【摘要】保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的打開，為中小型保險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展提供了機(jī)遇。近日，東吳人壽總經(jīng)理徐建平表示:“網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)是讓新公司和中小公司實(shí)現(xiàn)彎道超車的機(jī)會(huì)。”東吳人壽將借助網(wǎng)絡(luò)銷售的模式，完成“5年盈利、8年上市”的目標(biāo)。

　　網(wǎng)銷產(chǎn)品收益優(yōu)勢(shì)
　　目前，東吳人壽通過淘寶等網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品規(guī)模已占公司總保費(fèi)規(guī)模的10%。徐建平介紹，東吳人壽目前在淘寶上銷售的一款萬(wàn)能險(xiǎn)產(chǎn)品預(yù)期收益率達(dá)5.2%，高于同期萬(wàn)能險(xiǎn)4%左右的水平。
　　基金公司高管出身的徐建平稱，投資能力被視作公司的核心能力，該產(chǎn)品投向沒有特別之處，包括在保監(jiān)會(huì)規(guī)定范圍內(nèi)的傳統(tǒng)投資和另類投資、理財(cái)產(chǎn)品等。此外，網(wǎng)銷的成本相較傳統(tǒng)個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷渠道降低不少，也是不可忽視的因素。
　　由于蘇州當(dāng)?shù)貒?guó)資控股70%，當(dāng)?shù)卣畬?duì)東吳人壽的支持也顯而易見。這也是東吳最先提出“社會(huì)保障服務(wù)提供商”定位的原因。比如與蘇州社保局聯(lián)合推出的“醫(yī)保康”項(xiàng)目，定位于大額醫(yī)療費(fèi)用補(bǔ)償，東吳人壽不僅全程參與了前期的調(diào)研和設(shè)計(jì)，沒有經(jīng)過投標(biāo)等就獲得該項(xiàng)目。
　　從今年1月1日起正式實(shí)施的 “醫(yī)保康”項(xiàng)目至今總承保人數(shù)已近260萬(wàn)人，總保費(fèi)收入過億元。這不僅是目前國(guó)內(nèi)單一項(xiàng)目最大的醫(yī)保類產(chǎn)品，也在東吳人壽總保費(fèi)規(guī)模中占了近10%。
　　對(duì)此，徐建平表示“醫(yī)保康”在保障水平上優(yōu)于“太倉(cāng)模式”，同等費(fèi)率情況下，保障幅度更大。對(duì)年度內(nèi)使用社會(huì)保障卡結(jié)算的門診和住院自負(fù)醫(yī)療費(fèi)用達(dá)到4000元以上的參保人員實(shí)行年度醫(yī)療費(fèi)用救助。
　　作為第一家總部設(shè)在蘇州的壽險(xiǎn)公司，如何吸引保險(xiǎn)等專業(yè)金融人才對(duì)于東吳人壽來說也是個(gè)挑戰(zhàn)。
　　為解決吸引人才的困局，東吳除了采取更靈活的機(jī)制和薪酬、服務(wù)外，還做出地域上的特別安排，比如將資產(chǎn)管理部門設(shè)在上海，因?yàn)樵谏虾８菀孜顿Y人才，未來也會(huì)視情況而定在上海等地設(shè)置包括資管、精算部門在內(nèi)的第二總部。

　　瞄準(zhǔn)投資與財(cái)富管理
　　東吳人壽的地方國(guó)企色彩濃厚，表現(xiàn)之一就是其黨委班子成員的人事任命要經(jīng)過蘇州市委的認(rèn)可。
　　2012年11月，保監(jiān)會(huì)的批文顯示，東吳人壽在成立僅5個(gè)多月時(shí)就發(fā)生高層人事動(dòng)蕩，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理全被更換。
　　“很多大險(xiǎn)企都要經(jīng)過政府的認(rèn)可，或者是中組部、地方省政府等。但是，非黨委班子成員的高管任命都不需要經(jīng)過蘇州市委，其次，經(jīng)過市委認(rèn)可也更多是一個(gè)程序，市委還是會(huì)尊重公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的意見。”徐建平認(rèn)為并不存在政商沖突的問題。
　　據(jù)保監(jiān)會(huì)規(guī)定，東吳人壽開業(yè)兩年內(nèi)只能在江蘇省內(nèi)開展業(yè)務(wù)，兩年后才可擴(kuò)張至省外。東吳特別重視網(wǎng)銷，或多或少也出于監(jiān)管限制等原因。
　　對(duì)于擴(kuò)張規(guī)劃，東吳人壽分為兩個(gè)階段：第一階段是兩年后擴(kuò)張到山東、上海、北京、廣東等10個(gè)保費(fèi)大省市；第二階段是5年盈利8年上市。而傳統(tǒng)壽險(xiǎn)公司通常要7-10年才能盈利，十余年都虧損的也非罕見。
　　“重視網(wǎng)銷主要還是看中網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)的潛力，我上任后叫停電話銷售，主攻網(wǎng)絡(luò)銷售。”徐建平表示，電話銷售投入產(chǎn)出極不成正比，沒有成功先例。“一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到了改變金融的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，另外就是監(jiān)管層也鼓勵(lì)創(chuàng)新。所以我們希望借道互聯(lián)網(wǎng)金融實(shí)現(xiàn)‘彎道超車’。”
　　除定位“社會(huì)保障服務(wù)商”外，東吳人壽還定位為“私人財(cái)富管理供應(yīng)商”。“首先，我們的國(guó)資背景有地方政府支持優(yōu)勢(shì)；其次，我是基金公司高管出身，對(duì)整個(gè)投資和財(cái)富管理方面有優(yōu)勢(shì)。組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就把投資能力當(dāng)做核心能力和戰(zhàn)略。”徐建平說。
　　在徐看來，保險(xiǎn)公司做財(cái)富管理有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。真正擁有客戶的金融機(jī)構(gòu)除了銀行就是保險(xiǎn)，保險(xiǎn)有自己的個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍，數(shù)百萬(wàn)營(yíng)銷員人群都直接面對(duì)私人客戶，且都是自我驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷能力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。
　　盡管如此，挑戰(zhàn)也顯而易見。因?yàn)楸ｋU(xiǎn)的市場(chǎng)集中度較高，對(duì)東吳人壽等新公司而言，如果走傳統(tǒng)的發(fā)展道路，很難追趕上壟斷地位的大公司。作為保險(xiǎn)新兵的東吳人壽沒有強(qiáng)大的金融集團(tuán)背景，因此也沒有金融客戶的基礎(chǔ)。要將股東的實(shí)業(yè)客戶資源轉(zhuǎn)化為金融客戶，還需要很長(zhǎng)時(shí)間。
　　但機(jī)遇在于，“現(xiàn)在整個(gè)金融、保險(xiǎn)業(yè)都在轉(zhuǎn)型。一個(gè)新東西出現(xiàn)，大家都在同一個(gè)起跑線上，比如互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)和私人財(cái)富管理，有機(jī)會(huì)彎道超車。”徐建平以費(fèi)率市場(chǎng)化改革為例，老牌大公司因?yàn)榇媪恳?guī)模太大改革成本太高而畏首畏尾，新公司則沒有歷史包袱。東吳在費(fèi)率改革第一批上報(bào)獲批的兩個(gè)產(chǎn)品，同樣保障下保費(fèi)降兩成以上。

　　無憂保提示：作為國(guó)內(nèi)目前唯一一家總部設(shè)在地級(jí)市蘇州的壽險(xiǎn)公司，東吳人壽70%的股份都由國(guó)有資本持有，但定位為“社會(huì)保障服務(wù)提供商”和“私人財(cái)富管理供應(yīng)商”的東吳人壽，能否借助國(guó)有資本和網(wǎng)銷實(shí)現(xiàn)彎道超車尚待時(shí)日檢驗(yàn)。