證券時(shí)報(bào)兩會(huì)報(bào)道組

●平安集團(tuán)治理模式簡單地說就是16個(gè)字：集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市

●平安保險(xiǎn)在全國擁有3700多萬名個(gè)人客戶、200萬名公司客戶以及20多萬名銷售人員，必須建立統(tǒng)一的信息平臺、實(shí)現(xiàn)客戶資源共享，這就是平安打造金融控股集團(tuán)夢想的實(shí)質(zhì)。

如果不是因?yàn)殚_兩會(huì)，記者難以有機(jī)會(huì)如此近距離接觸馬明哲，也遑論三訪馬明哲了。

3月3日，第一次采訪馬明哲，地點(diǎn)在政協(xié)經(jīng)濟(jì)組的駐地賓館———京豐賓館。馬明哲笑談平安A股上市的感受，“心里很平靜，但這對平安來說卻非常重要。”

3月5日，第二次采訪馬明哲，是他在參加政協(xié)小組會(huì)議的討論間隙。馬明哲向記者介紹了他向兩會(huì)提交的議案內(nèi)容和對保險(xiǎn)行業(yè)的認(rèn)識。

3月9日，再一次遇見馬明哲，地點(diǎn)在人民大會(huì)堂。馬明哲用了整整三個(gè)小時(shí)詳細(xì)剖析了他的金融控股夢想和發(fā)展戰(zhàn)略，就像家長講述孩子成長故事一般充滿慈愛之情。

用10年總結(jié)了16個(gè)字

馬明哲介紹，平安集團(tuán)的治理模式簡單地說就是16個(gè)字：集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市?！暗@16個(gè)字，卻是我花了10多年的時(shí)間才建立起來的。”馬明哲說。

馬明哲介紹平安集團(tuán)的主要資產(chǎn)完全是爛熟于胸：平安集團(tuán)用了19年的時(shí)間，搭建了我國第一家以保險(xiǎn)為核心，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。據(jù)悉，截至目前，平安集團(tuán)控股了平安壽險(xiǎn)、平安產(chǎn)險(xiǎn)、平安信托、平安養(yǎng)老險(xiǎn)、平安健康險(xiǎn)、平安資產(chǎn)管理、深圳市商業(yè)銀行、平安保險(xiǎn)海外控股等企業(yè)。其中，平安信托持有平安證券64.1%的股權(quán)，深圳市商業(yè)銀行持有平安銀行100%的股權(quán)。

馬明哲介紹，平安集團(tuán)的集團(tuán)控股模式，與一般意義上的金融混業(yè)經(jīng)營有本質(zhì)不同。從集團(tuán)層面上來看，屬于分業(yè)式金融控股，即平安集團(tuán)本身不經(jīng)營任何具體業(yè)務(wù)，但它旗下卻分別控股設(shè)立了平安壽險(xiǎn)、平安產(chǎn)險(xiǎn)、平安信托等八個(gè)子公司。從子公司的層面來看，又屬于金融混業(yè)交叉持股，平安信托控股平安證券、深圳市商業(yè)銀行控股平安銀行，平安壽險(xiǎn)參股民生銀行等多家金融企業(yè)。

他表示，對于平安來說，金融企業(yè)的投資分為戰(zhàn)略性投資和被動(dòng)的財(cái)務(wù)投資：如果是戰(zhàn)略性投資，這屬于平安集團(tuán)的考慮范疇；如果是被動(dòng)的財(cái)務(wù)投資，則每個(gè)子公司都擁有充分的自由。馬明哲說，經(jīng)常有記者問他會(huì)不會(huì)投資農(nóng)行或者其他商業(yè)銀行?！捌鋵?shí)答案非常簡單，因?yàn)槲也豢赡苣玫睫r(nóng)行的控股權(quán)，那自然不是我考慮的范疇。同時(shí)，投與不投完全是各子公司的選擇，他們可以告訴我也可以不告訴我?！?/P>

馬明哲笑稱，“平安集團(tuán)連開個(gè)小賣鋪的權(quán)利都沒有！”這實(shí)際上指的就是，平安集團(tuán)作為一個(gè)金融投資控股公司，集團(tuán)本身不經(jīng)營任何具體業(yè)務(wù)。它的主要任務(wù)是專門投資金融機(jī)構(gòu)，并對各金融子公司高比例控股，負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，代表股東管理和分配資本，并行使監(jiān)督職責(zé)。

集團(tuán)下屬的各子公司實(shí)行“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”，以獨(dú)立法人的身份，分別經(jīng)營不同的金融業(yè)務(wù)，各自資產(chǎn)獨(dú)立、人員獨(dú)立、財(cái)務(wù)獨(dú)立、機(jī)構(gòu)獨(dú)立、業(yè)務(wù)獨(dú)立，彼此之間設(shè)有嚴(yán)格的防火墻，這樣可以有效阻斷經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在不同子公司之間的傳遞。在外部監(jiān)管上，集團(tuán)接受保監(jiān)會(huì)監(jiān)管，各子公司分別接受其業(yè)務(wù)對應(yīng)監(jiān)管部門的監(jiān)管。馬明哲認(rèn)為，“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”的模式非常符合我國現(xiàn)有的法律框架，不會(huì)給監(jiān)管帶來壓力。

馬明哲再三強(qiáng)調(diào)“整體上市”這四個(gè)字。他認(rèn)為，平安保險(xiǎn)的上市主體是“平安集團(tuán)”，它能有效保證對各投資主體的資金需求，而且不會(huì)導(dǎo)致子公司控股比例的稀釋。馬明哲認(rèn)為，集團(tuán)整體上市，不僅能規(guī)避子公司分拆上市可能引發(fā)的大股東操縱等風(fēng)險(xiǎn)，而且能保證集團(tuán)公司及各子公司統(tǒng)一接受資本市場的檢驗(yàn)、監(jiān)督，有利于保持整體的較高透明度，有利于集團(tuán)根據(jù)各子公司發(fā)展需求分配集團(tuán)資本金，平衡各業(yè)務(wù)發(fā)展，降低風(fēng)險(xiǎn)。2004年6月和2007年2月，平安集團(tuán)分別在香港聯(lián)交所和上海證券交易所成功實(shí)現(xiàn)整體上市。

集團(tuán)公司

“有所為，有所不為”

馬明哲說，在集團(tuán)管控模式下，平安集團(tuán)有嚴(yán)格、明確的定位，“有所為、有所不為”，它代表了股東對子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)企劃等關(guān)鍵工作進(jìn)行管控，主要發(fā)揮“戰(zhàn)略方向盤”、“經(jīng)營紅綠燈”、“業(yè)務(wù)加油站”三大職能。

平安集團(tuán)作為“戰(zhàn)略方向盤”，負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)，通過具體的實(shí)施計(jì)劃和三年的定期滾動(dòng)計(jì)劃，結(jié)合集團(tuán)統(tǒng)一的問責(zé)制度，將戰(zhàn)略和計(jì)劃目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單位；作為“經(jīng)營紅綠燈”，負(fù)責(zé)制定清晰、透明的政策、制度、標(biāo)準(zhǔn)、鐵律，通過有效的月度經(jīng)營管理會(huì)議機(jī)制和執(zhí)行官問責(zé)制，推動(dòng)和監(jiān)控業(yè)務(wù)運(yùn)營，確保各公司的運(yùn)營符合戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)，通過月度工作的檢討，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，糾正偏差；作為“業(yè)務(wù)加油站”，負(fù)責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提供具有規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)優(yōu)勢的集中服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“降低成本、提升效率、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、支持銷售”。

“通過這三個(gè)職能，集團(tuán)與子公司的關(guān)系與職能就非常清晰，有力地促進(jìn)了集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮?！瘪R明哲說。

董事要做到

“懂事而不鬧事”

談到子公司的管理，馬明哲表示，“這的確有相當(dāng)?shù)碾y度和挑戰(zhàn)。但我們的管理主要有兩點(diǎn)：一是對子公司實(shí)行絕對控股，二是通過派駐董事，實(shí)行月度經(jīng)營報(bào)告會(huì)制度，對子公司的業(yè)務(wù)開展和風(fēng)險(xiǎn)控制做到了如指掌?！?/P>

馬明哲說，在集團(tuán)管控模式下，平安集團(tuán)以股權(quán)為紐帶，以董事會(huì)為管道，對子公司進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督與管理。平安集團(tuán)下屬各子公司擁有獨(dú)立的法人地位，擁有自己獨(dú)立、完整的法人治理體系，擁有獨(dú)立的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)。但各子公司都由集團(tuán)絕對控股，各子公司董事會(huì)的大部分董事也由集團(tuán)相關(guān)人員擔(dān)任，代表集團(tuán)的利益。對各子公司而言，平安集團(tuán)為他們提供了一個(gè)很好的、專業(yè)的董事會(huì)，一方面幫助子公司進(jìn)行重大經(jīng)營決策，一方面可以協(xié)助國家監(jiān)管機(jī)構(gòu)對子公司實(shí)施必要的、補(bǔ)充的監(jiān)管，確保各項(xiàng)監(jiān)管政策的落實(shí)，并敦促其不斷改進(jìn)經(jīng)營管理。這有效解決了現(xiàn)在許多保險(xiǎn)公司董事缺位、不到位、董事不“懂事”的問題。

此外，為強(qiáng)化集團(tuán)對各子公司的經(jīng)營管控，平安集團(tuán)在各子公司均建立月度經(jīng)營報(bào)告會(huì)制度。該制度是平安集團(tuán)與各子公司保持密切溝通、快速反應(yīng)的核心管理機(jī)制，是集團(tuán)推動(dòng)子公司經(jīng)營的發(fā)動(dòng)機(jī)和壓力器。平安集團(tuán)通過召開子公司月度經(jīng)營報(bào)告會(huì)，每月定期聽取各子公司的經(jīng)營情況報(bào)告，定期進(jìn)行分析檢討，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營需要調(diào)整資源配置，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，商議解決方案并推動(dòng)子公司落實(shí)改進(jìn)，及時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，對子公司與集團(tuán)各部門的工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

平安特色的公司治理架構(gòu)

通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級管理層四位一體的治理架構(gòu)，平安集團(tuán)形成了權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和管理層之間分工配合、相互協(xié)調(diào)、相互制衡的內(nèi)部控制運(yùn)行機(jī)制。“平安的公司治理架構(gòu)不僅在國內(nèi)領(lǐng)先，在全世界都是一流。”

馬明哲表示，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)是決定公司治理模式的基礎(chǔ)。為此，平安集團(tuán)不斷優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，是我國第一家引進(jìn)外資戰(zhàn)略投資者的保險(xiǎn)公司。從1994年開始，公司先后引入了摩根、高盛、匯豐保險(xiǎn)等海外投資者，較早形成了多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。2004年，平安集團(tuán)在境外發(fā)行股票并在香港聯(lián)交所上市之后，形成了外資、國有、民營企業(yè)、員工（通過員工受益所有權(quán)計(jì)劃受益公司股份）共同持股的格局?！捌桨布瘓F(tuán)沒有控股股東，合理均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)使全體股東都能通過股東大會(huì)平等充分地行使股東權(quán)利，為建立完善的治理結(jié)構(gòu)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！?/P>

平安集團(tuán)組建了國際化、專業(yè)化的董事會(huì)。公司現(xiàn)有19名董事會(huì)成員中，來自海外的董事有8名，均為保險(xiǎn)、會(huì)計(jì)、法律或其他專業(yè)領(lǐng)域的資深專業(yè)人士。公司還建立了獨(dú)立董事制度，目前有4名獨(dú)立董事，均為國內(nèi)外著名專業(yè)人士。同時(shí)，公司董事會(huì)下設(shè)審計(jì)、薪酬、提名3個(gè)專業(yè)委員會(huì)，由獨(dú)立非執(zhí)行董事?lián)沃魅危源_保董事會(huì)職能的充分實(shí)現(xiàn)，讓董事會(huì)真正發(fā)揮了專業(yè)決策、責(zé)任監(jiān)督的作用。

平安集團(tuán)監(jiān)事會(huì)成員中，不僅有股東代表監(jiān)事、職工代表監(jiān)事，而且還有外部監(jiān)事，能有效實(shí)施對公司董事會(huì)、高級管理人員的監(jiān)督，能有效保護(hù)公司小股東及廣大職工的合法權(quán)益。

大金融夢想的實(shí)質(zhì)

馬明哲說，公司的治理模式非常復(fù)雜，但最復(fù)雜的是如何建立一個(gè)完善的“客戶服務(wù)系統(tǒng)”，真正實(shí)現(xiàn)“一個(gè)客戶多個(gè)產(chǎn)品”。他指出，作為國際上一流的匯豐和花旗，其開發(fā)系統(tǒng)目前也只完成“80%”。

無論是談到平安證券的優(yōu)勢，還是談到未來“平安銀行”的競爭能力，馬明哲強(qiáng)調(diào)的就是———“我們平安保險(xiǎn)在全國擁有3700多萬名個(gè)人客戶、200萬名公司客戶以及20多萬名銷售人員。”這也是馬明哲打造金融控股集團(tuán)夢想的實(shí)質(zhì)：“建立統(tǒng)一的信息平臺、實(shí)現(xiàn)客戶資源共享?！?/P>

馬明哲向記者勾勒了一個(gè)客戶服務(wù)體系圖：圖的左邊是客戶，然后是渠道，渠道包括銷售人員、網(wǎng)絡(luò)平臺、電話銷售系統(tǒng)、銀行等網(wǎng)點(diǎn)等，第三層是處理中心，職能是將收集到的客戶需求匯總與處理，第四層是產(chǎn)品中心，最后是后臺。馬明哲將這些環(huán)節(jié)統(tǒng)稱為客戶銷售服務(wù)系統(tǒng)。而客戶銷售服務(wù)系統(tǒng)的連接紐帶就是信息技術(shù)系統(tǒng)，因此，馬明哲認(rèn)為，信息技術(shù)系統(tǒng)的建立與否是平安能否獲得成功的關(guān)鍵因素。

據(jù)其介紹，平安集團(tuán)在集團(tuán)層面建立了信息管理中心，作為全系統(tǒng)信息資源的管理者和信息服務(wù)的提供者，負(fù)責(zé)全集團(tuán)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)劃、所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)、新技術(shù)平臺研發(fā)、系統(tǒng)運(yùn)營維護(hù)、基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)和數(shù)據(jù)管理分析。

馬明哲透露，平安各子公司向集團(tuán)信息管理中心提出服務(wù)需求，由集團(tuán)信息管理中心提供相應(yīng)的運(yùn)營服務(wù)、項(xiàng)目交付服務(wù)、規(guī)劃服務(wù)。對各子公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各子公司是最終擁有者，具有完全的控制權(quán)和使用權(quán)。并且實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)先的數(shù)據(jù)集中、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)平臺、便捷的電子商務(wù)、規(guī)范的系統(tǒng)開發(fā)、高效的服務(wù)管理、嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)管控。

平安集團(tuán)作為綜合金融服務(wù)集團(tuán)，其下屬各子公司均有自己獨(dú)立的銷售渠道。為實(shí)現(xiàn)資源共享，提高整體協(xié)同效應(yīng)，平安集團(tuán)自2001年就已開始嘗試對各子公司的銷售渠道進(jìn)行綜合開拓，最初是在平安產(chǎn)、壽險(xiǎn)公司之間開展相互代理業(yè)務(wù)，推行交叉銷售。為更大促進(jìn)綜合開拓業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)搭建統(tǒng)一的平臺為客戶提供多種金融產(chǎn)品的目標(biāo)，平安集團(tuán)于2005年1月設(shè)立綜合開拓部，負(fù)責(zé)集團(tuán)多產(chǎn)品交叉銷售制度體系的建立，搭建交叉銷售后援支持平臺。

目前，集團(tuán)綜合開拓部定位為產(chǎn)品方的總代理，其主要職責(zé)是從客戶的特性及需求出發(fā)，統(tǒng)籌各產(chǎn)品方提供的產(chǎn)品，并根據(jù)各渠道方銷售隊(duì)伍的特色及能力，規(guī)劃渠道方適宜銷售的綜合開拓產(chǎn)品，并推動(dòng)綜合開拓銷售模式轉(zhuǎn)型，逐步實(shí)現(xiàn)“一個(gè)客戶、多個(gè)產(chǎn)品”的目標(biāo)。集團(tuán)綜合開拓部對綜合開拓業(yè)務(wù)的保費(fèi)收入、品質(zhì)及利潤達(dá)成負(fù)責(zé)。

各子公司中負(fù)責(zé)提供綜合開拓產(chǎn)品、協(xié)助其它系列開展綜合開拓業(yè)務(wù)的，簡稱為“產(chǎn)品方”；負(fù)責(zé)銷售其它系列綜合開拓產(chǎn)品的，簡稱為“銷售方”?！爱a(chǎn)品方”主要負(fù)責(zé)綜合開拓產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計(jì)開發(fā)及兩核，渠道方主要負(fù)責(zé)綜合開拓產(chǎn)品的銷售。

馬明哲說，目前平安的這個(gè)客戶銷售服務(wù)體系還正在建立和完善當(dāng)中，“再過五年，等平安的這個(gè)銷售服務(wù)體系真正建立和完善起來之后，我相信你們將見到一個(gè)全新的平安保險(xiǎn)?！?

【2007.03.12 08:11】 來源: 證券時(shí)報(bào)