其實早在2004年,就有壽險公司進行試點，可惜未達預期成效，最終草草收場。因有前車之鑒，各界對于專屬保險銷售公司的成立褒貶不一。有人認為，此模式在國外盛行多年，有可能在國內(nèi)成為主流銷售模式；亦有人認為，保險公司不過是將其原有的銷售部門轉(zhuǎn)出而已，換湯不換藥，恐將重蹈覆轍。

專屬保險銷售公司的出現(xiàn)，不論是否像業(yè)者所希望的那樣，可以提升專業(yè)化與改善社會對保險營銷的負面觀感，或是如其他一廂情愿的想法，都有待接受市場的考驗。筆者在此謹對其中的利弊與可行性進行較為詳盡的討論，以便業(yè)界了解此模式的功能何在，是否真能有效改善現(xiàn)今保險銷售環(huán)境不佳的問題。

對于保險公司而言，銷售部門分離成為銷售公司后，將擁有自己的財務報表，所有盈虧一目了然。銷售公司的管理層為追求更高的利潤留成，除增加銷售動機外，也必須改善手中資源的運用效率，以降低成本，因此專屬保險銷售公司可幫助保險企業(yè)解決部分代理人問題。另外，對于銷售的激勵制度與教育訓練也將更加靈活，因為銷售公司可統(tǒng)合的資源更多。不過權(quán)力越大、責任也越大，銷售公司管理層不僅要對業(yè)績與公司財務負責，公司的品牌形象也是需要直接面對的課題之一。除了享有提升效率的好處外，在銷售機構(gòu)分離后，也會造成部分成本增加，因為系統(tǒng)獨立后，財務、信息、管理等都需要額外的人力與物力來配合。

從消費者角度看，嚴格來說，消費者并不會直接感受到保險銷售模式的改變。因為這種變化的重點是在供給方的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，外部還是延續(xù)由營銷員面對消費者的互動模式。至于營銷員是屬于保險公司還是專屬保險銷售公司，并不是消費者所關(guān)心的層面，消費者在意的還是產(chǎn)品價值與后續(xù)服務是否到位，而后臺專業(yè)的運作能否發(fā)揮功效，乃是各家保險公司的問題。因此，消費者要想實質(zhì)受惠的話，還是要寄望專屬保險銷售公司能提升舊有模式的各項效率，尤其是在改善銷售人員素質(zhì)與服務質(zhì)量方面。

專屬保險銷售公司在學術(shù)上稱為專屬保險代理公司，此制度在國外已經(jīng)存在多年，在美國不論財產(chǎn)保險或是人壽保險公司，專屬保險銷售公司都提供了大量的保費來源。中國與美國不同的是：現(xiàn)今中國的專屬保險銷售公司是由保險公司出資發(fā)起，直接受原保險公司控制；美國則是由不屬于保險公司的另一方發(fā)起，類似加盟店的形式。雖然目前尚不能斷定孰優(yōu)孰劣，但我國的保險公司與專屬保險銷售公司掛鉤較深，是否能改善以前的營銷陋習，或是專屬銷售公司因管理不善而違約時，保險公司能否公正的進行懲處，這些都還有待檢驗。日本的財產(chǎn)保險市場中的專屬保險店，也可被認定是一種專屬保險銷售公司的模式，但其中多為兼業(yè)代理，而且是由非屬于保險公司的個人或法人發(fā)起。至于壽險市場，20世紀50年代至今則是以營銷員為主，我國臺灣地區(qū)引進過其營銷技術(shù)，因此兩地的營銷員體系相似；不同的是日本市場較為成熟，其營銷員職業(yè)素質(zhì)與待遇安排優(yōu)于臺灣地區(qū)。

2004年，曾有過某一中資壽險公司在重慶與云南進行專屬保險公司的試點，在當時引起了不小的關(guān)注，但卻無疾而終。根據(jù)重慶保監(jiān)局的報告，主要原因有兩點：其一，員工皆來自原銷售單位，運作與銷售方法未有明顯改變，也未能發(fā)揮專業(yè)形象與效率最大化等優(yōu)勢，導致戰(zhàn)略定位模糊，流于形式；其二，為求改善營銷員素質(zhì)與流動率問題，過度強調(diào)“員工制”的投入，進而導致成本失控，原有問題也未能有效解決。以上的經(jīng)驗給了我們很好的反思，保險公司與其專屬銷售公司必須有效的切割，利益與責任分明，才能達到預期的改革目標，否則前面所提到的對保險公司的優(yōu)勢，不過是理論上的結(jié)果。再者，將“員工制”與專屬保險銷售公司掛鉤，若目的僅是希望能提高營銷員固定薪酬比例，借此降低流動率，筆者認為并無此必要。

綜觀美、日與中國臺灣地區(qū)等保險事業(yè)發(fā)展較為成熟的地方，在個人保險營銷上，雖然“代理人制”的營銷團隊仍是主流，但其營銷員與公司間是受到相對應的雇傭關(guān)系的保障，因此我國改革重點，應該改善的是保險營銷員的歸屬問題，而非在底薪上做文章。在營銷員與消費者都未達到成熟階段時，保險公司應當注重培訓方面的投入，以維持隊伍的專業(yè)與穩(wěn)定，不能單靠提高固定薪酬來解決問題，這如同要給魚還是要給魚竿的問題。不過在退休安排與社會保障部分，筆者認為必須有與內(nèi)勤相對等的待遇，不可因為營銷員浮動的薪資結(jié)構(gòu)，企業(yè)主就可輕視這方面的責任。

消費者需要的是具有高度誠信與專業(yè)的保險營銷員或風險顧問，保險公司則是追求利潤最大化，兩者并不相違背，因為金融服務業(yè)的收入是建立在良好的品牌之上的。現(xiàn)今部分保險公司建立專屬保險銷售公司，雖然立意良好，但也必須了解自身與市場的需求在哪，許多因素都環(huán)環(huán)相扣，成敗的問題不僅只是頭銜與會計賬上的變化。另外，新的監(jiān)管問題也是有關(guān)單位需要注意的。目前新成立的專屬保險銷售公司皆由保險公司出資成立，因此必須杜絕相互包庇與違背善良管理人義務的問題，不可讓專屬保險銷售公司成為規(guī)避責任的防火墻。保險公司應當利用新公司成立的機會，大刀闊斧的改革自己的營銷系統(tǒng)，邁向更精致化的經(jīng)營模式，改變以前那種“數(shù)大便是美”的錯誤觀念，大量增員卻快速脫落、高保費規(guī)模但契約質(zhì)量差，這些作法無法創(chuàng)造新的經(jīng)營格局。

專屬保險銷售公司體系的建立是一個浩大的工程，需要進行人員與制度的改革，不應該輕視它內(nèi)部的復雜性，更不可以走短期操作、只看短期利潤的老路，否則又將落得曇花一現(xiàn)的下場。