中國(guó)網(wǎng)6月2日訊 從1927年以來(lái)，通用汽車(chē)一直是全世界最大的汽車(chē)公司，曾被作為美國(guó)汽車(chē)甚至工業(yè)經(jīng)濟(jì)的標(biāo)志，一直被《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)列入其中。這樣一家大公司為何會(huì)陷入破產(chǎn)的絕境呢？金融危機(jī)只是壓倒通用的“最后一根稻草”，通用過(guò)去幾十年中的戰(zhàn)略失誤和管理缺陷，才是它從輝煌走向衰敗的主因。美國(guó)《時(shí)代》雜志日前盤(pán)點(diǎn)了引發(fā)通用破產(chǎn)的十大事件：

1. 拉爾夫汽車(chē)安全事件

1996年，汽車(chē)安全倡導(dǎo)者拉爾夫?內(nèi)德新書(shū)《任何速度都不安全》出版，他在書(shū)中揭露通用生產(chǎn)的汽車(chē)不夠安全，特別是雪弗蘭牌威爾汽車(chē)。內(nèi)德的指控對(duì)通用的形象和聲望造成巨大打擊，也給人一種通用對(duì)汽車(chē)安全性能不敢興趣的印象。即使當(dāng)時(shí)通用總裁詹姆斯-羅切因雇用私家偵探跟蹤內(nèi)德而親自在國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上道歉，也沒(méi)能挽回?fù)p失。

2.使用半成品柴油發(fā)動(dòng)機(jī)

1979年，通用使用尚未成熟的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，給了自己沉重一擊。自1973年阿拉伯世界石油禁運(yùn)后，各個(gè)汽車(chē)制造商都在尋找節(jié)省油料的辦法。通用公司“奧斯莫比”分部突發(fā)奇想，將傳統(tǒng)的V8發(fā)動(dòng)機(jī)換成柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。盡管創(chuàng)意很好，但卻引發(fā)了災(zāi)難性后果。噪音很大的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)噴出黑煙，經(jīng)常爆缸，讓消費(fèi)者日益疏遠(yuǎn)。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的慘敗讓通用付出了高昂的代價(jià)，極大地?fù)p害了公司的名譽(yù)，人們都認(rèn)為它在制造不可信賴(lài)的汽車(chē)。

3.特色品牌因共享而毀滅

1981年，通用公司遭遇了其歷史上的首次財(cái)政虧損，公司領(lǐng)導(dǎo)層施壓要求削減費(fèi)用，其中一個(gè)節(jié)省開(kāi)支的方法就是，在各大主要分部共享平臺(tái)和汽車(chē)零部件。這種實(shí)驗(yàn)導(dǎo)致卡迪拉克和更便宜的雪佛蘭汽車(chē)除座位外皮之外，表面幾乎完全相同，因此很快土崩瓦解。盡管共享戰(zhàn)略方便了汽車(chē)制造，但玷污了通用傳統(tǒng)上五大品牌存在明顯差異的傳統(tǒng)。

4.多元化戰(zhàn)略耗用大量資金

1984年，收購(gòu)休斯航空公司和EDS計(jì)算機(jī)服務(wù)公司后，通用管理層注意力開(kāi)始從公司核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)。20世紀(jì)80年代中期，當(dāng)時(shí)的通用總裁羅杰?史密斯雄心勃勃地要將公司變成一個(gè) “高科技巨人”。他相信，多元化戰(zhàn)略是通用掌握未來(lái)的鑰匙。但是，這些昂貴的附加物從來(lái)沒(méi)有融入過(guò)通用，甚至讓通用管理層精疲力竭。此外，為了加快消化從休斯航空和EDS獲得的新技術(shù)，通用還首創(chuàng)了“工作儲(chǔ)備”模式，即在通用減產(chǎn)之際進(jìn)行員工儲(chǔ)備，那些沒(méi)有崗位的工人也可領(lǐng)到85%的工資，這些措施消耗了通用大量資金。

5.收購(gòu)薩博沒(méi)賺到一美分

1989年，通用花費(fèi)了30億美元收購(gòu)薩博公司，但卻沒(méi)有從中賺到1美分。通用公司一直以“強(qiáng)有力的官僚機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者”聞名業(yè)界，但在薩博收購(gòu)案中，通用的官僚機(jī)構(gòu)對(duì)購(gòu)買(mǎi)瑞典這家小汽車(chē)公司沒(méi)有提出令人信服的正當(dāng)理由，也未能提出有效的贏利計(jì)劃。相反，薩博嚴(yán)重地沖擊了通用的新品牌土星汽車(chē)，未能令其成長(zhǎng)為全球知名品牌。直到2008年年底，在自身面臨破產(chǎn)的情況下，通用才關(guān)停了面臨破產(chǎn)的薩博公司。

6.董事會(huì)“叛亂”內(nèi)外交困

1992年，通用董事會(huì)發(fā)生“叛亂”，下令重組公司最高管理層。盡管重組受到華爾街的歡迎，但最終卻以動(dòng)力公司的慘重?fù)p失為代價(jià)，當(dāng)時(shí)它已成功開(kāi)發(fā)出土星、EV1和試驗(yàn)電力汽車(chē)。此外，新管理團(tuán)隊(duì)更加重視海外銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，而諸如雪佛蘭等美國(guó)品牌則日益憔悴，公司內(nèi)部的變革也被窒息。隨著董事會(huì)劇變以及與美國(guó)聯(lián)合汽車(chē)工會(huì)的關(guān)系公開(kāi)惡化，通用生產(chǎn)偽劣產(chǎn)品的名聲不脛而走。

7.收購(gòu)悍馬背上罵名

1998年，正當(dāng)豐田推出節(jié)能環(huán)保的混合動(dòng)力汽車(chē)時(shí)，通用收購(gòu)了悍馬，使其成為美國(guó)耗油文化的終極象征。當(dāng)時(shí)公司高層認(rèn)為“石油危機(jī)”是過(guò)去的事情，在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)油價(jià)仍將保持在低位，這是極端短視的行為。在通用公司看來(lái)，收購(gòu)悍馬彰顯了大膽和陽(yáng)剛之氣，但也讓通用背上了“漠視環(huán)境”的罵名。

8.公司史上最昂貴合同

1999年，在將首席執(zhí)行官的獎(jiǎng)金提高到創(chuàng)紀(jì)錄的水平后，通用又同意了公司歷史上最昂貴的合同。在行業(yè)高額利潤(rùn)和管理層獎(jiǎng)金暴增的雙重利益激發(fā)下，1998年弗林特工廠發(fā)生大罷工，工人要求更多的工資。新的合同包括增加工資、獎(jiǎng)金、養(yǎng)老金，以及更多的醫(yī)療保險(xiǎn)等。通用和福特、克萊斯勒汽車(chē)公司不顧警告同意了這些條款，養(yǎng)老金和退休人員的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用從此開(kāi)始步入失控時(shí)代。

9.債務(wù)飆升舉債度日

2004年10月，信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)指出，通用日益增長(zhǎng)的養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)和財(cái)務(wù)負(fù)債，讓該公司的投資等級(jí)降到最低級(jí)。當(dāng)時(shí)，通用舉債160億美元用于公司開(kāi)支，并且通過(guò)旗下子公司——汽車(chē)金融服務(wù)公司加強(qiáng)了抵押借貸業(yè)務(wù)。通用當(dāng)時(shí)支付了12億美元的將近，還需要24億美元用于分發(fā)職工的養(yǎng)老金。當(dāng)年它的財(cái)務(wù)報(bào)告凈收入是36億美元，這是通用最后一次報(bào)告贏利的年份。2005年春，通用就喪失了投資等級(jí)信用評(píng)級(jí)。

10.逆流而行陷入絕境

2006年，通用相信油氣價(jià)格將繼續(xù)保持低位，自己能夠擴(kuò)大SUV的市場(chǎng)占有率。為此，通用在2006年初掀起新一輪重新設(shè)計(jì)SUV系列發(fā)動(dòng)機(jī)的高潮。對(duì)大型跑車(chē)SUVs的鐘愛(ài)，使通用對(duì)更有效的新型客車(chē)和發(fā)動(dòng)機(jī)的開(kāi)發(fā)停滯不前。2005年颶風(fēng)讓墨西哥灣的石油開(kāi)采陷入絕境，通用卻于此時(shí)將新型SUV投入市場(chǎng)，表明其管理層已經(jīng)與國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策產(chǎn)生隔閡。盡管通用不得不在2006年底掉轉(zhuǎn)方向開(kāi)發(fā)電力汽車(chē)。然而，此時(shí)為時(shí)已晚。