【摘要】蔡強(qiáng)在接任友邦中國ＣＥＯ時(shí)，正趕上友邦經(jīng)歷全球金融危機(jī)沖擊，內(nèi)憂更兼外患，但蔡強(qiáng)沒有因此而退縮，反而站穩(wěn)腳跟。在2014年實(shí)現(xiàn)了“新五年計(jì)劃”的開門紅。對(duì)此，友邦保險(xiǎn)CEO杜嘉祺也給了蔡強(qiáng)很高的評(píng)價(jià)。

　　友邦保險(xiǎn)CEO杜嘉祺是這樣評(píng)價(jià)蔡強(qiáng)的：“過去幾年里，我們?cè)谥袊鴥?nèi)地所做的最正確的決策，就是選對(duì)了人?！?br>
　　這份褒揚(yáng)的背后意味深長。

　　2009年上任友邦中國ＣＥＯ起，蔡強(qiáng)在這個(gè)位置上已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)坐了７年，甚至比他老板來友邦的時(shí)間還長。 而自2002年友邦首設(shè)中國區(qū)CEO以來，這個(gè)位置就像一塊“燙手山芋”，五年換了四任CEO，平均“執(zhí)政時(shí)間”只有1年多，及至蔡強(qiáng)接棒，正趕上友邦經(jīng)歷全球金融危機(jī)沖擊，內(nèi)憂更兼外患，前途殊為不明。

　　2008年金融海嘯襲來，友邦相依為命多年的母公司AIG因過度涉足衍生產(chǎn)品交易瀕臨破產(chǎn)，無奈被政府接管?！俺情T失火，殃及池魚?！庇寻羁嘈慕?jīng)營多年的品牌聲望、業(yè)務(wù)發(fā)展亦受到嚴(yán)重影響。除此之外，在友邦中國內(nèi)部，獨(dú)資公司的特殊體制使其在中國的各個(gè)分公司各自為政，難以形成一個(gè)拳頭。再向深層看，面對(duì)中國壽險(xiǎn)市場高速增長的巨大誘惑，友邦這個(gè)曾經(jīng)的模范生也和其他內(nèi)資壽險(xiǎn)企業(yè)一起，盲目陷入人海戰(zhàn)術(shù)、業(yè)績導(dǎo)向，既有的專業(yè)化、規(guī)范化優(yōu)勢不斷遭受侵蝕，營銷員人均產(chǎn)能不斷下降。此時(shí)的友邦就像一個(gè)陷入到沼澤中的巨人。

　　友邦保險(xiǎn)，這個(gè)以將營銷員制度率先引入中國大陸而名聞史冊(cè)的拓荒者、標(biāo)桿企業(yè)，在激烈的市場搏殺中已經(jīng)迷失了方向。

　　2009年7月，蔡強(qiáng)成為友邦中國區(qū)第五任CEO，面對(duì)新傷舊痕，他提出了以“重塑標(biāo)桿”為核心訴求的五年計(jì)劃，對(duì)友邦中國的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和變革。2010年，友邦告別傷痕累累的老東家AIG，分拆上市，蔡強(qiáng)抓住這個(gè)契機(jī)，推動(dòng)友邦中國經(jīng)歷了一場深入骨髓的變革，并提前一年完成“五年計(jì)劃”目標(biāo)，帶領(lǐng)友邦中國走出泥潭。

　　2014年，友邦中國又一次喜獲豐收。年報(bào)顯示，其稅后營運(yùn)溢利較2013年上升38%，至2.83億美元；新業(yè)務(wù)價(jià)值上升55%，至2.58億美元，新業(yè)務(wù)價(jià)值利潤率上升16.7個(gè)百分點(diǎn)，至83.1%，年化新保費(fèi)增長25%，至3.11億美元。實(shí)現(xiàn)了“新五年計(jì)劃”的開門紅。

　　“蔡強(qiáng)是一個(gè)執(zhí)行力非常強(qiáng)的人?！边@大概是最讓杜嘉祺滿意的地方。沒錯(cuò)，對(duì)任何公司的成功轉(zhuǎn)型和重塑而言，正確的戰(zhàn)略+有力的執(zhí)行，缺一不可。蔡強(qiáng)又是如何做到的？

　　以重新定義成功引領(lǐng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
　　位于上海外灘17號(hào)的友邦大廈是友邦在中國起家的地方，也是現(xiàn)在其中國區(qū)總部所在。友邦當(dāng)年重返中國市場，打出的廣告就是“回老家”，直至后來搬回友邦大廈，更進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了物理意義上的回歸。你可以將之簡單理解為“親情營銷”，也可以視為友邦對(duì)保險(xiǎn)本源的執(zhí)意追求、對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值的某種堅(jiān)守。
　　對(duì)于一間具有悠久歷史的保險(xiǎn)公司而言，傳統(tǒng)就像一個(gè)硬幣的兩面，能保證其抵御住風(fēng)浪的侵襲，也能讓其固步自封、裹足不前。
　　而當(dāng)蔡強(qiáng)作為當(dāng)家人，走進(jìn)這座古老的大樓的時(shí)候，更多體會(huì)到的是呼喚變革的壓力。

　　以“新業(yè)務(wù)價(jià)值”為綱
　　蔡強(qiáng)到任的第二年，友邦保險(xiǎn)集團(tuán)在港交所獨(dú)立上市。當(dāng)時(shí)的中國保險(xiǎn)市場，眾多的保險(xiǎn)公司都在力推高現(xiàn)值業(yè)務(wù)，通過銀保渠道迅速做大規(guī)模，同時(shí)為了搶奪渠道和客戶，進(jìn)行著激烈的產(chǎn)品價(jià)格競爭，渠道傭金競爭，在營銷員方面則實(shí)行粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)。那時(shí)，對(duì)于保險(xiǎn)公司老總來說，保費(fèi)規(guī)模才是王道，這代表著取之不盡的現(xiàn)金流，迅速壯大的市場占有率，也意味著強(qiáng)大的投資杠桿。但這種以規(guī)模為導(dǎo)向的粗放式競爭偏離了保險(xiǎn)的本意，惡果也逐漸暴露，企業(yè)規(guī)模越來越大，價(jià)值創(chuàng)造能力越來越低。
　　粗放式增長的潮流也一度裹挾了友邦中國，正如友邦中國首席業(yè)務(wù)執(zhí)行官張曉宇坦誠地說，“我們也曾走過一段彎路?！?br>　　所謂大潮之下，才會(huì)發(fā)現(xiàn)裸泳者。用蔡強(qiáng)的話說，他看到了一片“霧霾”，“行業(yè)發(fā)展太快，門檻越來越低?！边@引起了蔡強(qiáng)的深思，究竟什么才是成功？
　　“以前定義的成功都是按照保費(fèi)，保費(fèi)規(guī)模做上去了就是成功，保費(fèi)規(guī)模沒有做上去就失敗了，這是不對(duì)的。從任何產(chǎn)業(yè)的競爭來看，到最后都是效率的競爭。對(duì)保險(xiǎn)業(yè)而言，效率競爭就體現(xiàn)在新業(yè)務(wù)價(jià)值上?！辈虖?qiáng)告訴《中國保險(xiǎn)家》。
　　而在過去友邦中國推動(dòng)的5年計(jì)劃里，一個(gè)關(guān)鍵的改變，就是以新業(yè)務(wù)價(jià)值重新定義成功。
　　追求新業(yè)務(wù)價(jià)值，對(duì)友邦來講，本身也是上市后股東的需要。“新業(yè)務(wù)價(jià)值基本上就是用利潤來評(píng)估，而不是以保費(fèi)規(guī)模評(píng)估。對(duì)股東來講非常重要，對(duì)于客戶來講也非常重要。我們的保單跟股東分紅，股東只拿30%，企業(yè)盈利客戶也得益，三七開。”蔡強(qiáng)解釋道。
　　從2009年到2014年，友邦中國的新業(yè)務(wù)價(jià)值平均每年都有兩位數(shù)的增長，總計(jì)增長了約5倍，稅后營運(yùn)利潤增長約3倍。橫向比，在過去5年，雖然友邦中國保費(fèi)規(guī)模從最初1.1%的市場占有率，下降到現(xiàn)在的0.8%，但是，新業(yè)務(wù)價(jià)值市場占有率卻在不斷攀升。相比6大國內(nèi)上市公司，友邦中國新業(yè)務(wù)價(jià)值的占比從2010年的1.0%增長到2014年的2.5%。

　　無憂保提示：友邦保險(xiǎn)之所以能夠在獲得如此大的成功，主要是蔡強(qiáng)擁有了正確的戰(zhàn)略和有力的執(zhí)行力，使得友邦能夠成功引領(lǐng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從友邦的成功中我們可以看出，一個(gè)公司要想成功首先要有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，然后帶領(lǐng)這全體人員邁向巔峰。