《IT時代周刊》對話摩托羅拉公司執(zhí)行副總裁Ruth A. Fattori《IT時代周刊》記者/陳 實(shí)（發(fā)自上海）

    摩托羅拉，這家創(chuàng)立于1928年，被視為手機(jī)世界航空母艦的美國公司，一直是業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。在2004年被諾基亞搶下中國市場排名第一的寶座后，2005年摩托羅拉開始了反擊戰(zhàn)。1年過去了，它沒有讓人們失望！2005年，摩托羅拉在全球手機(jī)市場的份額為19%，上升了3.1個百分點(diǎn)，出貨量更是增長了40%；2006年4月公布的第1季度財報中，銷售額上升23%，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的100.1億美元！

    可是這個不知疲憊的奔跑者仍要一鼓作氣繼續(xù)其改造計劃。為了“在別人打倒你之前先錘打你自己”，摩托羅拉重組成3大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別為移動通訊事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)通訊事業(yè)部和寬帶聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部。一個原來偏重技術(shù)的、行動緩慢的摩托羅拉正向人們展示新的活力。
2006年6月3日，摩托羅拉負(fù)責(zé)全球人力資源管理的執(zhí)行副總裁Ruth A. Fattori訪華，這位18個月前加入MOTO的女性，正經(jīng)歷并推動著這場變革。為了揭示并見證這場變革，《IT時代周刊》在上海波特曼·麗嘉大酒店獨(dú)家專訪了這位充滿激情的副總裁。

    變革初期的溝通組織者

    《IT時代周刊》：摩托羅拉是家有近80年歷史的公司。悠久的歷史不僅代表有優(yōu)秀的文化沉積，也意味著一旦公司要改革，就可能面臨肌體的劇痛。近年來，摩托羅拉一直試圖通過變革來鍛造自身，打敗對手。在此過程中，HR部門扮演了怎樣的角色？

    Ruth A. Fattori：人們對未知的世界有本能的抵觸。當(dāng)變革來臨，人們對未來恐懼，開始產(chǎn)生消極抵觸情緒，擔(dān)心自己的位置、待遇受損，關(guān)心自己是否還有工作，是否還能勝任工作。產(chǎn)生這些情緒是人之常情，不僅是普通員工，除了變革發(fā)起者之外的所有人都會產(chǎn)生這樣的情緒?？蛇@些焦慮情緒會影響到他們的工作積極性，使他們落后于整個變革的進(jìn)程。因此，變革前期的溝通工作將決定成敗。

    HR部門充當(dāng)?shù)木褪沁@個溝通組織者的角色：我們會同業(yè)務(wù)部門，對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的調(diào)查和分析，在充分了解業(yè)務(wù)并深刻理解決策層的意圖后，把高層的聲音傳達(dá)下去，把下面的聲音反映上來。

    《IT時代周刊》：HR部門如何組織這些溝通，盡可能多地得獲得公司上下對變革的支持呢？

    Ruth A. Fattori：人們對變革的恐懼、抵觸現(xiàn)象，絕大多數(shù)并非不可避免。初期淋漓盡致的關(guān)于變革的溝通，可以幫助公司把握好變革的脈搏。所以HR部門要幫助員工充分認(rèn)識變革的必要性。

    在對變革的宣傳中，我們曾經(jīng)做過這樣的比喻——“制造燃燒平臺”：有幢樓著火了，所有的人都在樓頂上，要么做出改變——通過踏板到達(dá)安全地；要么不變——結(jié)果可想而知，我們就是要告訴員工一個道理，只有變革才能柳暗花明。

    消除對變革的抵觸，有一個日漸流行的做法，就是讓相關(guān)人員參與到變革的實(shí)際操作中來。HR部門會組織員工大會，深入業(yè)務(wù)部門進(jìn)行宣講、答疑；有時候，我們會縮小范圍，在核心部門作更深入的關(guān)于變革的溝通。我們也會邀請內(nèi)外部的專家，對變革中各個層面的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，不僅使他們懂得變革的各個模塊，獲得經(jīng)驗(yàn)，還要培養(yǎng)他們對其他人宣傳變革的能力。

    業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者的好伙伴

    《IT時代周刊》：現(xiàn)代HR部門的工作重心，早已不是被動地執(zhí)行員工的選拔、考評、報酬、晉升、調(diào)動、退休等日?，嵤隆Ｔ谀ν辛_拉這樣不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的領(lǐng)先公司中，HR部門如何應(yīng)時而變，適應(yīng)變革發(fā)展呢？

    Ruth A. Fattori：現(xiàn)在技術(shù)革命越來越快，公司的戰(zhàn)略性調(diào)整越來越頻繁，而改變做事方法，首先要從人開始。所以，摩托羅拉HR部門不是被動地應(yīng)付日常工作，而是要和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

    當(dāng)技術(shù)方向發(fā)生重大改變時（如摩托羅拉從模擬手機(jī)轉(zhuǎn)向數(shù)字手機(jī)），當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時代到來時，當(dāng)公司的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向外包時……這些都是重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，公司所需要的人才相應(yīng)地要發(fā)生重大改變，HR部門必須配合這種改變。

    摩托羅拉在主要業(yè)務(wù)部門都設(shè)有或大或小的人力資源部門，他們的主要任務(wù)是根據(jù)本業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況，制定相應(yīng)的人力資源解決方案，比如要招聘什么人（報給招聘部門執(zhí)行），員工考核（把考核結(jié)果上報給職能部門，從而影響員工的薪酬、培養(yǎng)等）。他們既受該區(qū)域人力資源經(jīng)理（全面負(fù)責(zé)職能部門和業(yè)務(wù)部門工作）的管理，同時，還要向上一級業(yè)務(wù)部門的人力資源主管匯報，又要服從于該區(qū)域業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要。

    《IT時代周刊》：在變革中，HR部門最需要思考的事情是什么？怎樣才能更好地協(xié)調(diào)資源，推動變革成功實(shí)施？

    Ruth A. Fattori：首先，我們要積極主動地引導(dǎo)變革、助力變革，而不是被動地接受變革，我們是變革的催化劑之一。HR部門要和業(yè)務(wù)部門定期考察并明確：什么時候需要變革？為什么要變革？一般而言，如果現(xiàn)狀和目標(biāo)有一定的距離，我們就必須考慮變革。

    例如過去我們的一個事業(yè)部，從下訂單到收回應(yīng)收款，所需時間是這方面領(lǐng)先公司的2倍。發(fā)現(xiàn)問題后，我們就必須采取行動。變革管理涉及到企業(yè)的方方面面。這個事業(yè)部的變革，就涉及到經(jīng)理、HR部門、財務(wù)部門、IT部門等等。HR部門必須對此有所規(guī)劃，并進(jìn)行協(xié)調(diào)，和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者一起共同為變革成功而努力。

    我們還要盡量減少，甚至規(guī)避變革的負(fù)面影響。規(guī)避錯誤的前提是考慮的周詳，我們要明確變革的彼岸，即目標(biāo)是什么？接著，分析變革中誰會受到影響，受到怎樣的影響？在此過程中，我們可以對可能產(chǎn)生的負(fù)面影響采取應(yīng)對之策。最后，我們要知道怎樣到達(dá)成功的彼岸。HR部門會協(xié)調(diào)各事業(yè)部門制定變革時間表，確定變革過程中什么時候完成什么任務(wù)、達(dá)到怎樣的效果，定下一個個里程碑的時間點(diǎn)，保證按時按質(zhì)按量地完成變革。

    《IT時代周刊》：變革的實(shí)施過程都極其復(fù)雜，組織構(gòu)架會發(fā)生變化、人們的工作內(nèi)容也可能隨之產(chǎn)生變化。對于業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者來說，如何調(diào)動員工的主觀能動性、全身心投身變革是個很大的挑戰(zhàn)。作為戰(zhàn)略伙伴，HR部門如何助業(yè)務(wù)部門一臂之力？

    Ruth A. Fattori：確實(shí)，變革需要很好的群眾基礎(chǔ)。我給你舉個例子，我們中國分公司的研發(fā)部門在變革中面臨著很多項(xiàng)目要結(jié)合中國的實(shí)際情況，本地員工的責(zé)任將更大、工作將更復(fù)雜。因?yàn)樽兏锏臅r間表非常緊，但難度又很大，這些變動將直接影響員工的工作和切身利益。HR部門決定組織有針對性的活動，提高員工對變革的接受度。

    我們在交流活動中提出這樣一系列問題：你熱愛生活嗎？你熱愛自己嗎？你熱愛進(jìn)步嗎？員工的交流熱情很高漲，我們順勢將話題引入：熱愛多彩的生活，那就應(yīng)該積極擁抱生活的變化。半天的交流效果非常好，原先對變革并不完全支持的員工們紛紛對此次變革提出建設(shè)性的建議，甚至主動提出，“我負(fù)責(zé)這個”、“我可以做那個”。結(jié)果是那次變革出乎想象地順利！

    員工與公司間的利益平衡者

    《IT時代周刊》：作為一個重要的戰(zhàn)略角色，HR部門在變革管理中如何處理各種關(guān)系呢？在公司與員工的利益之間，又如何評價與衡量？
Ruth A. Fattori：在處理員工利益問題時，HR難免要進(jìn)行很多人情、事理、法規(guī)的決斷，這也就難免會涉及到“合理”還是“合法”的問題。HR專業(yè)出身的人多半會按規(guī)章處理問題，而利益的協(xié)調(diào)往往是需要講求藝術(shù)性的。同時，問題的解決要看HR管理人員自身的信譽(yù)度和能量，以及在一個組織機(jī)構(gòu)中是不是有地位。而作為專門負(fù)責(zé)人力資源的副總裁，是核心管理團(tuán)隊的成員之一，直接給總裁提建議，這對HR日常平衡員工與公司利益的工作提供了很大的支持作用。

    《IT時代周刊》：員工和公司利益的沖突，多數(shù)與物質(zhì)因素和發(fā)展機(jī)會相關(guān)，其中不外乎工資、獎金、福利、考核、機(jī)會、尊重、保險、晉升、工作條件、工作氣氛等，這些要素既是員工極其關(guān)注的，同時也是公司直接或間接的人工成本。您和您的HR部門在變革管理中如何處理這些摩擦呢？

    Ruth A. Fattori：公司都希望員工不斷提高自身能力以適應(yīng)公司發(fā)展、期望員工在工作中可以全身心投入工作、員工應(yīng)接受公司的管理制度和工作方式等等。而作為員工，希望公司提供優(yōu)厚待遇、良好的發(fā)展空間、多元化豐富的福利、彈性工作時間、人性化管理、良好的人際關(guān)系、提升個人價值的培訓(xùn)、公司的認(rèn)可與激勵等等。雙方不同的需求使他們之間難免存在利益上的摩擦。HR就是這些摩擦中的平衡力量。

    有競爭力的薪資和良好的福利待遇確實(shí)是留住員工的一個重要因素，認(rèn)同感、安全感以及價值觀的平衡，也是不可或缺的。為最大限度地開發(fā)員工潛能，摩托羅拉采取了多種物質(zhì)和精神獎勵手段，其中包括優(yōu)厚的福利待遇和公正的業(yè)績評估。公司對員工的業(yè)績經(jīng)常進(jìn)行評估，論功定酬，賞罰有據(jù)。每位員工在年初都必須制定個人承諾，做出一年的工作目標(biāo)和計劃。每個季度檢查一次執(zhí)行情況，第二年年初進(jìn)行全年總結(jié)，升級和漲工資都要看個人承諾的完成業(yè)績。

    當(dāng)然，衡量一個企業(yè)的變革不是單純的財務(wù)，而是從平衡的角度考慮。企業(yè)要變革，不是單純部門的變革，而是流程的變革。某種意義上說，HR角度的平衡，是變革的靈魂。

2006-07-10 16:19:08來源: IT時代周刊