他們都是在四大行上市的關鍵時刻入主四大行，可謂臨危受命。他們都有鮮明的個性和特點,他們對待生活、對待娛樂、對待事業(yè)的態(tài)度在對各自銀行的經(jīng)營管理中得以充分體現(xiàn),從而對各自銀行的改革進程產(chǎn)生決定性的影響

浪尖上的四大行長

中國建設銀行和中國銀行率先在香港完成上市,并創(chuàng)下了多個紀錄,被認為是兩家銀行在銀改之路上邁出的歷史性一步。建行、中行的股份制改造也時時刺激著另外兩家國有商業(yè)銀行——中國工商銀行和中國農(nóng)業(yè)銀行。

它們也幾乎使出了渾身解數(shù),誰都不愿看到自己的股改問題久拖不決。畢竟2006年年底,是中國國有商業(yè)銀行上市的“大限”。

而當初政府對于各大行最高領導層的重新任命和換血預示著國家對于銀改的堅定決心，中國銀行業(yè)已經(jīng)到了非改革不可的地步。中行和建行新董事長、新行長的上任,可以看作是銀行改革的第一步。中央?yún)R金公司副總裁李笑明表示,中行和建行股改涉及到建立良好的公司治理結(jié)構(gòu),實行董事長與行長的分設,符合現(xiàn)代商業(yè)銀行的模式。在此前,國內(nèi)唯獨四大國有商業(yè)銀行在董事長與行長的職位設置上與其他銀行不同：工行、農(nóng)行、建行一直未設董事長,中行雖然有董事長一職,但是董事長和行長一直都由一人兼任。

《新快報》認為,李禮輝、常振明接掌中行、建行，中行、建行董事長和行長的“兩權(quán)分立”將有利于兩大行明確出資人與管理人之間的職責,為其上市鋪路。英國《金融時報》也在文章中表示,中國兩大銀行調(diào)整高層人馬，為在海外上市努力，中國建設銀行和中國銀行對高級管理層作出的調(diào)整,表明這兩家國有銀行努力在海外上市前改善經(jīng)營和公司治理。為了減輕投資者的擔憂,此次調(diào)整把董事長與行長的職責分離,并在高級管理層中引入新面孔。

建行常振明:下棋習慣中盤發(fā)力

一直以來被公認為是“少壯派”的金融界精英常振明,在建行改革的關鍵時刻,被推到了風口浪尖上。《圍棋天地》雜志曾刊載常振明的一位美國棋友的回憶文章,說常振明下棋沉著冷靜,習慣中盤發(fā)力,即使開局不利也往往能后發(fā)制人,打敗了在紐約的眾多韓國圍棋高手。而臨危受命對他而言已經(jīng)不是第一次,早在拯救中信嘉華銀行的過程中,常振明就為海內(nèi)外金融界所熟悉。

“建立一支高效、專業(yè)、具有活力的經(jīng)營團隊,以出色地執(zhí)行董事會制定的戰(zhàn)略,爭取在一段時間內(nèi)完成從地域化管理模式向以業(yè)務線為主的管理模式轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)業(yè)務經(jīng)營模式向多樣化、綜合性轉(zhuǎn)變?！边@是常振明履新之初的“三把火”。

非常細心是常振明比較鮮明的工作作風。“他的管理很具體、細致,對業(yè)務細節(jié)都非常清楚?！蹦Ω康だ驴偨?jīng)理、亞太區(qū)副主席兼中國投資銀行業(yè)務主管吳長根對本刊記者說。

在上任之初,常振明就給自己定下了近期目標:通過治理結(jié)構(gòu)的改革,在公司治理和國際通行的資產(chǎn)和股本凈回報率等財務指標方面,達到監(jiān)管部門提出的要求,并保證排名在全球100家大銀行之列。

2005年9月,中國建設銀行榮獲2005年“中國最佳銀行”稱號,是本年度中國銀行業(yè)中唯一獲此殊榮的銀行。今年6月,中國建設銀行在英國《銀行家》雜志發(fā)布的“中國銀行業(yè)100強排行榜”中位居榜首。

作為一家國有商業(yè)銀行,建行經(jīng)歷了大規(guī)模財務重組、完善治理結(jié)構(gòu)、再造業(yè)務流程、引進戰(zhàn)略投資者等股改環(huán)節(jié),這對其他商業(yè)銀行來說很具現(xiàn)實參考意義。

2005年10月27日上午10時,作為中國四大國有商業(yè)銀行之一的中國建設銀行在香港聯(lián)合交易所正式掛牌上市。這是國務院決定對國有獨資商業(yè)銀行實施股份制改造兩年來,首家實現(xiàn)公開發(fā)行上市的中國國有商業(yè)銀行。國際金融界將建行的上市,評價為中國銀行業(yè)改革的分水嶺。美林、高盛、瑞銀等多家正在或爭取參與中行或工行上市項目的國際投資銀行,它們均認為,建行上市項目做得“非常漂亮”,令同行羨慕,建行上市在很多方面成為后面3家國有商業(yè)銀行IPO的“基準”。

從10月初開始,董事長郭樹清和行長常振明就帶領建行的整個路演團隊,馬不停蹄地奔赴全球各大金融城市,為建行的IPO進行路演。最后,超過80%的機構(gòu)投資者都下了訂單。這樣高的比例,承銷商們都認為實屬少見。經(jīng)過連續(xù)兩周的全球路演,常振明的生物鐘已經(jīng)完全被打亂,他幾乎一夜沒睡,一直在看紐約股市的走勢。

常振明為建行定下了今后發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標是:用3年左右的時間將建行改造成資本充足、內(nèi)控嚴密、運營安全、服務和效益良好、具有國際競爭能力的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行,10年內(nèi)成為中國銀行業(yè)股東價值創(chuàng)造領先的綜合性股份制商業(yè)銀行。

    中行李禮輝:意志將推進革新

繼中國建設銀行之后,中國銀行在香港高調(diào)上市,牽動和激勵著很多關心中國金融改革人的心,作為一行之長,
54歲的李禮輝肩上的擔子也著實不輕。我們在關注中國銀行上市的同時,也在關注著推動中行上市的李禮輝。自上任以來,他和他所帶領的中行的一舉一動無時無刻不在吸引著我們的眼球。

李禮輝調(diào)任中國銀行行長恰逢中國銀行股改的緊要關頭,中國銀行股份責任有限公司成立之際。

業(yè)內(nèi)人士認為,中國銀行未來會選擇在香港、美國等地上市,因此由一名具有海外工作經(jīng)驗、熟知海外資本市場的人繼任新掌門,將是一個上選。李禮輝在香港和新加坡工作數(shù)年,而且對當?shù)胤?、監(jiān)管法規(guī)深有了解,這有助于中行未來的上市工作。

李禮輝上任后遇到的最大挑戰(zhàn)之一就是人力資源改革。如何解決國有銀行冗員問題,整合現(xiàn)有人力資源,是改革的重頭戲。中行宣布了在外界看來操作難度系數(shù)極大的“三不”政策:不大規(guī)模裁員,不搞強迫提前退休,不搞買斷工齡。

對此,李禮輝自有一番解釋:“員工安置并不會這么簡單,如果處理不當成本可能會更高?！彼谋P算是,如果能拓展一些新的業(yè)務,比如更多交叉銷售一些保險產(chǎn)品、基金產(chǎn)品,就可能需要增加很多人?！叭硕嗳松偈窍鄬Ω拍??！崩疃Y輝說:“22萬人如果都能在自己崗位上給銀行帶來收益,也不會覺得多。”

此外,財務會計制度、風險內(nèi)控體系以及信息披露制度的變革,在過去、現(xiàn)在以及未來持續(xù)考驗著這位改革者的智慧和勇氣。

與石油、電信業(yè)的大規(guī)模重組相比,中國銀行業(yè)的資產(chǎn)、負債、人事乃至體制的積弊更深,引發(fā)的爭議也更為頻繁和激烈;從戰(zhàn)略投資者的引進、上市時機的選擇到公司治理機制的建立,從人事改革到IT系統(tǒng)再造,都是牽一發(fā)而動全身。

上任近一年,他迎來了中行改革的又一重要戰(zhàn)役:引進戰(zhàn)略投資者。他希望能以此促使中行真正轉(zhuǎn)變?yōu)檫_標的上市公司.圍繞這一目標,中行在財務會計制度和信息披露制度上有了根本性的變化。他明確表明,中行要通過引進戰(zhàn)略投資者而引進先進的標的上市公司。圍繞這一目標,中行理念、制度、技術和人才,使中行從一個大型國有企業(yè)真正轉(zhuǎn)變成為一個符合上市標準的上市公司。

李禮輝曾對《財經(jīng)》表示,作為行長,已然“能夠感受到來自內(nèi)外的壓力,而且是隨時隨地的壓力”。可他沒有預料到的是,2005年對于中國銀行和他來說竟如此沉重:從哈爾濱河松街支行的“高山案”,到大連的基層“輸機員”案,再到北京森豪公寓騙貸案。中行的負面新聞不時出現(xiàn)在媒體上,這如同惡臭的污泥裹住了中行前進的腳步。李禮輝“狠下重手”,在全行范圍內(nèi)進行了一場大規(guī)模的“門戶清理”活動。據(jù)其新聞發(fā)言人披露,在此次案件專項治理過程中,中行各級行的31名正副行長被免職、3045名違規(guī)違紀人員受到處理。

李禮輝相信,改革者的意志將推進革新。他帶領中行大力推進流程整合和機構(gòu)重組,以提高集約化的程度,實行扁平化管理。

中行吸取了當年中國銀行(香港)上市的經(jīng)驗,近兩年來中行一直在主動地調(diào)整業(yè)務和客戶結(jié)構(gòu),完善風險管理體系。已經(jīng)調(diào)整了的風險管理組織架構(gòu),實施風險政策分層管理,將風險管理政策分為董事會、管理層、業(yè)務操作層面分別管理,不同層次的授信政策有相應的批準程序。其中風險政策委員會為董事會的下設機構(gòu),負責審定重大風險管理政策制度,并監(jiān)督執(zhí)行;中行還對現(xiàn)有的風險管理政策制度進行了集中清理,確定風險管理的政策制度框架和管理流程,并通過整合業(yè)務流程,加強風險集中管理。

如果說,2005年對中國銀行和李禮輝是考驗之年,那么2006年,則可以稱得上是收獲之年。

2006年6月1日,中國銀行在香港成功上市,為近6年來全球公司IPO籌資最高金額;亞洲除日本地區(qū)以外規(guī)模最大的IPO;中國企業(yè)規(guī)模最大的IPO;中國四家國有商業(yè)銀行中第一家整體改制及整體海外上市。在慶祝酒會上,李禮輝臉頰深深的酒窩反映著內(nèi)心的喜悅與滿足。

2006年7月1日,中國銀行公布了2005年年報:去年各項業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展,實現(xiàn)凈利潤275億元,比2004年增長31%;資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善,不良貸款比率為4.62%,較上年末下降0.5個百分點;資本充足率10.42%,較上年末增長0.38個百分點。

2006年7月5日,中國銀行A股按計劃在上海證券交易所鳴鑼上市。它取代中國石化成為上證指數(shù)的第一大權(quán)重股,加大了A股中金融股的權(quán)重,加速了中國股市金融板塊的形成。李禮輝對開盤表現(xiàn)非常滿意,他表示,目前改革已取得了很好成效。過去一年中,中行員工的薪酬水平有了一定的提高,2006年工資會隨著績效逐漸增加。

關于首席風險官和財務官何時到位的問題,李禮輝近日對媒體透露,中行正在和國際獵頭公司接洽,目前已有初步人選,估計到位還需要幾個月時間。

面對年底銀行業(yè)即將全面開放的現(xiàn)實,李禮輝視之為機遇,而非威脅。在他看來,中行在國際市場中經(jīng)營的時間最長,因此具有和外國銀行競爭的成功經(jīng)驗。特別是外匯業(yè)務長期以來一直完全開放;中行在許多國際產(chǎn)品如結(jié)算、貿(mào)易融資等方面取得了成功。同時,中銀香港在香港市場一直與許多國際大銀行成功地進行競爭。

工行楊凱生:目前一切盡在掌握

繼中信集團副總經(jīng)理常振明調(diào)任建設銀行行長、海南省副省長李禮輝調(diào)任中國銀行行長之后,中國工商銀行也迎來了自己的新任行長。

華融資產(chǎn)管理公司前總裁楊凱生一直被認為是學者型官員,著書多部,發(fā)表在國家級刊物論文多篇?！八且晃患扔袊H化理念又深諳國內(nèi)商業(yè)銀行運作實踐,思維敏銳的專家領導?！边@是曾經(jīng)采訪過楊凱生的一位記者對他的評價。2001年,《財富》中文版毫不吝惜地將楊凱生評為當年中國最杰出的八大商人之一。

“工行的目標是爭取在今年年內(nèi)擇機,在合適的地點、用合適的方式公開上市。上市地點和方式并不完全取決于我們。我們會抓緊制訂方案,盡快上報。只要條件允許,在完成境外上市后,我們也愿意盡快在A股上市?！惫ば行虚L楊凱生在前不久對媒體表示,“目前一切都在按計劃展開,盡在掌握?！?/P>

2005年10月27日,建行股票在香港聯(lián)交所主板市場正式掛牌交易,繼建行上市后,中國最大的商業(yè)銀行工商銀行也完成了上市前改制的關鍵一步——工商銀行股份公司也于次日正式掛牌成立,并將于今年下半年上市。工行已經(jīng)沖到了“臨門一腳”的重要關頭。

工行年報顯示,2004年年末,全行不良資產(chǎn)余額8122.23億元,不良資產(chǎn)率降至14.32%,不良貸款率下降至18.99%。2001年至2004年工行非信貸類不良資產(chǎn)的處置保持在年均約250億元的速度。工行深受不良資產(chǎn)之累。當時楊凱生提出,解決國有商業(yè)銀行的不良貸款問題,當前的重點是存量如何處置,其次才是增量怎樣控制。把不良貸款的包袱徹底卸下來是國有銀行改制上市的前提。采用市場化手段處置不良貸款是必然的選擇。

為了跨越不良資產(chǎn)的門檻,工行制定了嚴格的時間表:2006年底前完成財務重組。楊凱生到任,使工行股改步伐開始提速。自2005年4月份改革方案獲得國務院的批準以后,工行股份制改造一直緊鑼密鼓地進行:6月完成財務重組,10月28日成立中國工商銀行股份有限公司,2006年1月與境外戰(zhàn)略投資者簽署戰(zhàn)略投資與合作協(xié)議。

從今年初的工行分行黨委書記、行長會議上傳出的消息:未來一年里,中國工商銀行總行的部門設置將會大變樣。行長楊凱生今年將著重帶領全行進行部門重組,他表示,該行目前的部門設置及分工不盡合理,已經(jīng)成為工行開拓業(yè)績的障礙,需要盡快改革。該項改革已率先從信貸管理、資金營運和會計結(jié)算三個部門開始實施。

“從某種意義上說,會計結(jié)算不是一個內(nèi)部部門,而是個一線部門,是業(yè)務部門。但現(xiàn)在,我們都把這個部門當成內(nèi)部部門在管理,這對工行發(fā)展結(jié)算業(yè)務沒有好處?！贬槍ば袑ν獾慕Y(jié)算營銷與銀行內(nèi)部的會計管理職能同在一個部門的現(xiàn)象，楊凱生如是說。多年的銀行工作經(jīng)驗使其對業(yè)務非常熟悉?！八且粋€踏實、務實的人?！爆F(xiàn)任摩根士丹利董事總經(jīng)理吳長根強調(diào)說。

與此相應的是,工行的資金、財務、會計體制改革仍將在2006年繼續(xù)。這項改革主要是以一級分行為基本資金池,整合本外幣資金交易平臺,全面實行新的財務會計管理制度,在核算體制上,進一步實施經(jīng)營主體和會計主體的分離,實施本外幣清算一體化。

這項改革與總行部門設置改革以及激勵約束機制改革一并成為工行2006年度三大改革。

在今年“第二屆金融改革高層論壇”上楊凱生透露,“目前由美林集團、中金公司投行團、瑞士信貸、德意志銀行、工商東亞組成的承銷團已經(jīng)進場工作,安永會計師事務所對工行2005年年度報告的國際審計已經(jīng)基本結(jié)束,有關工行上市的法律事務、盡職調(diào)查及各項準備工作也已經(jīng)開始?！?/P>

股份制改革是工行發(fā)展史上的里程碑,也是現(xiàn)代金融企業(yè)建設新的起點。一年來,楊凱生帶領全行著手建立了規(guī)范高效的公司法人治理機制,協(xié)調(diào)推進了內(nèi)部管理體制改革,加快建設了全面風險管理體系,建立了內(nèi)部控制體系。其次,股份制改革有力地推進了工行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展,實現(xiàn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、收益結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和分銷渠道結(jié)構(gòu)的良性轉(zhuǎn)變。

“今后,工商銀行將根據(jù)‘內(nèi)外并舉,協(xié)調(diào)發(fā)展’的思路,采用‘內(nèi)部經(jīng)營+母子公司’的混合模式嘗試開展綜合化經(jīng)營。此外,工商銀行還將大力推進金融創(chuàng)新。在開展綜合化經(jīng)營過程中,工商銀行將盡量減少利益沖突,保持業(yè)務的公平性,防范和化解可能出現(xiàn)的金融風險。”楊凱生在前不久接受媒體采訪時談到了今后工行發(fā)展的重點。正如吳長根所形容的,楊凱生是一個極具戰(zhàn)略眼光的行長。

今年是工商銀行實施新的發(fā)展戰(zhàn)略、深入推進“兩個根本轉(zhuǎn)變”的起步之年,也是工商銀行在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)基礎上整體構(gòu)建現(xiàn)代金融企業(yè)制度、創(chuàng)造條件公開發(fā)行上市的關鍵一年。在新形勢下,如何在資本的剛性約束和日趨復雜的市場環(huán)境中保持公司價值的持續(xù)增長，成為工商銀行以及楊凱生面對的重大考驗。

    農(nóng)行楊明生:不怕問題多

作為中國農(nóng)業(yè)銀行的掌門人,楊明生肩負著絕對的歷史重任,這位被業(yè)界稱為后來居上的中國銀行家,在他的施政綱要里將要如何面對這次歷史性的變革呢?

2003年9月,曾任農(nóng)行黨委副書記、副行長的楊明生被中組部任命為農(nóng)行黨委書記兼行長。人事調(diào)整是楊明生正式就任農(nóng)行行長以后的第一項大動作,也是農(nóng)行這3年多來的第一次人事大調(diào)整。而作為四大銀行改革最難啃的一塊骨頭,這次干部人事調(diào)整僅僅是農(nóng)行改革的一個開始。

據(jù)農(nóng)行有關人士介紹,從2003年10月下旬開始,農(nóng)行就開始了這場人事大調(diào)整。調(diào)整首先從中層干部開始,幾乎所有的中層干部都在這次調(diào)整中變換了自己的角色。

“如果要按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理模式對農(nóng)行的管理體制進行再造,首先必須進行‘自上而下’的人事改革,然后再是經(jīng)營指標改革、薪酬改革等。”楊明生很早就表示,“人事改革做不好,其他的一切改革都將大打折扣。”

中層干部的調(diào)整只是楊明生就任農(nóng)行行長之后推進的眾多改革措施的一個開始。部門、網(wǎng)點的撤并與人員的精簡也在同時進行。一些長期虧損的網(wǎng)點和落后地區(qū)業(yè)務量很少的網(wǎng)點被撤銷,其工作人員將采取一次性買斷工齡、提前退休等多種方式來解決出路。

從2003年下半年起,一項名為“貸后管理”的工程在農(nóng)行內(nèi)部大規(guī)模鋪開。農(nóng)行行長楊明生希望通過強化貸后管理,使農(nóng)行的資產(chǎn)質(zhì)量發(fā)生脫胎換骨的變化,屆時該行的股份制改造自然水到渠成。

“外界關心的是農(nóng)行的股改方案,而我關心的是如何為股份制改造創(chuàng)造條件?！睏蠲魃涨皩τ浾哒f,“股份制改造的核心是經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換,如果經(jīng)營機制不轉(zhuǎn)換、治理結(jié)構(gòu)不完善,股份制改造只不過是走了個形式?！?/P>

農(nóng)行還對全系統(tǒng)推行貸后管理做出了3年規(guī)劃。2004年是農(nóng)行貸后管理的“基礎年”。2005年是貸后管理“提高年”。2006年則稱為貸后管理“規(guī)范年”。實現(xiàn)了資產(chǎn)質(zhì)量的根本好轉(zhuǎn),農(nóng)行的股份制改造才可以提上議事日程?！鞍压煞葜聘脑斓幕A打好,農(nóng)行才會少走彎路?！睏蠲魃?jīng)常這么說。

在2004年舉行的國際金融服務論壇上,楊明生說:“我的推算是農(nóng)行股改上市在一兩年內(nèi)還只能是做準備?！?/P>

在其他3家國有商業(yè)銀行紛紛完成上市或準備上市,進行機構(gòu)和業(yè)務的重組與人事制度改革、建立良好的公司治理時,農(nóng)行還在為一些具體的業(yè)務問題而感到頭疼,還在通過對中層干部的調(diào)動來實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化。農(nóng)行與其他三大銀行的差距仍然很大。

正如京華山—國際(香港)有限公司的董事、研究員尤浩然對《華人世界》分析的:“農(nóng)業(yè)銀行比較特別。因為農(nóng)村金融服務都歸它管,因此貸款等方面的質(zhì)素都相對比較差一點?！彼硎?農(nóng)行的歷史包袱最重,因此股改需要更多的時間。

冰凍三尺,非一日之寒。農(nóng)行宣傳部一位處長表示,在農(nóng)行沉重的歷史包袱和不容樂觀的現(xiàn)狀下,農(nóng)行要通過改革成為具有國際競爭力的大銀行,恐怕非一日之功。

在中國農(nóng)業(yè)銀行2005年年中全國分行行長會議上,在談到農(nóng)行股份制改革問題時,楊明生指出,當前和今后一個時期農(nóng)行重點是摸清家底,做實資產(chǎn)質(zhì)量和財務基礎以及繼續(xù)深化內(nèi)部機制改革等幾項工作。

他同時強調(diào),盡管農(nóng)行在四大行中問題最多,重組起來也勢必比較花時間,“但是我們不懼怕這些?！痹跅蠲魃难劾?農(nóng)行對股份制改革的探索正沿著既定的目標穩(wěn)步推進,逐漸深化。

之所以“不懼怕”,除了改革實踐支撐外,楊明生還有自己的邏輯:“一行一策”是中央對國有銀行改革的既定方針,只對他行改革羨慕、推崇,不正視自身差距,或看不到已做出的努力,悲觀、無所作為,不是我們對改革應有的態(tài)度。

盡管規(guī)模不小、“問題最多”,但農(nóng)行目前正在竭力擺脫往日里留給投資者的不好印象。據(jù)悉,近年來,農(nóng)行的資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善,盈利能力大大增強,股份制改革的基礎逐步得到夯實。

楊明生日前在河北調(diào)研時指出,農(nóng)行股改“農(nóng)”字不能丟,縣域金融是農(nóng)行下一步改革發(fā)展的重點,農(nóng)行要充分發(fā)揮在縣域商業(yè)金融中的主渠道作用。

在日前舉行的農(nóng)行和中國人壽在北京聯(lián)合舉行的“合作十五周年慶典暨銀保新產(chǎn)品發(fā)布會”上,中國人壽保險公司董事長楊超表示希望與中國農(nóng)業(yè)銀行嘗試在股權(quán)方面的合作。楊明生則做出了更為積極的回應：“對未來預期我是非常樂觀的?！彼硎?非常希望在農(nóng)行與中國人壽已有業(yè)務合作的基礎上,建立起資本的紐帶關系。

一位接近農(nóng)行高層的人士向媒體表示,中國人壽作為最大的一家保險公司,是農(nóng)行戰(zhàn)略投資者的首選,但并不是唯一的選擇。農(nóng)行目前正在進行股改,也在積極地引入戰(zhàn)略投資者,但選擇面很廣?！拔覀冏钕Ｍ业侥軌蚋r(nóng)行形成密切合作關系的戰(zhàn)略投資者。簡單的股權(quán)合作不一定是最密切的合作,最好是在業(yè)務上能夠真正融合在一起。”

東方財富網(wǎng)  2006-8-14 15:54:00 王穎娜   華人世界