無憂保職場指南早報：張先生是一家禮品公司負(fù)責(zé)歐美出口事務(wù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，最近他被公司派到加拿大，受命在當(dāng)?shù)亟M建一個分公司。

隨著世界經(jīng)濟的一體化，企業(yè)的國際性業(yè)務(wù)日益增加，為了降低貿(mào)易成本，使做生意的過程變得更加簡單，許多企業(yè)選擇了到相應(yīng)的國家開設(shè)分支機構(gòu)。因此，“跨國公司”不再像我們過去理解的那樣一定是龐然大物，許多小公司在實際上也成了跨國公司。法戈?韋爾斯和卡倫?杜拉特在《出口：由起步到籌措資金》一書中寫道：“越來越多的小公司正在開設(shè)外派機構(gòu)，這很正常。”美國安揚會計事務(wù)所(Ernst&Young)對出口商的國際調(diào)查報告指出，45%的中小出口商都說在外國設(shè)立分支機構(gòu)是他們向境外銷售的主要方法。

張先生面臨的第一個問題就是，如何使公司融入當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)圈。雖然原先就有許多業(yè)務(wù)，但作為一個設(shè)在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)機構(gòu)，和當(dāng)?shù)厣倘俗錾鈺r，別人就不像到中國來做生意那樣，可以很寬容地諒解你的“中國國情”。

其實，張先生所面臨的問題，是許多跨國企業(yè)在中國設(shè)立分支機構(gòu)時已經(jīng)遭遇到了的。

異域文化：

一道難以逾越的鴻溝

與世界其它國家的出口商一樣，越來越多的中國出口商也意識到了在境外設(shè)點的重要性，并且非常積極地在境外設(shè)立和經(jīng)營著他們的分支機構(gòu)。隨著中國的出口商在境外不斷拓展業(yè)務(wù)，文化及意識形態(tài)方面帶來的挑戰(zhàn)變得更為突出。某上司經(jīng)常吩咐其下屬幫他做一些家庭瑣事。這個下屬很不情愿，于是向他的同事抱怨。他的同事直言：如果反感的話，你完全有理由不理會上司的此種要求，道理很簡單：工作時間他是你的上司，8小時之外他無權(quán)指揮你?？蛇@個下屬卻說：盡管不情愿，我還是要幫他，即使是工作之外。道理很簡單：他是我的上司，這是個無法回避的事實。

他的回答在中國比任何一個國家都更具有代表性。通過對各種不同文化的大量研究，比較文化學(xué)專家FonsTrompenaars發(fā)現(xiàn)，拒絕幫助這位上司的人，在中國的比例最低，只有28%；而在美國、德國、英國和荷蘭，比例高過90%；即使在日本，也有83%的人會拒絕幫助這位上司。

這其實就是各國文化不同所帶來的觀念的沖突，因此，如何使跨國分支機構(gòu)人員適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕妥兊梅浅Ｖ匾恕?/P>

當(dāng)?shù)貑T工：

境外企業(yè)的必備資源

對于以上的挑戰(zhàn)，張先生做了一個非常大膽的決定：招聘當(dāng)?shù)貑T工。這也是許多跨國分支機構(gòu)要面臨的第一件事。

從職能上講，你可能需要雇傭當(dāng)?shù)厝俗鲣N售、市場、會計和秘書工作。特別是市場推廣工作，要求候選人對當(dāng)?shù)氐氖袌鲇邢喈?dāng)深入的了解，所以一般都是雇傭當(dāng)?shù)厝?。另外還要招聘一位當(dāng)?shù)厝?，?fù)責(zé)協(xié)調(diào)和管理勞資關(guān)系。

國際經(jīng)濟顧問約翰?紐林估計，只有20個左右的國家能提供滿足招聘需求的各種各樣的人才。他說，在其它200多個國家里，招聘人才方面存在許多的問題。

一旦招來了人，你就面臨著另一項挑戰(zhàn)：培訓(xùn)――他們要熟悉你的公司和產(chǎn)品，要按照你公司的方針發(fā)揮其才能。你可能需要在他們原有的基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的培訓(xùn)。

關(guān)鍵職位是否能雇傭當(dāng)?shù)厝四?這是你需要考慮的問題。紐林先生告誡說，得時刻記住，這是你的機構(gòu)，你的錢，是你的公司在冒險。你雇傭的人必須有能力處理好遠(yuǎn)離母公司千里之外的業(yè)務(wù)。當(dāng)?shù)刂鞴軇趧恿Φ恼块T會通過法規(guī)影響你的決定。紐林先生建議，早在籌備階段，就應(yīng)與當(dāng)?shù)仡檰柟竞献?，因為他們更了解該國的各項政策，以及找什么人能辦事、怎么辦事等。

管理人員

境外企業(yè)的寶貴財富

許多國際經(jīng)濟人士都認(rèn)為，境外企業(yè)成功與否在很大程度上取決于你雇傭的管理人員的素質(zhì)和表現(xiàn)如何。

國際經(jīng)濟專家謝默斯?康諾利博士認(rèn)為，如果你在為境外分支機構(gòu)尋找管理人員，可以有3個選擇：只招本國人；招用當(dāng)?shù)厝耍换蛘呷蚊粋€最合適的人，不論他來自哪里。如果你能夠在當(dāng)?shù)卣业骄哂兴杓寄芎捅尘暗墓芾砣藛T，一定會獲益匪淺，因為他們了解當(dāng)?shù)厥袌觯〞援?dāng)?shù)卣Z言和文化，能讓你降低從外面聘用人員的成本，可以為你在當(dāng)?shù)貥淞⑿蜗?；而且，他們可能認(rèn)識政府和業(yè)界的重要人物。

對此，你必須權(quán)衡各項因素：你與當(dāng)?shù)毓芾砣耸康臏贤赡軙行├щy，或者難以讓他理解母公司的運作方式。

另一個挑戰(zhàn)就是一個中國公司和一個外國經(jīng)理間的文化鴻溝。

大多數(shù)國家的人不像中國人那樣看問題和為人處世。許多外國人覺得中國商人以自我為中心或鄉(xiāng)土觀念太重。人們普遍認(rèn)為，中國商人很少努力去了解其他民族的文化，相反總是起勁地讓別人來了解中國文化。

在這一點上，中國人和美國人、俄國人、巴西人和印度人很相似。要克服這一困難，應(yīng)努力了解你境外機構(gòu)所在地人民的工作態(tài)度和價值觀。講話時要表達(dá)清楚自己的意思，說清楚你要什么，并盡可能讓他們弄清須追求什么樣的公司目標(biāo)。應(yīng)讓外國人認(rèn)同你的目標(biāo)，贊成這樣做。

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