5月30日，華泰公司的員工們收到了董事長兼CEO王梓木的一封信，信的大致內(nèi)容可以概括為一句話：卸任CEO，由公司現(xiàn)任投資首席運營官(投資COO)趙明浩接任。

這是華泰成立近10年來，有關(guān)總經(jīng)理職務(wù)第五次人事更迭。與其他金融企業(yè)比起來，如此頻繁的高管變動極為少見。

與此同時，曾經(jīng)位居財險第二梯隊之首的華泰，如今已排在十名之外，落后于一批后起之秀。

“在經(jīng)歷了業(yè)務(wù)質(zhì)量提升后，由于缺乏懂得開拓市場的中資保險職業(yè)經(jīng)理人，華泰正陷在如何做大的困局之中。”一位曾擔任華泰高管的人士對頻繁的人事更迭與業(yè)績的發(fā)展的關(guān)聯(lián)性做出解釋。

高管頻換

王梓木在給員工的信中是這樣陳述自己的卸任理由的：隨著公司規(guī)模的擴大，尤其是去年成立了華泰人壽和華泰資產(chǎn)管理公司，公司集團化的構(gòu)架初步形成，公司治理的要求逐步提升，公司管理工作也日趨繁重。為了適應公司加速發(fā)展的需要，進一步提高公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，我向公司董事會推薦趙明浩擔任公司總經(jīng)理兼 CEO。

事實上，董事長、CEO由王梓木一肩挑的局面是在華泰成立6年后才出現(xiàn)的。

華泰保險由王梓木一手創(chuàng)辦。1996年，王梓木從原國家經(jīng)貿(mào)委綜合司副司長的位置上下海，集合60余家大型企業(yè)股東，以13.33億的巨額注冊資本金起家。

當時，缺乏保險經(jīng)驗的華泰為了能夠迅速搭建起隊伍和開拓市場，王梓木將已經(jīng)從中國人保退休的于葆忠請來擔任總經(jīng)理。

華泰的局面迅速打開。公司成立后的連續(xù)三年，保費規(guī)模成倍翻番，在北京市場的保費量甚至超過平安和太平洋，名列市場第二。

1999年4月，于葆忠因“超齡服役”過久而退休。華泰又從人保請來年富力強的劉學涌。此后不久，安達信的入場讓華泰從超高的業(yè)績增長的喜悅中驚醒，非正常的人事更迭也由此開始。

2000年，華泰提出上市口號，安達信會計事務(wù)所的審計結(jié)果卻是，華泰年綜合成本率在130%以上。這意味著，每收100萬的保費，華泰就要賠30多萬。結(jié)論是：1996年至2000年，華泰的保險業(yè)務(wù)虧損近4個億。

給王梓木帶來另一次震動的是1999年對平安財險的一次考察，這次考察讓王梓木堅信，“承保業(yè)務(wù)同樣可以創(chuàng)造利潤?！睘榱讼衿桨矊W習，王梓木用謙虛和誠意打動了時任平安財險副總的臧家瑞以及蔡生等20多名平安骨干的加盟。

2000年召開的香山會議可以看作是華泰“業(yè)務(wù)改造，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌”的揭幕式。華泰提出，由規(guī)模向效益轉(zhuǎn)軌，提升業(yè)務(wù)質(zhì)量。

當年，華泰的業(yè)務(wù)增長由1999年的100%幾乎陡降為零。但承保質(zhì)量卻逐漸提高，2001年，華泰綜合賠付率49.13%，比上年下降了35個百分點；綜合成本率也下降了35個百分點。據(jù)當時曾任高管的人士回憶，事實上華泰在那一年的承保業(yè)務(wù)已經(jīng)扭虧。但這一說法，并沒有在華泰的財務(wù)報表上得到印證。

令人難以理解的是，在公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)良性轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時刻，劉學涌卻在2002年初，提前內(nèi)退了，當時劉的年齡只有56歲。有說法稱，王梓木認為，劉的能力有限。

隨后，華泰推行CEO制度，王梓木被選舉為董事長兼CEO。但非保險從業(yè)出身的王梓木迫切需要更加專業(yè)的左膀右臂，來執(zhí)行他的理念。

2002年7月，來自香港的陳耀中出任華泰常務(wù)副總經(jīng)理兼保險首席運營官(保險COO)。隨后的兩年是華泰改革最為激烈的時刻：分支機構(gòu)停建、壓縮車險業(yè)務(wù)、提高核保標準、員工實行末位淘汰等。

這一時期，近1/4的人離開了華泰，其中包括兩位副總經(jīng)理：蔡生和臧家瑞。

但2003年年報顯示，華泰在成立7年后終于實現(xiàn)了第一次承保盈利。

如此嬌人的業(yè)績，并沒能使陳耀中修得正果。2004年陳耀中離任，協(xié)約中本應任職三年的他只完成了任期的一半。

一種說法是，陳耀輝的離開是王梓木與參股外資方ACE之間爭奪公司掌控權(quán)的犧牲品。因為，受王梓木之邀加盟的陳耀輝總是在王與ACE的分歧中左右為難，很難擺平二者的關(guān)系，就此ACE提出條件，要其離開。

  ACE掌控

美國ACE集團的到來一直被王梓木看作是華泰再造的重要推動力。

當時華泰已經(jīng)歷時兩年進行了業(yè)務(wù)清理和整頓，這種理性的發(fā)展思路和領(lǐng)先于國內(nèi)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使其具備了與國際投資者對話的基礎(chǔ)和信心。2002年，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、完善公司治理，華泰在當時的財險公司中，首家引入了國際戰(zhàn)略合作者——美國ACE集團。

ACE集團以三家公司名義持股，累計擁有華泰22.13%的股份，成為華泰事實上的第一大股東。但按照當初的參股協(xié)議，ACE對華泰并非“并購”或 “接管”，因此，僅向董事會派出了三名董事，并在華泰董事會的預算審核委員會、審計委員會、薪酬委員會中各有一名委員。ACE沒有派人直接進入華泰的最高管理層，而是采取了顧問咨詢和技術(shù)支持的模式，參與公司的決策程序和經(jīng)營管理。

但是，經(jīng)歷了幾次高管人事變動后的華泰，其經(jīng)營管理層出現(xiàn)了本土職業(yè)經(jīng)理人的缺位。2004年3月，繼蔡生之后，副總經(jīng)理臧家瑞離開，自此，華泰高管中不再有本土資深財險管理者在位。隨后陳耀中離職，來自ACE的張嘉齡繼任常務(wù)副總經(jīng)理兼保險COO，實際上代表ACE掌控了華泰財險業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營。

現(xiàn)在的華泰，其核保部和理賠部的最高負責人都來自ACE。以王梓木為主的中方管理者則牢牢掌握著人事權(quán)和財權(quán)。

規(guī)模困局

2003年實現(xiàn)第一次承保利潤后，王梓木認為華泰轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略初步告捷。2004年，將公司的戰(zhàn)略重點由“調(diào)整”改為“發(fā)展”。

“保險業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟，在強調(diào)質(zhì)量的同時，企業(yè)要成長就必須要發(fā)展規(guī)模。”某財險公司高管認為，當前擺在華泰面前的正是這樣一個難題。

自從2000年開始進行調(diào)整，華泰的業(yè)務(wù)市場排名就一路下滑。由當初的第四，下滑到2005年底的第11名。

但王梓木對此并不擔心，六年前提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的他一直向外界強調(diào)效益第一的思路。只是，當戰(zhàn)略由調(diào)整轉(zhuǎn)向“發(fā)展”后，規(guī)模便是一個不可能不考慮的重點。

事實上，在提升業(yè)務(wù)質(zhì)量的同時，不犧牲規(guī)模，在華泰曾經(jīng)有過這樣成功的案例。

2003年，由于提高核保標準，占據(jù)華泰業(yè)務(wù)比重30%的北京分公司保費收入一落千丈，由最高時的一天200萬到300萬，降到每天最多進賬50多萬，最低則只有十幾萬。情急之下，當時擔任華泰副總經(jīng)理的臧家瑞親自兼任北京分公司總經(jīng)理，當年將北分的利潤扳回到6000多萬。但是，隨著2004年臧家瑞的離開，這種成功并沒得到延續(xù)和推廣。

由于缺乏真正了解市場的本土職業(yè)經(jīng)理人，華泰開始面臨業(yè)務(wù)質(zhì)量改善后，如何做大規(guī)模的難題？

某業(yè)內(nèi)人士認為，來自海外的職業(yè)經(jīng)理人大多缺乏對本土市場的了解，因此，非常小心謹慎，不敢大規(guī)模的發(fā)展業(yè)務(wù)。而外方股東也是出于風險的擔心，一心只求不要虧錢。

由于本土職業(yè)經(jīng)理人的紛紛離開，一心實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的華泰似乎只把好事做到了一半。

2006年06月05日 經(jīng)濟觀察報  袁滿