目的涉及單位的經(jīng)辦人員。 二、對于外派培訓應該如何評估呢？ 從理論上講，無論是內(nèi)部培訓還是外部培訓，都可以從反應層、學習層、行為層和結(jié)果層等進行四級評估。當然，考慮實際效果，具體我們可以按照以下辦法進行外派培訓的評估： 1、針對反應層的評估應設(shè)計通用性的調(diào)查問卷。 由于是外派培訓，企業(yè)很難掌握培訓的詳細內(nèi)容，這也是企業(yè)對外派培訓難以評估的主要原因。因此，了解培訓的內(nèi)容，掌握培訓的知識點，就成了進行培訓評估的首要工作。 這里，我們要設(shè)計一個通用且詳細的調(diào)查問卷，應包括培訓的時間、地點、費用、參加人員與被調(diào)查者、組織單位、培訓單位、培訓人、教材等基本內(nèi)容。另外，還要對講師的專業(yè)能力、資質(zhì)資格，以及課程設(shè)計、課程內(nèi)容、主要知識點及學習筆記等進行詳細的調(diào)查。確保公司能對培訓的單位、講師及培訓內(nèi)容有一個清晰的了解。 2、對學習層的評估根據(jù)培訓內(nèi)容不同采用不同的評估方式。 比如，對于管理類與項目類培訓，其客觀知識點比較難以提取，應采用培訓報告與培訓分享的方式進行總結(jié)評估；而對于技能類培訓，往往有明確的教材或目的，應采用筆試或?qū)嶋H操作等方式進行評估。這樣，在學習層上就會比較直觀的了解被評估人的培訓情況。并通過這樣的評估將被評估人的培訓效果轉(zhuǎn)化為公司的財富，并推廣開來。 3、對行為層的評估采用第三方評估。 上面的培訓報告與培訓分享已經(jīng)一定程度的涉及到了行為層的評估，但還要補充直接上下級的評估與同事的評估，才能構(gòu)成完整的行為層評估。行為層評估一般不限于培訓后的短時間之內(nèi)，而是通過一定時間，比如1~3個月內(nèi)（當然對于一些項目類則時間可能會更短一些），此時通過上下級與同事的共同評估，來考察被評估人的實際工作是否取得了一定的效果。 4、對結(jié)果層的評估主要采用評估績效變化的跟蹤式評估。 結(jié)果層評估就相對的較為明確了，通過前后的績效變化（如流動率、銷售業(yè)績、客戶滿意度、員工滿意度、差錯率、創(chuàng)新型等等）來評估培訓的效果是否達到了預期的目的。 ———轉(zhuǎn)自蘋果浪漫案例三：借口裁員解除合同 單位被判支付賠償金？
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