匯豐是無處不在的影子
　　2002年10月8日，在《費加羅的婚禮》樂曲中，匯豐與平安正式簽署《認購協(xié)議》，匯豐以6億美元的價格認購了平安保險10％的股權(quán)。而正是匯豐入股平安大大堅定并加快了平安建設(shè)后援技術(shù)中心這一進程的決心。
　　當(dāng)時，馬明哲用充滿激情與詩意的語言評價匯豐的參股：137歲的匯豐入股14歲的平安，這不是簡單的資本融合，而是睿智與力量的擁抱，更是西方科學(xué)精神與東方人文精神的結(jié)合。
　　從此以后，匯豐的影子便嵌入了平安的軀體當(dāng)中。承諾“不會參與日常運作，只向平安提供技術(shù)支持和服務(wù)”的匯豐，在接下來的幾年里無疑扮演了不是顧問、勝似顧問的角色；同時，馬明哲也處處學(xué)匯豐、時時講匯豐，照著這位“大哥”的模樣塑造平安的戰(zhàn)略方向。
　　據(jù)稱，匯豐高層幾年來經(jīng)常給平安高層“上課”，同時給平安提供大量參觀學(xué)習(xí)機會，現(xiàn)身說法，釋疑解惑。比如國際資本市場有哪些最新的運作趨勢，外匯資金境外投資的操作流程是什么，內(nèi)部風(fēng)險控制系統(tǒng)怎么建立才更好，以及“后援集中”匯豐是怎么做的，等等。
　　雖然沒有常駐顧問，平安卻被允許隨時“討教”，集團總經(jīng)理張子欣說：“現(xiàn)在全世界的匯豐都是平安的顧問。”打一個電話到匯豐巴西公司，只要說“我是平安，想請教你們幾件事”，對方基本上就會有問必答。
　　匯豐的一位高層曾說，匯豐多年來在全世界各地眾多合作項目中，與平安之間是最溫暖的關(guān)系。在平安高層眼里，匯豐對平安的幫助則有如“賢內(nèi)助”，要學(xué)的東西太多了。當(dāng)然雙方也都心知肚明，匯豐不是“活雷鋒”，有知情者說：“兩年里匯豐其實把平安內(nèi)部的每塊石頭都翻過了。”人們相信，匯豐不會停止謀求對平安進一步的控制權(quán)。
　　對于在2005年6月24日（平安上市后，股東增持股份的鎖定期最短為一年）之前匯豐有可能增持在平安的股份，以及匯豐未來的中國計劃會如何，平安自上而下看起來并不放在心上。眼下平安銀行的總部剛剛挪到上海，銀行業(yè)務(wù)和金融產(chǎn)品的開發(fā)還沒忙完呢。
　　在“建立后援中心，為打通各項業(yè)務(wù)做好平臺準(zhǔn)備”的問題上，匯豐的確給了平安非常大的信心和寶貴經(jīng)驗。
　　目前匯豐在全球有11個后援基地。2002年和2003年，部分平安管理人員去巴西一個僅幾十萬人口的不知名小鎮(zhèn)上參觀，那里集中了匯豐在美洲的所有后臺業(yè)務(wù)。不久之后，平安建設(shè)后援中心就列入平安的工作日程，一年之后，18萬平方米的土建工程在上海張江就破土動工了。
　　從匯豐的經(jīng)驗來看，后援中心的建立會帶來巨大的成本優(yōu)勢——分支機構(gòu)人員大幅減少，后援中心根據(jù)業(yè)務(wù)情況配置后援人員，避免目前各地“麻雀雖小，五臟俱全”、人浮于事的狀況；將來后援中心形成流水作業(yè)，只需簡單操作，對人員的學(xué)歷要求不像現(xiàn)在這么高，雇傭費用因此降低等等。
　　而最核心的是，客戶數(shù)據(jù)資源一旦得以整合、分類和挖掘，就能辨別各類客戶的風(fēng)險和收益，如果能為最有價值的客戶度身提供多元化金融服務(wù)，實現(xiàn)精細化管理，服務(wù)的效率將極大提高。目前還是各歸其類的客戶資源統(tǒng)一到后援中心后，一俟混業(yè)政策放開，勢必成為平安的核心數(shù)據(jù)。這是渴望成為匯豐那樣的金融巨頭的平安最看重的遠景理想。

　　一條無法回頭的道路
　　但硬幣總有正反兩面。平安恐怕自己也非常清楚，風(fēng)險和困難與收益是成正比的。
　　平安首先面對的就是技術(shù)風(fēng)險增大。同樣在建統(tǒng)一的信息技術(shù)平臺的中信控股一位總工程師告訴小編，金融控股降低經(jīng)營風(fēng)險最好的辦法就是把整個公司變成一個“營業(yè)部”，把最高管理者變成“營業(yè)部經(jīng)理”，由他一手掌控，這就需要用IT手段實行集中交易。所有信息處理都在一臺IBM的龐大機器上進行。但這樣一來，技術(shù)風(fēng)險卻開始蔓延。
　　后臺集中所指的最重要的一點就是客戶資源的集中，但現(xiàn)在對平安來說，99％的客戶資源只能來自于人壽保險業(yè)務(wù)，它的產(chǎn)險、證券、信托和銀行的客戶量和業(yè)務(wù)量還微乎其微。
　　雖然平安銀行掛牌之后，平安已經(jīng)構(gòu)建了一個包括保險、證券、信托和銀行的綜合金融架構(gòu)，但它所希冀的“一拖四”（以壽險帶動產(chǎn)險、證券、信托和銀行）的藍圖，目前還難以達到理想狀態(tài)。如此一來，后援中心起到的作用僅限于壽險業(yè)務(wù)，所謂的“混業(yè)效果”就只是紙上畫餅了。
　　最大的難點還在于觀念上的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過業(yè)務(wù)整合，原來功能俱全的大小分支機構(gòu)蛻變成一個個“柜臺”，首先是業(yè)務(wù)上的核保核賠審批權(quán)集中到總部，接著是財務(wù)集中、人事集中等，頗有“削藩”意味。這種大集中方式一直被金融業(yè)界稱作“上面的領(lǐng)導(dǎo)很喜歡，下面的領(lǐng)導(dǎo)很不喜歡”。但這需要各級管理干部在理念上認同改革。
　　平安更直接的業(yè)務(wù)能力問題也開始凸現(xiàn)。伴隨著后援中心帶來的權(quán)力和重要功能回流到總部，平安集團董事會、高層管理者的決策和專業(yè)能力將面臨更大挑戰(zhàn)。而在業(yè)務(wù)層面，精算、財務(wù)分析、產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險控制等重要職能，都在逐漸上收之列，但這需要有越來越多的專業(yè)人才，而中國金融業(yè)素來缺乏專業(yè)人才，平安坦言自己現(xiàn)在最害怕的是進入“人才斷檔期”，其首席人力資源總監(jiān)顧敏慎承認：“我們最難熬的時期已經(jīng)從去年開始，恐怕一直到未來兩年都會很痛苦。”
　　平安人的問題不僅僅是在中高層，隨著后援中心帶來的員工角色轉(zhuǎn)變，大規(guī)模培訓(xùn)也開始迫在眉睫。一個工作人員過去只管為當(dāng)?shù)乜蛻艮k理某一類產(chǎn)品和服務(wù)，而以后他需要清楚地知道：在平安為客戶（當(dāng)?shù)鼗虍惖兀┨峁┑目傮w服務(wù)里面，他負責(zé)的是哪一個環(huán)節(jié)，怎么把這個環(huán)節(jié)做好，這個環(huán)節(jié)未來會有什么變化。要讓客戶無論在平安的哪個分支，都能得到完全一樣的服務(wù)，這就要求前線員工的技能必須每年提高，單個員工的產(chǎn)能不斷增加。
　　匯豐加入平安之后平安保險已經(jīng)踏上了一條不正常的軌道。