1984年，中國科學(xué)院的11名科技人員脫離了“鐵飯碗”，創(chuàng)辦了聯(lián)想，當(dāng)時的啟動資金為20萬元人民幣，辦公場所是中科院一間破舊的傳達室。20年后，聯(lián)想已經(jīng)擁有超過20000名員工，并連續(xù)10年（1997-2006）穩(wěn)居中國PC市場占有率第一。
 
2005年，聯(lián)想以12.5億美金收購了IBM的全球PC業(yè)務(wù)，這一頗具象征意義的事件實際上讓聯(lián)想成為了擁有146億美元營業(yè)規(guī)模、8%左右市場份額的全球第三大PC廠商。

這聽起來很像是蘋果、惠普、微軟這些硅谷傳奇的中國版本。確實很有相似之處，但仔細想想又有很大的不同。硅谷的創(chuàng)業(yè)型公司一般都是先有一個很好的idea，不少甚至?xí)且豁梻ゴ蟮陌l(fā)明，比如微處理器、操作系統(tǒng)、個人電腦、互聯(lián)網(wǎng)等等，然后通過自己投資或引進種子投資、風(fēng)險投資，最后上市，不斷做大做強。聯(lián)想并非這種技術(shù)先導(dǎo)型的公司，與美國同行相比，聯(lián)想甚至連出生時的商業(yè)環(huán)境都堪稱惡劣：沒有健全的公平的市場經(jīng)濟和游戲規(guī)則，沒有百年積累的成熟企業(yè)經(jīng)營管理理念，更沒有一個完整的商業(yè)價值鏈——在80年代的中國，沒有一家上市公司，當(dāng)然更找不到一家風(fēng)險投資商。那么聯(lián)想又是怎樣締造傳奇的呢？聯(lián)想賴以成功的競爭力又是什么呢？

正是創(chuàng)新管理，為聯(lián)想源源不斷地創(chuàng)造出新的企業(yè)競爭力。以94年聯(lián)想開始大力發(fā)展PC業(yè)務(wù)和04年收購IBM PC業(yè)務(wù)為界，聯(lián)想20年的歷史大致可以分成三個階段：第一階段從84年聯(lián)想創(chuàng)立到93年，可以稱之為“創(chuàng)業(yè)時代”；第二階段從94年到03年，稱之為“PC時代”；第三階段就是從04年直至未來，姑且稱之為“全球化時代”。在這三個不同的歷史時期，聯(lián)想在管理模式上都有著不同的創(chuàng)新表現(xiàn)。

一、聯(lián)想“創(chuàng)業(yè)時代”（1984-1993）創(chuàng)新治理機制 創(chuàng)新文化管理

整個80年代，中國正處于剛剛開始從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的階段。由于長期計劃經(jīng)濟造成的短缺，遍地都是機會，做什么都能賺到錢。國營企業(yè)仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，并且享有國家的扶持和優(yōu)待；市場上也開始出現(xiàn)民營企業(yè)，但這些企業(yè)魚龍混雜，當(dāng)時聯(lián)想的誕生地——北京中關(guān)村就被稱之為“騙子一條街”。出于保護國內(nèi)企業(yè)的考慮，中國還沒有向國外企業(yè)完全敞開大門，而這在客觀上也導(dǎo)致了國內(nèi)企業(yè)缺乏競爭，接觸不到先進的企業(yè)管理，“大鍋飯”（干多干少都拿一樣的工資）、腐?。ㄋ饕乜?，中飽私囊）、拉幫結(jié)派（小團隊利益為重，企業(yè)內(nèi)部鉤心斗角）成為當(dāng)時的中國企業(yè)普遍存在的問題。這一時期，聯(lián)想的主要競爭對手是這些大型國營企業(yè)，與他們相比，聯(lián)想具有哪些優(yōu)勢呢？

首先，聯(lián)想有很好的產(chǎn)權(quán)機制和激勵機制，“大鍋飯”無法生存。

最初，中國科學(xué)院代表國家擁有聯(lián)想100%的股份，機制上屬于國有。但是，不同于其它國營企業(yè)的，一是我們只拿了國家很少的錢，也就是原始投資的20萬元人民幣，此后就是全靠自己的積累和融資發(fā)展的；二是我們是民營性質(zhì)，從一開始，我們就從中科院爭取到了三權(quán)：人事權(quán)，財務(wù)權(quán)和經(jīng)營權(quán)。中科院除了按股東身份定期參與分紅之外，企業(yè)的經(jīng)營決策、人事任免和財務(wù)操作都交給了經(jīng)營者負責(zé)，而經(jīng)營者也自覺地把自己當(dāng)作了企業(yè)的主人，對企業(yè)的生死存亡、資產(chǎn)的保值增值負全責(zé)。這是一種比較接近于市場化公司的治理結(jié)構(gòu)，正是因為有了這種市場化的機制才保障了聯(lián)想能夠比較按照市場規(guī)律來運作。比如，聯(lián)想大概是最早在中國企業(yè)里把獎金與企業(yè)和個人的業(yè)績掛鉤的。這在當(dāng)時的國有企業(yè)，甚至是民營企業(yè)中都是少有的。這種績效導(dǎo)向的激勵機制讓聯(lián)想與“大鍋飯”的國營企業(yè)劃清了界限。90年代初，因為業(yè)績非常好，公司把一部分利潤分給員工買商品房，這在當(dāng)時可以說是一筆巨款，在當(dāng)時的國營企業(yè)里面簡直就是不可想象的事情。

聯(lián)想本來是100%的國有公司，員工是沒有股份的。后來我們和股東共同努力，花了8年時間實現(xiàn)了股份制改造，使得創(chuàng)業(yè)者和骨干員工有了35%的股份。這在西方國家不過是件再普通不過的事，然而在當(dāng)時的中國卻非常了不起，甚至需要當(dāng)時的總理朱鎔基親自來批的。這對聯(lián)想來說是件具有里程碑意義的事，因為從這時候開始，公司發(fā)展的好壞與大家都產(chǎn)生了直接的關(guān)系，管理層和骨干員工們從此真正把自己當(dāng)作公司的主人了，公司經(jīng)營好壞、股價高低跟他們都直接相關(guān)了，激發(fā)了大家更大的干勁。在PC行業(yè)里也有一些國家投資了很多錢的國有企業(yè)，但是他們到后來都沒有能力和聯(lián)想競爭，因為他們的領(lǐng)導(dǎo)人和骨干員工的積極性與聯(lián)想不可同日而語。

其次，聯(lián)想有非常規(guī)范的管理基礎(chǔ)和優(yōu)秀的文化氛圍，這里誠信成為信條，腐敗沒有溫床，幫派沒有市場。

這么多年來，我們看到了不少中國的企業(yè)像坐了火箭一樣突起，又在頃刻之間轟然倒塌，真可謂是“其興也勃焉，其亡也忽焉”。細究其原因，很重要的一條是缺乏科學(xué)的規(guī)范化的管理（主要靠“人治”），缺乏引導(dǎo)員工向上的文化，致使腐敗行為蛀空了企業(yè)，幫派內(nèi)斗大傷了元氣，最終讓企業(yè)走上了不歸路。

而當(dāng)大部分國有企業(yè)還習(xí)慣于“人治”的時候，聯(lián)想已經(jīng)在與國際先進企業(yè)合作的過程中，領(lǐng)悟了“法治”作為管理精髓的重要性，并將規(guī)范化管理運用到企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。

聯(lián)想脫胎于中國科學(xué)院，創(chuàng)業(yè)初期大部分員工都是科研人員出身，他們早就習(xí)慣了松散的管理方式，所以推行規(guī)范化管理的難度可想而知，我們可以說是從一點一滴的嚴(yán)格做起的。最早，聯(lián)想開會的效率非常低，為什么呢？因為大家都遲到，有的一遲就是半小時、一小時，于是我們當(dāng)時的總裁柳傳志先生就制定了一條規(guī)矩，遲到就要罰站一分鐘，不管什么理由，他自己也以身作則，自罰過幾次。從此聯(lián)想開會不能遲到的風(fēng)氣就形成了。

為了規(guī)范員工的行為，杜絕腐敗，我們很早就形成了所謂的公司“四大天條”：不利用工作之便謀取私利、不收受紅包、不從事第二職業(yè)、工薪保密，違者一律除名，不講任何情面。在很多外國朋友的印象中，中國企業(yè)喜歡桌下交易，回扣、腐敗成風(fēng)，但在聯(lián)想，因為有嚴(yán)格的制度約束，是根本行不通的。從90年開始，聯(lián)想?yún)⒄諊H先進企業(yè)的管理理念，結(jié)合企業(yè)的實際需要，在戰(zhàn)略、運營、人事、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各方面開始全面建立專業(yè)化的流程制度，這使得我們在管理上與國際先進企業(yè)越來越有“共同語言”。

除了用制度去規(guī)范員工的工作和行為之外，聯(lián)想還從一開始就非常重視誠信文化的建設(shè)。創(chuàng)立之日起，聯(lián)想就深知，取信于客戶、取信于同事、取信于合作伙伴是辦好企業(yè)的根本，因此，誠信成為我們文化的基本準(zhǔn)則。當(dāng)時我們有一句口號，叫做“寧可喪失金錢，絕不喪失信譽”。在當(dāng)時沒有經(jīng)歷商業(yè)文明洗禮的中國市場，聯(lián)想堅持自己的信條可以說非常不容易。但堅持這樣做的好處也是不言而喻的，聯(lián)想順利地避開了一般中國企業(yè)發(fā)展中都會遇到的瓶頸。有人說，聯(lián)想是中國公司里面，管理文化最接近西方企業(yè)的一家，這是對我們莫大的肯定。事實上如果沒有和西方企業(yè)接近的管理文化，即使聯(lián)想有這個資金實力，也不可能在今天收購IBM這個最具代表性的西方企業(yè)的PC業(yè)務(wù)，更談不上去管理、去整合他們。

值得一提的是，機制和管理/文化這兩大聯(lián)想早期的競爭力，直到今天還在聯(lián)想發(fā)揮巨大的作用。

二、聯(lián)想PC時代(1994-2003)：創(chuàng)新渠道管理、創(chuàng)新運作模式

90年代以前聯(lián)想主要是一間貿(mào)易為主的公司，代理了IBM、HP和AST等公司的產(chǎn)品，從1990年起，聯(lián)想開始嘗試做自有品牌的PC業(yè)務(wù)，但似乎有一點生不逢時。在1991年之前，中國還對PC整機進口征很高的關(guān)稅，大約有200%，同時還有進口配額的限制。在91、92兩年，為鼓勵高科技產(chǎn)品的應(yīng)用，中國政府連續(xù)大幅度降低PC的進口稅，取消了PC進口許可證。大批外國PC企業(yè)進入中國市場，比如美國的AST，COMPAQ，IBM，HP等，他們的進入大大促進了中國市場的發(fā)展，市場幾乎每年都有100%的增長。但是一直被保護的國產(chǎn)廠商卻受到致命的打擊，幾乎潰不成軍。當(dāng)時國內(nèi)一片悲觀論調(diào)，認為中國PC企業(yè)與外國企業(yè)相比毫無競爭力，注定要敗給國際品牌，唯一的出路，就是做代理或者合資。

通過反思和研究，聯(lián)想還是看到了和外國大牌一較短長的機會，這個機會一在于渠道，二在于運營效率。

由于對中國市場不熟悉，國外品牌大多都采用總代理的銷售方式，聯(lián)想自己當(dāng)時就是AST、HP的總代理。這種銷售方式的好處是管理簡單，而缺陷在于廠家自己對市場的掌控能力較弱，市場開拓的深度和廣度完全取決于總代理的意愿和能力。此外，這種總代理下再代理，代理下再經(jīng)銷的多級營銷體系的成本和效率也是一個軟肋。

聯(lián)想決心采取不同的渠道策略，不發(fā)展全國性的分銷商，而采用省級分銷體系，為了迅速建立這張覆蓋全國各個角落的銷售網(wǎng)絡(luò)，首先決定砍掉了公司內(nèi)部的直銷人員。其實在那之前聯(lián)想已經(jīng)在全國各主要省市建立了幾十家做直銷的分公司。而做了全面分銷的決策之后，就讓各地的分公司轉(zhuǎn)型為管理渠道的角色，而對于冗余人員或者是善于和最終客戶打交道的人，就鼓勵他們自己辦公司，作為我們的區(qū)域代理商和其他代理商一起去搶奪用戶和市場。這個策略起到了奇效，這些公司不僅憑借他們對聯(lián)想的忠誠和了解，很快都成為聯(lián)想的中堅銷售力量，而且這一舉措本身也讓更多的其他中小型公司看到了希望，他們紛紛加入我們的陣營。對于這些新加盟者，在一開始，我們鼓勵它們之間的競爭，讓它們優(yōu)勝劣汰。我們制定了一個非?？b密的按季度兌現(xiàn)獎勵的計劃，并嚴(yán)格兌現(xiàn)，這樣誠信的結(jié)果是，不到一年時間，我們這張遍布全國、組織嚴(yán)密、目標(biāo)激勵到位的大網(wǎng)就織成了。

更難能可貴的是這些渠道對聯(lián)想的忠誠度很高。很多競爭對手都知道，挖聯(lián)想的核心渠道基本上是不可能的，因為他們都把自己視為聯(lián)想人，具有很高的榮譽感和歸屬感。

大家都知道經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域有一個獲得了諾貝爾獎的科斯理論，它說當(dāng)企業(yè)內(nèi)部管理成本大于同樣的交易成本時，企業(yè)會自動縮小其規(guī)模，外包就是一個非常典型的例子?，F(xiàn)在看起來，當(dāng)時我們就是不自覺地實踐這一理論。這樣做的結(jié)果就是把雇傭關(guān)系變成合同關(guān)系，把內(nèi)部管理的問題留給代理商自己解決，而充分地調(diào)動了他們的積極性。在這兩年，由于理順了渠道體系，加上整個PC行業(yè)欣欣向榮，聯(lián)想取得了突飛猛進的發(fā)展。

在這之后我們又不斷地錘煉、優(yōu)化自己的渠道體系，從去年開始聯(lián)想又把全國更進一步劃分為108個網(wǎng)格，推行精密分銷和專賣店體系。今天，你在中國不僅僅是大中城市到處都能看到聯(lián)想的代理商、專賣店，甚至2000多個縣城中的70％中，你都能找到聯(lián)想的專賣店。這樣的渠道廣度和深度遠遠把競爭對手甩在了后面，是聯(lián)想成功的根本保證。

所以，創(chuàng)新渠道管理的優(yōu)勢，是聯(lián)想這一階段最重要的競爭力。

這一時期聯(lián)想的另一個重要的競爭力就是創(chuàng)新運作模式。

IT行業(yè)有一個著名的摩爾定律：每18個月，集成電路的成本就會下降一半，性能提高一倍。PC的物料成本平均每個月貶值3%，在某些關(guān)鍵的時間點，比如產(chǎn)品更新?lián)Q代之際，貶值更要猛烈的多。用一句形象的話來說，賣PC就好像賣水果，越新鮮越好，放久了就不值錢了。從相反的角度來看，如果你能把庫存周期壓縮一個月，你就擁有了比競爭對手多3%的成本優(yōu)勢。當(dāng)時聯(lián)想采購規(guī)模小，采購成本和國外競爭對手相比沒有優(yōu)勢，想降低成本就必須在加快周轉(zhuǎn)上下功夫。通過一段時間的摸索，我們總結(jié)出全球獨步的“小步快跑”的運作方式，這種方式其實很簡單，就是對于象CPU、內(nèi)存這樣價值比較高、降價比較快的物料，我們只保存非常少的庫存，1-2周的用量就可以了，快速周轉(zhuǎn)，以快取勝，價格也隨行就市，不定長期合同。當(dāng)時聯(lián)想還沒有自己的ERP系統(tǒng)，但我們已能把全部庫存控制在 30天左右，在建立了ERP系統(tǒng)之后，更是把它降低到了13天(現(xiàn)在已達到10天以內(nèi))。這在當(dāng)時的全球范圍來看都是領(lǐng)先的，和DELL的高效供應(yīng)鏈模式有異曲同工之妙，只不過那時DELL在中國還根本沒有存在，而我們當(dāng)時的主要競爭者Compaq、IBM、HP等大公司的庫存周期大約在70-90天之間。這些大公司沒有在中國設(shè)廠，產(chǎn)品要經(jīng)過長途運輸、報關(guān)、一層層的渠道分銷，進一步拉長了它們的庫存周期。這就意味著，我們相對競爭對手就擁有了10-15%左右的成本優(yōu)勢。

這種關(guān)鍵物料快速周轉(zhuǎn)的策略還為我們快速推出新產(chǎn)品帶來了意想不到的競爭優(yōu)勢，當(dāng)時那些國際企業(yè)并不十分重視中國市場，只是把中國當(dāng)成清理庫存的傾銷地，賣的都是國外賣不動、淘汰換代的產(chǎn)品。對手的忽略造成了我們的機會。這個機會終于在1996年的2月份來臨了。當(dāng)時Intel發(fā)布新一代“奔騰”處理器不久，國外的電腦廠商仍然一如既往地推在國外已屬低端甚至淘汰的486機型，而新的奔騰機型則定位高端，價格在一萬五千元到兩萬元左右。我們在預(yù)測了CPU和內(nèi)存的價格走勢后，利用自己老產(chǎn)品庫存較少的優(yōu)勢提前出手，大膽地把奔騰電腦的價格定位在9999元，發(fā)動了定名叫“萬元奔騰”的營銷戰(zhàn)役，其轟動效果可想而知，銷量瘋長300%，很多中國人就是從這一次知道了聯(lián)想的名字。嘗到甜頭后，我們在這一年里又連續(xù)三次將更高性能的奔騰電腦定在這個主流價格銷售，讓那些領(lǐng)先的國外廠商徹底失去了翻盤的機會，也讓聯(lián)想這種“小步快跑”的業(yè)務(wù)模式最終定型，結(jié)果可想而知，這一年聯(lián)想銷售PC 14.5萬臺，一舉超越了IBM、Compaq，從此聯(lián)想一發(fā)而不可收；1997年，聯(lián)想銷售PC 32.5萬臺，成為中國市場第一，之后年年摘冠；又在2000年Q2成為亞太（除日本外）第一，至2004Q3為止已經(jīng)18個季度保持了這一榮譽。

追循聯(lián)想從94年到03年這10年的足跡，可以看到聯(lián)想成功的要素，除了產(chǎn)業(yè)機遇之外，最主要就是通過對企業(yè)各個方面管理的不斷創(chuàng)新突破，摸索并打造出了適應(yīng)于時代、有別于競爭對手的競爭力。

三、打造全球化時代（2004-）：創(chuàng)新雙模式營銷管理

步入21世紀(jì)之后，聯(lián)想已經(jīng)在中國市場上取得了空前的勝利：30%左右的市場份額，處于絕對領(lǐng)先地位；但另一方面，聯(lián)想也遇到了前所未有的難題，我把它概括為沼澤地消失和天花板顯現(xiàn)這兩大問題。

所謂沼澤地消失，是指中國在加入WTO后，市場快速融入全球一體化的競爭中，原來的政策壁壘和市場屏障等這些所謂的對本土企業(yè)的沼澤地優(yōu)勢逐步消失，國際企業(yè)以前所未有的力度重視和投入中國市場，國外競爭對手不再把中國當(dāng)作積壓品的傾銷地，而是當(dāng)作戰(zhàn)略性的市場；同時，Dell這個新型的競爭對手，也開始在中國與聯(lián)想短兵相接。

除了市場環(huán)境的變化之外，客戶群也逐漸分化成以大中型企業(yè)和政府大客戶為主的關(guān)系型客戶，和以家庭消費、中小企業(yè)、教育為主的交易型客戶。他們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求、采購方式截然不同。我們發(fā)現(xiàn)我們過去賴以成功的競爭力對交易型客戶仍然非常有效，但對關(guān)系型客戶卻已經(jīng)表現(xiàn)出了不適的癥狀：

關(guān)系型客戶需要長期維護關(guān)系，準(zhǔn)確獲取信息，而我們完善的渠道體系對此并不在行，并且缺乏有效的組織；關(guān)系型客戶強調(diào)供貨的及時準(zhǔn)確性，而我們原來的推式供應(yīng)鏈，很難保證客戶的訂單恰好是代理的庫存能夠滿足的；關(guān)系型客戶希望標(biāo)準(zhǔn)化和高可靠的產(chǎn)品，我們的技術(shù)創(chuàng)新能力在這里沒有用武之地。聯(lián)想如何解決在關(guān)系型客戶市場上技不如人的問題呢？

我們的答案就是兩條腿走路，既鞏固我們原有的、對交易型客戶極其有效的分銷零售模式，又發(fā)展服務(wù)于關(guān)系型客戶需要的客戶模式。

有人會說：你這不就是效仿Dells的直銷模式嗎？不少全球性公司都曾經(jīng)嘗試過直銷來對抗Dell，無一例外地失敗了，聯(lián)想憑什么說自己會成功呢？

這種把客戶模式簡單地理解成做直銷是錯誤的，也是那些公司之所以失敗的關(guān)鍵。他們學(xué)Dell的直銷只是學(xué)到了皮毛，也就是在“開發(fā)、營銷、銷售、運作、服務(wù)”這5個主要價值鏈環(huán)節(jié)中只看到了最容易被看到的營銷和銷售環(huán)節(jié)，而在后端的運作、開發(fā)和服務(wù)環(huán)節(jié)仍然基于分銷體系而設(shè)計。這是一種拼湊、割裂的模式，怎么能夠成功呢？舉一個例子來說，Dell是先有訂單、再有生產(chǎn)的所謂的BTO（Build to Order）運作體系，這種模式可以做到零庫存，現(xiàn)金周期為負，沒有因為銷售預(yù)測不準(zhǔn)而造成的積壓損失，因為生產(chǎn)線上的每一臺PC都實際上已經(jīng)賣出去了。這是Dell能夠控制成本的關(guān)鍵所在，也是直接客戶模式顯現(xiàn)威力的地方。現(xiàn)在那些效仿Dell的企業(yè)，后端的生產(chǎn)運作仍然是基于銷售預(yù)測和庫存的BTS（Build to Stock）模式，成本怎么降得下來，又怎么能和Dell競爭呢？

另外一個問題是，一旦同時擁有了分銷和客戶兩種模式，如何保證兩種模式之間不發(fā)生沖突？這是比完整價值鏈更重要的問題。94年，聯(lián)想就是為了要解決分銷、直銷的沖突，才毅然砍掉了直銷；而那些Dell的仿效者們有始無終，很大程度上是由于渠道的激烈反彈和對抗。

但是聯(lián)想有信心解決這個問題，解決問題的關(guān)鍵在于掌握客戶名單和客戶信息，并通過有效的組織和分工把渠道納入聯(lián)想的客戶營銷體系，渠道就是不領(lǐng)工資、但是卻能夠拿到豐厚傭金的聯(lián)想客戶代表。這可以說是一個創(chuàng)舉，以前從來沒有人做過。但聯(lián)想可以做到。為什么？原因還在于前十年聯(lián)想積累的渠道競爭力。聯(lián)想渠道的忠誠度、能力都是業(yè)界最強的。只要和渠道講清楚在關(guān)系型客戶模式下的職責(zé)和利益，大家就能很愉快地合作。

聯(lián)想就是打算以這種獨特的雙模式來贏得競爭，贏得更廣闊的市場空間，這就是我們對沼澤地問題的回答。

創(chuàng)新人力資源管理

經(jīng)過20年的發(fā)展，聯(lián)想的人力資源從無到有，不斷探索發(fā)展，到目前已經(jīng)形成了較為完善的人力資源戰(zhàn)略體系。同時為了適應(yīng)國際化的需要，我們人力資源戰(zhàn)略將在國際化的道路上為優(yōu)秀人才的發(fā)展提供更加廣闊的舞臺和更加高效順暢的支持服務(wù)。

（一） 全球?qū)拥男匠旮＠麢C制

聯(lián)想一直以來注重對員工的激勵，包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的?！盀閱T工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量”更被聯(lián)想寫入了公司的使命之一。聯(lián)想的薪酬激勵經(jīng)過多年的發(fā)展，借鑒了業(yè)界最佳實踐，目前總體報酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)在業(yè)界具備了極強的市場競爭力。

尤其目前，聯(lián)想成為國家頒布年金制度以來中國首批推行企業(yè)年金的公司，已有超過70%的員工選擇參與此項計劃。聯(lián)想企業(yè)年金計劃不僅為員工提供了未來養(yǎng)老保障，同時作為一項長期的人力資源政策，體現(xiàn)了聯(lián)想對社會負責(zé)，對員工負責(zé)，真正以人為本，關(guān)注員工長期利益。

（二） 聯(lián)想崗位序列體系——不當(dāng)官的人照樣有發(fā)展

優(yōu)秀人才進入聯(lián)想之后，我們將為他提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)。在聯(lián)想一直提倡“不當(dāng)官照樣有發(fā)展”，我們建立和完善了聯(lián)想崗位序列體系。目前在中國平臺，共建立了30多個專業(yè)序列，覆蓋了絕大多數(shù)崗位。我們認為，員工，上級管理者和HR是構(gòu)成職業(yè)發(fā)展的三要素：首先，員工本人要積極主動地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，是Driver；其次，他的上級管理者為員工發(fā)展提供指導(dǎo)，是Partner伙伴；最后，每一位HR專業(yè)同事都應(yīng)該是他所支持的部門員工發(fā)展的推動器Enabler。三者之間是密切的合作者，互相推動員工在公司得到不斷的發(fā)展。

（三） 人才儲備和發(fā)展計劃——國際化高管的園地

隨著聯(lián)想加速國際化進程，我們將在全球?qū)嵤┤笥媱潱骸袄^任者計劃”，“TOP100計劃”和“Knowledge Exchange國際輪崗計劃”。關(guān)于“繼任者計劃”，我們將有目的有計劃的提前培養(yǎng)高潛質(zhì)人員，明確將識別和培養(yǎng)后備的責(zé)任落實到每一位管理者，培訓(xùn)發(fā)展的資源重點向高潛質(zhì)人員傾斜；“Top100計劃”是我們將在未來三年內(nèi)培養(yǎng)出100名具備國際化管理能力的中高層管理者；“Knowledge Exchange國際輪崗計劃”最開始為新聯(lián)想文化融合專門設(shè)計，互派員工輪崗，目前已經(jīng)從中國向國際外派數(shù)十名員工，取得了良好的交流效果。盡管國際輪崗對我們來說成本代價比較大，但是我們堅信這是對聯(lián)想未來的投資，會繼續(xù)堅持下去。我是這個項目的主要設(shè)計者，也是這個項目的受益者，這樣的輪崗交流對于團隊融合和知識交流都起到了非常重要的作用！

（四） 高效的HR運營服務(wù)——順暢舒心的工作環(huán)境

多年來，聯(lián)想HR一直竭力營造良好的工作環(huán)境，組織豐富、細致、有效的員工關(guān)愛活動，讓員工在聯(lián)想找到“大家庭”的感覺，生日蛋糕、足球聯(lián)賽、春節(jié)聯(lián)歡會、各種節(jié)日慰問等都拉進了企業(yè)與員工的距離。同時我們定期通過專業(yè)工具對員工進行調(diào)查，了解存在的問題，分析改進的辦法，我們還開設(shè)專門的溝通渠道，例如我們有“Bigmonkey大頭猴信箱”，了解員工最真實的想法，在普通員工中建立了信任的溝通氛圍。當(dāng)然我們鼓勵員工和上級的直接溝通。通過工作環(huán)境的建設(shè)從另一個方面文化氛圍上來吸引和留住人才，而且實際上我們也已經(jīng)吸引了許多優(yōu)秀的專業(yè)人士加盟了聯(lián)想。例如我們的CEO阿梅里奧先生，我們的首席戰(zhàn)略官來自麥肯錫吳亦兵先生，還有很多優(yōu)秀的人才正在洽談中。