在建設銀行董事長郭樹清的眼中，對公業(yè)務一直是建設銀行傳統(tǒng)的核心競爭力之一，而自從與戰(zhàn)略投資者美國銀行合作以來，其零售業(yè)務業(yè)已經在同業(yè)有了相當起色。

在個人業(yè)務和公司業(yè)務的新興和傳統(tǒng)權衡中，是側重一方還是兩者并重？如何轉型？怎樣調整？

郭樹清日前表示：“我們強調發(fā)展零售銀行業(yè)務并不意味著可以忽視公司業(yè)務。我們要打造國內第一流的零售銀行，也要打造第一流的批發(fā)銀行?！?

如何打造？能否沿襲傳統(tǒng)路徑，依然在“大客戶、中小客戶、同業(yè)客戶和海外客戶”窠臼里打轉，還是探索一種新的發(fā)展模式？能否選擇一個合適的切入點，統(tǒng)籌全行資源，建立統(tǒng)一對外營銷平臺，集中力量服務大客戶？在該行集團客戶部總經理章更生現(xiàn)在看來，當初的嘗試很是值得，在現(xiàn)有公司業(yè)務部構架之外，再于總行層面成立一個與公司業(yè)務部相平行的集團客戶部?！耙驗殂y行對公業(yè)務經營的核心是對客戶的經營，只有細分不同客戶的需求，采用專業(yè)化的營銷模式才能提升客戶占有率，提高客戶滿意度”。

還有一個站得住腳的理由是，建行的集團客戶大多是國內的大企業(yè)、好企業(yè)和世界500強在華企業(yè)，企業(yè)的中高層管理人員都是高端個人客戶，市場潛力很大，個人高端業(yè)務、投資銀行業(yè)務、信用卡業(yè)務等多種業(yè)務都可以通過集團業(yè)務這一平臺得到高效率的推進，通過集團客戶部的統(tǒng)一營銷和維護，在客戶經理和產品經理的協(xié)作配合下開展業(yè)務，省力、省時、集約、高效，雙贏互惠。

章更生說，作為建設銀行戰(zhàn)略轉型全盤布局中的重要一步，集團客戶是全行的綜合業(yè)務平臺。以傳統(tǒng)業(yè)務帶動新興業(yè)務，成為借力突圍的首選模式。

該行相關負責人告訴記者，在集中維護好集團客戶的同時，全行的各項業(yè)務幾乎均可以通過集團客戶這一平臺直達客戶端。僅以鐵道部為例，2007年，建行借助這一平臺，全力支持投行部開展了對鐵路建設項目股權投資方案的設計與研究；支持卡中心開展了“龍卡名企卡-鐵路龍卡”的營銷工作并設計鐵路客票銀行卡支付POS結算業(yè)務實施方案；支持托管部就社保資金投資鐵路托管業(yè)務合作事宜進行了前期調研；與公司部聯(lián)合組織召開了鐵路企業(yè)年金營銷專項座談會，實現(xiàn)企業(yè)年金在建行托管近40億元，占全行年金業(yè)務份額的60%以上；為企業(yè)債券發(fā)行提供了70億元擔保；籌措50億元額度配合金融市場部購買了鐵路債券；到2007年12月底，已完成了18個路局資金歸集及賬戶監(jiān)管系統(tǒng)上線，初步統(tǒng)計，已簽約賬戶2298個，實現(xiàn)資金歸集177億元；此外還帶動了代發(fā)工資、貸記卡及相應的個人理財業(yè)務等等。

同時，從單個產品來看，如短期融資券，為中石化、首都機場、華能國際電力承銷合計310億元，占全行的49.54%；理財產品，為聯(lián)通新時空、北京基礎設施、上海浦東城建發(fā)行乾圖理財共40億元，占全行的37.38%，為邯鄲鋼鐵、唐鋼股份、馬鋼股份發(fā)行利得盈信托理財共320.7億元，占全行的19.89%；還有出口信貸、飛機融資等業(yè)務基本上依托于集團客戶平臺。

記者獲悉，建行集團業(yè)務平臺日前也推陳出新，硬件、軟件、管理、服務等各項指標都進行了升級換代。同時，集團客戶的數(shù)量、質量均得以全面升級。

據章更生介紹，集團客戶的管理定位于“一個風險，兩個服務”(防范風險，服務客戶、服務分行)，面對掣肘經營管理工作的不利因素，“屬于我部職責范圍內的問題，我們一定要解決；職責之外的問題，我們也會盡量去推動解決，盡量給客戶和分行滿意的答復。”

章更生說，為了更好地對客戶進行專業(yè)化、個性化服務，集團客戶部從2006年推行任務型團隊，共成立七大客戶服務團隊，分別負責房地產與建筑業(yè)、石油石化集團、交通、鋼鐵汽車及食品行業(yè)、電力行業(yè)、電信、電子業(yè)、跨國集團客戶的營銷服務工作，同時在全行首推36個總分行聯(lián)動客戶團組，跨區(qū)域為客戶提供全面服務。

記者獲悉，截至2008年一季度末，集團客戶部所轄客戶貸款余額為17586.17億元，占全行對公貸款的68.36%。不良貸款余額(按五級分類口徑)為268.25億元，不良率為1.53%。表外業(yè)務余額為6125.44億元，占集團客戶部所轄客戶信貸余額的25.83%。

截至2008年一季度末，信用等級為A級(含)和a級(含)以上客戶貸款余額合計15213.68億元，占比86.51%。

不過，在章更生看來，有了容量、硬件、管理、服務及集團客戶這一平臺作保障，并不意味著建設銀行的轉型之路就必然順風順水。畢竟轉型成功與否，考量的不僅是一兩個讓人眼前一亮的平臺建設或者營銷成果，更重要的是整體資源的合理配置和內部機制的進一步優(yōu)化改革。