0571-22931819
標(biāo)簽： HR
萬(wàn)達(dá)前HRVP曾茂軍：如何成為真正的HRD
2017-06-09 08:00:02
無憂保
曾茂軍：曾茂軍：大學(xué)工科背景，中國(guó)人民大學(xué)MBA，從事過人力資源管理10年以上經(jīng)驗(yàn)。有研究院、制造業(yè)、IT、民營(yíng)企業(yè)等多背景企業(yè)人力資源管理、企業(yè)高管的經(jīng)歷。曾任萬(wàn)達(dá)集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)總裁助理、現(xiàn)任萬(wàn)達(dá)院線總經(jīng)理。大家上午好！讓我來講這個(gè)話題，我也覺得很慚愧，但是好在最近我已經(jīng)轉(zhuǎn)型了，不做HR了，所以我今天敢大膽的站在這個(gè)地方講一講。我對(duì)自己的期望，目前我在企業(yè)，現(xiàn)在分管銷售，所以我對(duì)自己的定位，希望在銷售里面是人力資源講得最好的，在人力資源里面是銷售講得最好的，今天來的都是人力資源的專家，所以我要跟大家講人力資源的話題。我在企業(yè)里面十幾年HR的經(jīng)歷，跟大家談?wù)勎业捏w會(huì)，今天跟大家分享的題目是“如何打造HR職業(yè)化隊(duì)伍”。1 、什么是企業(yè)的GPS？到底什么是企業(yè)的GPS呢？第一，G是成長(zhǎng)，我認(rèn)為在企業(yè)里面，一個(gè)優(yōu)秀的HRD，首先要確保企業(yè)的業(yè)務(wù)能夠健康成長(zhǎng)。第二個(gè)P，要成為業(yè)績(jī)的推進(jìn)器，剛才前面兩位專家都講到，如果不能確保企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，所有的企業(yè)都是以結(jié)果為導(dǎo)向的，顯然我們?cè)谄髽I(yè)里面不可能存活。第三個(gè)S，不是服務(wù)，是管理督導(dǎo)，如果僅僅是服務(wù)，對(duì)我們自己的定位就低了，所以必須做到管理督導(dǎo)，這是我講的“GPS”和通常意義上的GPS上的不一樣，總而言之，都是確保企業(yè)健康的發(fā)展。第一個(gè)層次，一個(gè)企業(yè)首先要健康的成長(zhǎng)，如果企業(yè)不能成長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間以后企業(yè)關(guān)門了，顯然任何一個(gè)人在企業(yè)里面都不能發(fā)展。第二，確保業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，如果一個(gè)企業(yè)不健康，企業(yè)招聘的時(shí)候，相信在座的各位也有過這樣的經(jīng)歷。在管理過程中，就會(huì)覺得非常的痛苦。只有第一步，我們找對(duì)的人，讓企業(yè)能夠健康成長(zhǎng)，我們的第二步才可能成為企業(yè)的合作伙伴，能夠和企業(yè)共同推進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)。第三，管理過程中一個(gè)好的HRD要學(xué)會(huì)輔導(dǎo)企業(yè)，尤其是企業(yè)里面的各種職業(yè)經(jīng)理人，過去我最多的管過400多位，有很多職業(yè)經(jīng)歷都很豐富，但是出現(xiàn)職業(yè)困惑的時(shí)候，很多時(shí)候是需要找到一個(gè)企業(yè)里面的人來起訴的。如果在企業(yè)管理過程中，不能有效的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，不能給企業(yè)做企業(yè)的咨詢師，做到管理督導(dǎo)，那我們的層次就不能更高，所以這三個(gè)方面是遞進(jìn)的關(guān)系。2 、HR如何定位？在座的各位都是做人力資源的，我們一起探討一下如何定位。（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向。人力資源管理職能的變化，過去我們更多的企業(yè)的組織架構(gòu)是按照職能型管理的，所以是職能導(dǎo)向，現(xiàn)在更多是戰(zhàn)略導(dǎo)向。如果一個(gè)企業(yè)沒有好的戰(zhàn)略，沒有找到成功的盈利模式，顯然企業(yè)是不可能發(fā)展的。（2）企業(yè)咨詢者。我想跟大家強(qiáng)調(diào)的是過去很多HR的人，做得更多的工作是行政方面的工作，做了更多人事方面的工作，未來一定把自己變?yōu)槠髽I(yè)的咨詢者。是兩個(gè)層面的咨詢，第一個(gè)層面是作為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的咨詢，第二是中間管理層個(gè)人的咨詢，他的困惑如何解決，實(shí)時(shí)的提供解決方案。（3）合作伙伴。強(qiáng)調(diào)的是過去我們企業(yè)的分工，每個(gè)部門之間都有不同的分工，就造成企業(yè)的部門和部門之間出現(xiàn)互相推諉，互不信任的情況。而今天作為一個(gè)企業(yè)的人力資源總監(jiān)，要讓大家相互之間的關(guān)系應(yīng)該是合作伙伴，如果你和財(cái)務(wù)，和運(yùn)營(yíng)，和銷售團(tuán)隊(duì)不能成為合作伙伴，那我們?cè)S多的制度，許多的流程，顯然不能被執(zhí)行。（4）問題解決者。最后一個(gè)強(qiáng)調(diào)的是要成為問題的解決者，我們很多的人進(jìn)入企業(yè)以后，往往離職的時(shí)候都會(huì)對(duì)老板去講，我發(fā)現(xiàn)了很多問題，我推不動(dòng)，我發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略問題，我發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的用人等等很多問題，其實(shí)老板請(qǐng)我們來，不是讓我們提問題了，是讓我們來解決問題的。所以我們要把自己的角色進(jìn)行轉(zhuǎn)換，成為問題的解決者。3 、如何把企業(yè)最重要的資產(chǎn)管理好？我相信微軟公司一定也是非常值得我們尊敬的高科技的公司。比爾蓋茨說過一句話，“如果把我隨著優(yōu)秀的20名員員拿走，可以說微軟將變成無足輕重的公司”。微軟一個(gè)年銷售額上千億美金的公司，一個(gè)員工人數(shù)幾十萬(wàn)的企業(yè)，如果僅僅拿走20名員工就可以變成無足輕重的公司，為什么？說明在我們企業(yè)里面，領(lǐng)軍人物“帥才”的重要性。所以我們講21世紀(jì)最重要的是什么？是人才。在座的各位是企業(yè)里面管理人才的最核心的部門，在過去的經(jīng)歷中，我們老板永遠(yuǎn)在強(qiáng)調(diào)，說我們把企業(yè)最核心的人員，最重要的資產(chǎn)交給了人力資源的部門，所以人資源的部門一定是企業(yè)最最核心的部門，所以我們要清楚，我們不僅僅是管理企業(yè)，更重要的是在管理企業(yè)的人力資本，管理企業(yè)最重要的資產(chǎn)。如何讓我們企業(yè)里面最重要的資產(chǎn)煥發(fā)生機(jī)，如何把最重要的資產(chǎn)管理好？很多企業(yè)年底的時(shí)候會(huì)看庫(kù)存，看企業(yè)到底有沒有賺錢。我們每年年底時(shí)候有一項(xiàng)必做的功課，一定要去盤點(diǎn)企業(yè)的人才。要看看我們企業(yè)未來到底有多少的人才，我們?cè)谖磥淼膬?、三年，三到五年?nèi)，是否可以培養(yǎng)出足夠的人才，滿足企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展。4、 好的HRD要有的四種角色既然這么重要，我們作為企業(yè)的最核心資產(chǎn)的管理部門，我們到底該如何定位？第一，我們必須要懂得就是我們自己的技術(shù)。首先，在企業(yè)里面，一個(gè)好的HRD要有四種角色，第一種角色必須要成為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理的專家。如果連基本的法律法規(guī)和技能都清楚，我們沒有任何和別人對(duì)話的權(quán)利。第二要成為業(yè)務(wù)伙伴，第三個(gè)角色是變革的推動(dòng)者，第四是員工的服務(wù)者，我們看一下每個(gè)角色到底包含什么內(nèi)容，我們應(yīng)該如何去做。第一，HR的專家，顯然，運(yùn)用我們自己的專業(yè)知識(shí)，把HR的每個(gè)模塊(熟悉)，跟業(yè)務(wù)部門進(jìn)行探討。比如業(yè)務(wù)部門招聘一個(gè)人的時(shí)候，我們要對(duì)業(yè)務(wù)部門的人進(jìn)行培訓(xùn)，如何選到優(yōu)秀的人才。我們的主要目的，就是提升和提高企業(yè)的組織運(yùn)行效率，如果一個(gè)企業(yè)的采購(gòu)總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，或者別的部門的總監(jiān)在抱怨，說我們的企業(yè)組織運(yùn)行效率有問題，說我們企業(yè)的組織效率有問題，我認(rèn)為是不應(yīng)該的，這個(gè)職能就是你的，你要發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，為什么我們的組織效率會(huì)存在問題。第二，成為業(yè)務(wù)伙伴，很多場(chǎng)合有很多人講，要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，第一個(gè)是了解業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)，參與企業(yè)的戰(zhàn)略，大家每個(gè)月有多長(zhǎng)的時(shí)間去出差，會(huì)到一線去，跟一線的員工去交流？會(huì)到車間去看流程。第二個(gè)是一定參與年度預(yù)算的執(zhí)行當(dāng)中，有很多人認(rèn)為年度的預(yù)算其實(shí)是我們財(cái)政部門的事。如果說我們的業(yè)務(wù)部門，我們的研發(fā)部門，給我們制定了新的產(chǎn)品，如果我們不清楚，績(jī)效考核如何定？所以一定要參與，甚至于在很多企業(yè)里面是主導(dǎo)的。相信各位過去都有這樣的經(jīng)歷，招聘來一個(gè)人，這個(gè)人跟你關(guān)系比較好的時(shí)候，告訴你把我騙來了，然后又說我非常高興你把我騙來了。如果三個(gè)月以后，如果這個(gè)員工帶著滿腹怨氣離開了這個(gè)企業(yè)，覺得你把他騙來了，沒有幫助員工共同成長(zhǎng)，我們?nèi)绾蝸碚劤删透?？我見過有個(gè)別同行，做了一段時(shí)間，剛開始是斗志昂揚(yáng)，半年以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面許許多多高管都陸續(xù)離職了，當(dāng)時(shí)設(shè)定了若干規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)都不可能實(shí)現(xiàn)了，感到很郁悶，我真的有非常好的朋友曾經(jīng)為此得過抑郁癥，覺得對(duì)不起別人，當(dāng)時(shí)別人有更好的機(jī)會(huì)，而他拉過來了，但是發(fā)現(xiàn)那樣不適合企業(yè)。所以我們參與了業(yè)務(wù)部門的績(jī)效計(jì)劃，我們才知道他需要什么樣的人，什么樣的人適合我們的企業(yè)，讓員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)。所以要想成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，最重要的是給企業(yè)提供業(yè)務(wù)和管理方面的解決方案，而不是抱怨方案，不是提問題。這不是HRD個(gè)人的事，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事，應(yīng)該帶動(dòng)企業(yè)里面的一群人去完成這個(gè)目標(biāo)。第三個(gè)緯度就是要成為員工的服務(wù)者。很多企業(yè)都在講以人為本，其實(shí)很多以人為本的口號(hào)是聽來在嘴上的，包括HRD，在制訂制度的時(shí)候，往往會(huì)苛扣員工，這樣企業(yè)的文化是偽文化，這個(gè)以人為本是口頭上的。一個(gè)企業(yè)好的 HRD，我們要找到股東和員工之間的平衡，股東永遠(yuǎn)考慮的是成本，員工永遠(yuǎn)想的是高薪的福利，我們要找到行業(yè)當(dāng)中的定位，企業(yè)的定位，我們企業(yè)用什么樣的人，這個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值是什么，最后能夠推出一系列的企業(yè)的人力資源的管理制度，找到提升員工的滿意度，增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度。第四個(gè)緯度是成為變革的推動(dòng)者。當(dāng)今世界變化太快了，唯一不變的就是變化。如果說過去有很多企業(yè)成功，是因?yàn)檎业搅四骋豁?xiàng)關(guān)鍵的技術(shù)，其實(shí)現(xiàn)在技術(shù)的變化和發(fā)展也是非?？斓?，如果我們不能實(shí)時(shí)的去適應(yīng)這個(gè)世界的變化，顯然我們就會(huì)被淘汰。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中，這種變革是不可避免的，比如說我們要么發(fā)展得很快，把別人給并購(gòu)了，要么就被別人給并購(gòu)了。不管是并購(gòu)別人還是被別人并購(gòu)，都會(huì)帶來文化的沖突，習(xí)慣的沖突，如何讓我們?cè)谶@之間找平衡，我們要知道變是永遠(yuǎn)的不變，要去適應(yīng)這種變革。我們過去曾經(jīng)聽過這樣的案例，一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中不行了，要裁員了，有很多人要被調(diào)整掉了，最后HR的人員一個(gè)一個(gè)談，最后一個(gè)人跟老板談，你也被解雇了，即使是這樣我們也要有一個(gè)很好的心態(tài)。我們要不斷的幫助企業(yè)變革，才能讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于不敗之地，找到企業(yè)的成功。這四種職能是有變化的，過去，或者說現(xiàn)在，我們更多的HR的人是人事方面的職能，我們可能很多的人更多的關(guān)注點(diǎn)是在我們的一些技術(shù)層面的東西，未來我們更多要讓我們參與更多的策略層面，在業(yè)務(wù)伙伴這個(gè)緯度，我們要做得更多，減少我們HR專家的職能，主要指的是可以被服務(wù)外包的職能，現(xiàn)在有很多HR的職能都外包了。還有幾方面的緯度是要注意的，第一個(gè)緯度是個(gè)人的能力，是你自己所在能力的專業(yè)能力，你是不是這個(gè)領(lǐng)域的專家。第二個(gè)領(lǐng)域是綜合解決問題的能力，能不能在一群人討論問題的只有，能夠拋開問題，找到一個(gè)解決問題的辦法，幫助大家梳理這個(gè)方法，這是第一個(gè)緯度。第二個(gè)緯度是信任，我經(jīng)常跟一線的總經(jīng)理談話，我會(huì)告訴他們一個(gè)觀點(diǎn)，任何一個(gè)人新加盟一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，很多人去了以后“放炮”，先說出一大堆企業(yè)的不對(duì)，結(jié)果一下把自己變成企業(yè)的對(duì)立面。5、 HR職業(yè)經(jīng)理人如何融入一家公司？當(dāng)我們成為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，新加盟一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，一定要做到先肯定，再否定，要學(xué)會(huì)跟企業(yè)的溝通，既有的團(tuán)隊(duì)溝通，任何一個(gè)企業(yè)成功都是有道理的，你之所以加盟這個(gè)企業(yè)，一定是認(rèn)為現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)給你提供的很多東西是優(yōu)于以前的企業(yè)，如果比以前的企業(yè)差，你加盟他，那是傻子。既然他給你提供的很多東西，讓你覺得是增值了，就要想辦法在這個(gè)企業(yè)中比較好的生存下來。首先，職業(yè)經(jīng)理人加盟一個(gè)企業(yè)，一定有三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段首先是融入，不能融入談何發(fā)展？第二個(gè)階段是融合，或者是磨合，有效的融入就是溝通理念，先肯定，然后在肯定當(dāng)中找問題，肯定的時(shí)候如果沒有找到企業(yè)真正比較優(yōu)秀的，如果找到企業(yè)最差的地方，那你肯定會(huì)很尷尬。第三是發(fā)展，要想有好的信任，就需要有好的溝通的理念，在企業(yè)里面，我們新加盟一個(gè)企業(yè)，一定要找到這個(gè)企業(yè)哪里是關(guān)鍵，哪些人是對(duì)這個(gè)企業(yè)說話非常管用的人，會(huì)跟關(guān)鍵人物溝通，把你的理念告訴他，把你推行的制度或者變革的困難告訴他，要獲得他的認(rèn)同。所以我們?cè)谄髽I(yè)里面要獲得關(guān)鍵人物的信任，如果沒有人信任你，如果我認(rèn)為你這個(gè)人不行，我們一見面就不投緣，我對(duì)你不信任，你說的任何話都希望沒有價(jià)值。但是光有信任是不可能長(zhǎng)久的，因?yàn)槟阍谄髽I(yè)里面要做事，要有成果，必須要有能力，這兩個(gè)緯度缺一不可，企業(yè)所有的流程再造，企業(yè)的一些核心會(huì)議，才可能邀請(qǐng)你來參加。在我過去的經(jīng)歷中，基本上都是管人力資源的副總主持公司的所有會(huì)議，這個(gè)會(huì)議是從策劃，到尋找案例，到后期的執(zhí)行，都由你跟蹤，只有這樣才能正確的評(píng)價(jià)公司的員工。尤其當(dāng)團(tuán)隊(duì)遍及在全國(guó)幾百個(gè)公司的時(shí)候，如果我們不能有效的策劃，不能對(duì)日常的業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行充分的了解，那怎么可能選拔優(yōu)秀的人員作一把手呢？顯然是不可能了。6、 人力資源的價(jià)值到底是什么？我們來看看人力資源的價(jià)值到底是什么？人力資源管理的核心，就是通過價(jià)值鏈管理，實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的增值。任何一個(gè)企業(yè)一定是做經(jīng)營(yíng)，如果一個(gè)企業(yè)不是做經(jīng)營(yíng)，就不是企業(yè)，我們首先經(jīng)營(yíng)的是什么？是客戶，如果一個(gè)企業(yè)沒有客戶，沒有優(yōu)質(zhì)客戶，不能經(jīng)營(yíng)客戶，顯然企業(yè)是不能發(fā)展的。如何經(jīng)營(yíng)好客戶？你要有好的產(chǎn)品，你要想可持續(xù)發(fā)展，要有客戶滿意度，必須有好的產(chǎn)品。如果一個(gè)企業(yè)沒有好的產(chǎn)品或者服務(wù)，顯然企業(yè)不可能可持續(xù)發(fā)展，因?yàn)槟悴荒転榭蛻魩韮r(jià)值，就不會(huì)有忠誠(chéng)的客戶，企業(yè)就不能可持續(xù)發(fā)展。要想企業(yè)有好的產(chǎn)品或者服務(wù)，必須要有好的員工，員工要有好的素質(zhì)，讓員工滿意。如何讓員工滿意？員工給企業(yè)提供好的人力資源的產(chǎn)品，這個(gè)企業(yè)的管理部門，最特殊的部門就是人力資源部，因?yàn)槠髽I(yè)所有的部門，很大程度上是對(duì)外的，比如市場(chǎng)部門，采購(gòu)部門，他們都是跟外部打交道。而人力資源部門是對(duì)內(nèi)的，我們的產(chǎn)出，就是各種各樣的管理制度，薪酬管理體系，這些體系和制度讓每個(gè)員工都會(huì)受益。只有提供一個(gè)好的人力資源產(chǎn)品，才可能讓員工滿意，最后才可能讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這是一個(gè)循環(huán)。7 、經(jīng)營(yíng)人才是HR部門最核心的任務(wù)我們經(jīng)營(yíng)人才，經(jīng)營(yíng)內(nèi)部人才，請(qǐng)大家記住一句話，任何一個(gè)企業(yè)都做兩種經(jīng)營(yíng)，第一種經(jīng)營(yíng)是對(duì)外經(jīng)營(yíng)客戶，第二種經(jīng)營(yíng)是對(duì)內(nèi)經(jīng)營(yíng)人才。而經(jīng)營(yíng)人才就是我們企業(yè)，我們HR部門最核心的任務(wù)。如果能把人力資源管理當(dāng)作經(jīng)營(yíng)來看待，做經(jīng)營(yíng)就是讓我們的產(chǎn)品增值，所以我們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)，考慮如何讓企業(yè)的內(nèi)部人才，在企業(yè)工作三、五年以求，獲得的市場(chǎng)價(jià)值能夠翻番，甚至成N倍。如果一個(gè)員工到了一個(gè)企業(yè)工作兩、三年以后，這個(gè)員工跳槽的時(shí)候是不值錢的，別人不要，相信大家也有過這樣的經(jīng)歷，我們作為這個(gè)企業(yè)的HRD，是不是應(yīng)該感到非常慚愧？因?yàn)槲覀儧]有讓我們的員工在三、五年以后沒有被增值。因?yàn)樗M(jìn)了這個(gè)企業(yè)，如果半年以后身價(jià)倍翻，有的人來的時(shí)候就像陽(yáng)澄湖的大閘蟹，來這個(gè)企業(yè)就是為了獲得增值。從另外一個(gè)角度講，我們企業(yè)人力資源的開發(fā)，對(duì)內(nèi)部員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)是成功的，起碼我們的平臺(tái)是成功的，所以要經(jīng)營(yíng)好內(nèi)部客戶，經(jīng)營(yíng)好人才。這樣我們企業(yè)的價(jià)值鏈在是暢通的，才有好的循環(huán)，從內(nèi)到外的循環(huán)。8 、人力資源價(jià)值鏈的三件事人力資源價(jià)值鏈，我們做人資源工作的，無外乎是做三件事，第一件事是我們?cè)谶M(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，第二，做價(jià)值的評(píng)價(jià)，到底創(chuàng)造給企業(yè)帶來多少價(jià)值。第三，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行一次再分配。所以，我們所有人力資源的工作都是圍繞這三個(gè)環(huán)節(jié)來展開的，哪些人對(duì)我們企業(yè)最有創(chuàng)造價(jià)值，最能創(chuàng)造價(jià)值，就是我們的領(lǐng)軍人物，我們的帥才。什么樣的人是帥才，什么樣的人是將才，什么樣的人是專才，我們要訓(xùn)導(dǎo)到。第二是評(píng)價(jià)，當(dāng)員工加入企業(yè)以后，給我們企業(yè)帶來價(jià)值，創(chuàng)造了價(jià)值，第二個(gè)階段就是去評(píng)價(jià)他，誰(shuí)的價(jià)值更高，要量化，這就是在我們的考核。第三是價(jià)值分配，評(píng)價(jià)以后要進(jìn)行合理的分類，對(duì)高產(chǎn)出的有一個(gè)高的回報(bào)，企業(yè)的薪酬福利，如何設(shè)計(jì)長(zhǎng)期的激勵(lì)制度，如何讓企業(yè)的評(píng)價(jià)分配體系，讓創(chuàng)造價(jià)值最多的人獲取更多，而不是顛倒了，讓企業(yè)非常有價(jià)值的人，讓他認(rèn)為我企業(yè)的付出不值得，若干年以后選擇了跳槽。9 、人力資源管理的四種機(jī)制人力資源管理一定是一個(gè)系統(tǒng)工程，我們很多的人在企業(yè)的管理過程中經(jīng)常會(huì)去強(qiáng)調(diào)某一個(gè)模塊，其實(shí)人力資源管理一定是一個(gè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的，如果我們做某一項(xiàng)變革，或者出臺(tái)某一項(xiàng)制度的時(shí)候，僅僅要求培訓(xùn)總監(jiān)來牽頭，如果涉及到一個(gè)比較大的培訓(xùn)，那就錯(cuò)了，因?yàn)槲覀円宄肆Y源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，到底是如何運(yùn)行了？這就涉及到四種機(jī)制。第一種機(jī)制，一定是牽引機(jī)制，是拉力。第二種機(jī)制是我們企業(yè)里面，要有激勵(lì)，要有一種推力。光有這兩個(gè)還不夠，企業(yè)里面，如果沒有約束，顯然企業(yè)里面的這些人，可能就會(huì)做違背價(jià)值觀的事，所以要實(shí)時(shí)的找到一些機(jī)制，就是監(jiān)管體系，給他約束機(jī)制，讓他不合適的逃脫下去。牽引機(jī)制就是告訴員工他的期望，我們對(duì)他的期望，我們對(duì)崗位的期望。什么叫滿意？滿意是達(dá)到期望的程度，在座的各位都有過上大學(xué)的經(jīng)歷，上大學(xué)期間，宿舍的幾個(gè)哥們兒當(dāng)時(shí)都很窮，喝一次啤酒好幾天，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的期望值很低，覺得這件事做起來不是那么容易的。我們做人力資源工作的，就要學(xué)會(huì)把握這個(gè)度，什么時(shí)候給員工的期望達(dá)到多少，如果給予他的期望值太高，這個(gè)員工進(jìn)來以后就會(huì)有很多的失望。我們很多崗位，要學(xué)會(huì)把握這個(gè)度，如果說給他期望值越低越好，這個(gè)員工會(huì)不會(huì)很滿意？不會(huì)。員工如果看不到未來，就會(huì)很容易離職，這個(gè)期望要把握好一個(gè)度。第二是激勵(lì)機(jī)制，就是我們的推力。要想有很好的激勵(lì)，就要對(duì)員工的各種需求有很好的把握，在企業(yè)里面，不同的員工，期望值是不一樣的。我路上開車回家的時(shí)候聽到一個(gè)節(jié)目，是80后和90后在企業(yè)的離職率非常高，他們做了一個(gè)調(diào)查，原因五花八門。有的人就講這個(gè)企業(yè)宿舍里面不能上網(wǎng)，還有的人說我的這個(gè)企業(yè)經(jīng)常加班，有的人講這個(gè)企業(yè)沒有美女，還有的理由非常簡(jiǎn)單，就是不想干了。因?yàn)槲磥砦覀儠?huì)看到更多的80后，90后，甚至00后進(jìn)入我們的企業(yè)，如果不能了解不同階段的人的需求和期望，我們的政策對(duì)他們就沒有任何的激勵(lì)。比如農(nóng)民工，如果你告訴農(nóng)民工，你到我們企業(yè)以后，我給你交保險(xiǎn)，你60歲退休的時(shí)候，就可以像城里人一樣領(lǐng)到退休金，對(duì)于年輕的農(nóng)民工不愿意，他對(duì)社會(huì)的保障體系是沒有任何認(rèn)知的，所以很多農(nóng)民工寫保證書，不愿意交保險(xiǎn)。我們對(duì)員工不同年齡段，不同層級(jí)的員工，要了解他們的需求，這樣才可能起到作用。第三個(gè)是約束機(jī)制，如果企業(yè)里面沒有約束機(jī)制，就找不到一條正確道路，因?yàn)槠髽I(yè)里面所有的人都按照自己想做的事情去做事，顯然不能符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就要制定企業(yè)的有效約束機(jī)制，告訴員工什么是可以做的，什么是不可以做的，哪些是我們企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展戰(zhàn)略。我們要有好的評(píng)價(jià)機(jī)制，好的行為規(guī)范，只有這樣才能讓更多的約束機(jī)制落地，否則的話就成為空話。第四個(gè)是機(jī)制就是競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制，希望企業(yè)有更多的員工穩(wěn)定的工作，如果太穩(wěn)定了，也不是好事，一潭死水，所以要實(shí)時(shí)的推出淘汰機(jī)制。只有這四種機(jī)制，有機(jī)的組合在一起，我們這個(gè)企業(yè)才可能健康的發(fā)展，缺一不可。如何來建造一個(gè)企業(yè)的人力資源的大廈，我基礎(chǔ)的地基，就是各種各樣的人事的起來工作。我們有很多企業(yè)，人事的基礎(chǔ)工作幾乎沒有，到這個(gè)企業(yè)找不到任何管理制度。10 、老板想的一定是對(duì)的企業(yè)的戰(zhàn)略一定是老板講的，在我們過去的很多經(jīng)歷當(dāng)中，比如說我們?cè)诿嬖嚨臅r(shí)候，如果問你離職的原因是什么，你說老板的戰(zhàn)略跟我不一致。這樣的人我不會(huì)錄用，我經(jīng)常告訴一線一把手的理念，我們的理念就是要證明老板說的是對(duì)的，因?yàn)槲覀兪敲駹I(yíng)企業(yè)，不是國(guó)企。民營(yíng)的老板想的一定是對(duì)的，如果你認(rèn)為老板是錯(cuò)的，那能干得下去嗎？一定會(huì)讓你走人。當(dāng)時(shí)有另外一個(gè)副總裁給我補(bǔ)充，如果老板說錯(cuò)了，我們要干對(duì)。如果老板年初提出來一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出來未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略，如果你認(rèn)為老板是錯(cuò)的，就開始往另外一個(gè)方向干，證明老板確實(shí)錯(cuò)了，這個(gè)老板的挫敗感一定是很強(qiáng)的。如果你能證明老板是對(duì)的，老板年終總結(jié)的時(shí)候，就會(huì)講年初我們制定了五年規(guī)劃，尤其是今年的規(guī)劃，當(dāng)時(shí)也沒有信心，我對(duì)這個(gè)計(jì)劃，我也認(rèn)為實(shí)現(xiàn)起來不太可能，但是經(jīng)過一年的努力實(shí)現(xiàn)了，這樣對(duì)老板的自信心是莫大的鼓舞。老板就會(huì)更加自信，這幫人很厲害，確定了跳起來都?jí)虿恢哪繕?biāo)，但是這幫職業(yè)經(jīng)理人夠著了，要好好的把他們用好。11、如何去證明老板是對(duì)的？要想證明老板是對(duì)的，戰(zhàn)略層面的問題不是你操心的，戰(zhàn)略一定是老板定的，我們操心的是戰(zhàn)術(shù)。在我們企業(yè)里面，不管任何一個(gè)人，除了總裁都不會(huì)嘴上提戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略只有老板一個(gè)人知道，只有老板一個(gè)人在想，我們要把更多的空間給老板，我們所有人都在做執(zhí)行，做戰(zhàn)術(shù)。我們告訴一線的總經(jīng)理，你會(huì)在你的框框之內(nèi)，你要確定自己在你的范圍內(nèi)的戰(zhàn)略。只有把基礎(chǔ)工作做好了，對(duì)絕大多數(shù)的企業(yè)而言，我們的招聘，培訓(xùn)和績(jī)效管理，永遠(yuǎn)是我們企業(yè)的核心的頂梁柱。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)，如果說不能有效的實(shí)時(shí)的找到合適的人，不能把更多的人招聘進(jìn)來，這個(gè)企業(yè)不可能發(fā)展。如果說一個(gè)企業(yè)在快速的發(fā)展兩、三年里，可能做了過去十年、甚至二十年的事，如果不能從社會(huì)上找到合適的人才是不行的，從過去若干年來，我們的招聘工作一直擺在非常重要的位置上，我們每年花的獵頭費(fèi)會(huì)超過5000萬(wàn)，這幾年都是這樣一個(gè)數(shù)字。正是因?yàn)檫@樣，才保證了我們的快速發(fā)展，才有了未來一、兩年全球的并購(gòu)。12 培訓(xùn)是解決未來5-10年的人才再有是培訓(xùn)，光有外部招聘人才，如果企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系不能建立，就不能有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，所以我們要知道培訓(xùn)是解決未來五到十年的人才，不是解決未來兩到三年的人才。我們的眼睛要盯著未來兩三年的事，通過招聘來解決。如果看未來五到十年，要通過培訓(xùn)來解決，如果讓企業(yè)健康的成長(zhǎng)，要通過績(jī)效考核來管理。我們要建好企業(yè)人力資源的大廈，更重要的是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，要打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，要讓我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)斗力，不僅僅是戰(zhàn)術(shù)層面的東西能解決的，更多的需要我們其他方面的業(yè)務(wù)能力。13 HR考核管理的非?！?+1“相信在座的各位對(duì)技術(shù)層面的東西都了解得很多，我就不一一講述了。通過我們的戰(zhàn)略，我們的組織體系，我們會(huì)找到企業(yè)的各種人力資源的管理需要解決的專業(yè)知識(shí)，各種人力資源的模塊。我簡(jiǎn)單分享一個(gè)關(guān)于績(jī)效管理的問題，很多企業(yè)做績(jī)效管理的時(shí)候，更多的是管理表格，如果有幾百個(gè)總經(jīng)理的時(shí)候，如何更多的去了解一線的總經(jīng)理，在我們過去了經(jīng)歷中，我們有一個(gè)比較成功的方法，就是我們有更多人力資源的訪談，各種層面的訪談，我們總結(jié)了一個(gè)，考核管理的非?！?+ 1”。第一是考核體系規(guī)范化，任何一個(gè)人到任何一個(gè)地方進(jìn)行一把手考核的時(shí)候，必須要有一套體系。第二，工作開展前置化，第三，問題細(xì)分區(qū)別化。首先是我們的管理溝通，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都少不了溝通，GE的前CEO非常經(jīng)典的話，管理就是溝通、溝通、再溝通。如果一個(gè)企業(yè)的管理是溝通解決不了的，最后一定會(huì)說馬上定一個(gè)制度來解決，這個(gè)制度更多的時(shí)候從約束的角度去考慮，上下游應(yīng)該如何如何。如果通過溝通解決不了，僅僅通過制度，會(huì)把企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)的部門之間，人和人之間的關(guān)系搞得非常緊張，溝通是潤(rùn)滑劑。作為HR的管理人員，如果僅僅通過溝通解決問題，顯然我們的職業(yè)化程度是不高的，我們要把工作例行化，就是梳理出一套管理的制度，管理的標(biāo)準(zhǔn)，管理的流程，把它流程化、制度化，所有的人下次碰到這個(gè)事的時(shí)候，就可以找到問題的標(biāo)準(zhǔn)。我們?cè)诳己梭w系化方面，因?yàn)槠髽I(yè)組織規(guī)模比較大，所以內(nèi)部有三級(jí)考核體制，我們有一把手離職的考核體制，我們所有人員的試用期都是半年，因?yàn)橹挥邪肽?，尤其是一個(gè)總經(jīng)理，如果我們計(jì)劃三個(gè)月就對(duì)這個(gè)人有非常好的了解，顯然是不現(xiàn)實(shí)的，所以我們有半年的考核期。在試用期里面，給他規(guī)定兩個(gè)月的儲(chǔ)備期，在儲(chǔ)備期里面你有你的任務(wù)，如果你是一線的總經(jīng)理，如果歸我管，至少每周和你進(jìn)行一次訪談，了解一下企業(yè)對(duì)你的培訓(xùn)是否能滿足你的要求。第二是工作開展的前置化。過去有很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)歷，有高端的人來了，找他談話，非常抱歉，你不太適合我們企業(yè)的發(fā)展，今天請(qǐng)你辦一下離職手續(xù)。這個(gè)時(shí)候我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，讓被動(dòng)離職的人非常不服氣，憑什么？我在企業(yè)工作的四個(gè)月過程中，你什么時(shí)候告訴我應(yīng)該干什么，什么時(shí)候告訴我哪方面不行，所以我們要做好過程管理。最有效的了解員工的方法就是進(jìn)他們進(jìn)行訪談，如果到一線的公司走一圈，基本上半個(gè)小時(shí)以內(nèi)，可以大致的判斷出這個(gè)公司管理現(xiàn)狀大概如此，為什么？一線的人往往有兩種情況，第一種情況，見了這個(gè)公司的總經(jīng)理，都不愿意，都通過短信，或者別的渠道告訴你，跟你單獨(dú)談一談，一定有很多問題。第二種深入下去以后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常和諧，他們的工作關(guān)系，因?yàn)槠髽I(yè)的組織架構(gòu)，流程設(shè)計(jì)，一定讓企業(yè)的不同部門之間有一定的矛盾，這個(gè)矛盾是因?yàn)橄到y(tǒng)決定，你所在的部門，肯定希望上下游都把你的問題解決好，而我們?cè)诠芾磉^程中一定會(huì)有管理的空白點(diǎn)。在我過去的經(jīng)歷中，如果這個(gè)企業(yè)非常容易出問題的兩個(gè)部門，要非常深入一線，看看最基層員工，如果員工說出比較抱怨的話，馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)可能有問題。往往我們發(fā)現(xiàn)更多的問題，是這樣的基層單位有廉潔問題，他們成立了小的利益團(tuán)體，所以相互之間就會(huì)互相說好，企業(yè)會(huì)有一批人非常信任你，你走進(jìn)這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，有一些人愿意和你交心，如果你能做到，才能獲取一些比較真實(shí)的信息，包括考核，我們要因地制宜。還有是問題細(xì)分區(qū)別化，如果是人品的問題，價(jià)值觀的問題，我們不會(huì)給他機(jī)會(huì)，如果只是因?yàn)楣ぷ鞣椒ǖ膯栴}，我們會(huì)給他機(jī)會(huì)。14 成功企業(yè)的六個(gè)方面我們從過去重資金到重技術(shù)，到重戰(zhàn)略、重信息，現(xiàn)在重人力資源，企業(yè)老板在很多場(chǎng)合都在講找不到合適的人，人力資源越來重要，也說明管人的部門的重要性越來越凸顯，現(xiàn)在有更多的業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，更多企業(yè)的CEO在過去十年中有很多CMO成為的CEO，因?yàn)橐鉀Q融資的問題，企業(yè)上市的問題?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)的管理，很多東西越來越技術(shù)化，越來越標(biāo)準(zhǔn)化，這樣我們才有了更多的發(fā)展空間。說一個(gè)企業(yè)要成功，第一是要有理想，包括個(gè)人，如果沒有理想，就沒有想法，就不可能成功。第二要有興趣，第三要有好的執(zhí)行力，第四要有好的態(tài)度，第五，要有好人際關(guān)系，第六，有好的價(jià)值觀，這樣企業(yè)和你個(gè)人才能走得更遠(yuǎn)。15 團(tuán)隊(duì)績(jī)效等于知、愿、能、行素質(zhì)冰山模型，我們來看一下，任何人腦子里都應(yīng)該有這個(gè)模型。比如說價(jià)值觀，自我的認(rèn)知、驅(qū)動(dòng)力，等等，正是因?yàn)榈讓拥臇|西不一樣，最后我們看到展現(xiàn)給我們的，他具備某方面的知識(shí)或者技能。再全面考核的時(shí)候，要考核和培養(yǎng)員工職能。團(tuán)隊(duì)績(jī)效等于知、愿、能、行。我們?cè)趺礃幼屍髽I(yè)有執(zhí)行力，尤其是流程的執(zhí)行力，首先讓流程設(shè)計(jì)的是可執(zhí)行的，員工有意愿，這樣流程才能被執(zhí)行。給大家分享兩個(gè)小故事，第一個(gè)，過去在柜臺(tái)買糖的時(shí)候，抓起來之后發(fā)現(xiàn)很多，就抓走一些。第二種是每次都扔一些，最后再扔兩塊，顧客對(duì)第二種就很滿意，其實(shí)最后買到的糖是一樣多的，只不過是方法不一樣。第二個(gè)小故事是輪船，船到中央的時(shí)候，船長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)要翻船了，需要有人跳出來，否則的話就會(huì)有滅頂之災(zāi)。船長(zhǎng)先找到一個(gè)日本人，告訴他唯一逃生的方法就是游過去，否則就死路一條。日本人毫不猶豫的跳了下去，再不跑就來不及了。第二告訴法國(guó)人，說你別怕，可以想象跳水的姿勢(shì)一定很漂亮，因?yàn)榉▏?guó)人是很浪漫的。第三個(gè)找到了德國(guó)人，因?yàn)榈聡?guó)人和嚴(yán)謹(jǐn)，德國(guó)人會(huì)神情嚴(yán)肅的跳下去。最后找到美國(guó)人，美國(guó)人不愿意跳，船長(zhǎng)最后告訴他已經(jīng)給他買了100萬(wàn)的保險(xiǎn)，最后美國(guó)人跳了下去。這就告訴我們，我們企業(yè)里面是有不同員工的，員工的個(gè)性行為是有差異的，我們只有找到員工行為的差異，對(duì)于不同的人有不同的說法，讓所有的人都可以高高興興的跳下去，我們要找到平衡點(diǎn)，成為業(yè)績(jī)的推進(jìn)器，在過程中做好管理督導(dǎo)，保證企業(yè)的健康發(fā)展，才可能找到企業(yè)的GPS。最后，祝愿大家能夠成為真正意義上的HRD。最優(yōu)秀的HRD就是在座的各位，謝謝大家！ （本文版權(quán)歸作者及三茅人力資源網(wǎng)所有，如需轉(zhuǎn)載或摘錄請(qǐng)注明出處！）
聲明：本站原創(chuàng)文章所有權(quán)歸無憂保所有，轉(zhuǎn)載務(wù)必注明來源；
轉(zhuǎn)載文章僅代表原作者觀點(diǎn)，不代表本站立場(chǎng)；如有侵權(quán)、違規(guī)，請(qǐng)聯(lián)系qq：1070491083。
