無憂保職場指南早報：幾年前，幾乎任何人都能成為一個企業(yè)家。你所需要的只是一個尚未成熟的想法和一部電話來接收到處尋找投資項目的投資商們的邀請?，F(xiàn)在的環(huán)境已經(jīng)大不一樣，變得困難得多。于是一個問題自然而然地呈現(xiàn)在你面前：在這個新時期，你是否具有一個企業(yè)家應(yīng)有的素質(zhì)?而要回答這個問題，你首先得回答以下這兩個問題：

你是否有足夠的耐心從小做起?

1999年，湯姆?海曼和卡萊?土斯曼，這兩位孩童時代的好朋友放棄了舒適的工作，在找到數(shù)百萬美元的投資后，創(chuàng)辦了govWorks公司。他們的目標(biāo)除了宏大得足以唬人之外，毫無實質(zhì)內(nèi)容：在世界范圍內(nèi)，利用網(wǎng)上支付系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)的中央政府、地方政府收費和收稅的方式。正如公司的名字，govWorks是指“所有政府的所有收入”。

海曼和土斯曼的公司設(shè)立后，他們開始與一個風(fēng)險投資商進(jìn)行接觸，以爭取更多的投資并聽取更多的建議。這位風(fēng)險投資商建議他們可以通過先集中精力在一個城市中做一個關(guān)于停車票的收費項目來試驗并改進(jìn)公司的商業(yè)模式。而這兩位“企業(yè)家”在聽到這個建議后幾乎要咬掉那個風(fēng)險投資商的頭。土斯曼說道：“作為這個空白市場的領(lǐng)導(dǎo)者，我們將是一家產(chǎn)值達(dá)幾十億美元的公司?！?/P>

土斯曼堅信只要爭取到代表許多城市的傘狀組織如全美市長協(xié)會等的支持，govWorks就能很快地在全國打開局面。但是這個夢想并未實現(xiàn)。土斯曼和他的伙伴低估了各城市實際上并不怎么相信傘狀組織的認(rèn)可。創(chuàng)業(yè)者預(yù)期的大訂單并未迅速出現(xiàn)，到了2001年初，這家公司已經(jīng)不復(fù)存在了。

GovWorks的失敗是說明好高騖遠(yuǎn)所潛藏的危險的最經(jīng)典案例。聰明的企業(yè)家都認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)之初不能漏掉任何一個機會，不管這個機會看上去多么渺小。在他們眼里，做生意更像一種叫“PacMan”的游戲――你只有學(xué)會了如何釣小魚，才能捉到大魚。最優(yōu)秀的企業(yè)家還認(rèn)識到，在一個小范圍內(nèi)試驗一種商業(yè)模式可以幫助他們更清楚、更深入地了解一個行業(yè)究竟怎樣，并能讓他們在還犯得起錯誤的時候犯錯誤。而當(dāng)增長到來時，自然會更加長久和持續(xù)。

讓我們回到1987年來看一看。LeopoldoFernandezPujals是一位有著二十年公司經(jīng)驗的職場老手，曾經(jīng)在諸如寶潔和強生公司之類的公司呆過，他決定讓自己成為西班牙第一位比薩餅大王，于是他成立了TelePizza公司。他相信西班牙，事實上整個歐洲的消費者都將對一個提供送餐服務(wù)的連鎖品牌反應(yīng)熱烈，就如同達(dá)美樂(Domino)在美國一樣。然而，Pujals意識到自己對如何做比薩餅和送快餐知之甚少，更不用說這個生意在西班牙的市場上到底能有多大空間。于是他決定從小做起，在馬德里開了一家小店。他認(rèn)為，通過這種方式，他可以親自體驗到比薩餅這個行業(yè)的經(jīng)濟規(guī)律和原料供應(yīng)情況，并同時能得到關(guān)于顧客情況的第一手經(jīng)驗。

機會是在偶然中碰上的。但是，Pujals沒有立即推廣這種做法。在開第二家店之前，他等待了一年。延遲帶來了回報，因為在獲得最初的經(jīng)驗后他對什么東西有用什么東西沒用有了更清楚的認(rèn)識。例如，第一年中，他發(fā)現(xiàn)西班牙的消費者在消費了一次后更愿意叫外賣。于是，與達(dá)美樂的店鋪設(shè)置形成對比，Pujals在他的店里開辟出一塊就餐的空間，并對就餐區(qū)域的大小和裝飾進(jìn)行了多次試驗。最終，他發(fā)現(xiàn)一個很小的斯巴達(dá)式的餐廳效果最好。Pujals還發(fā)現(xiàn)在家里訂購比薩通常是孩子們的主意?；谶@個發(fā)現(xiàn)，TelePizza在市場上始終把其產(chǎn)品定位于家庭食品，市場宣傳在針對成人的同時也面對兒童。

緩慢擴張還給Pujals以機會來研究和試驗他的商業(yè)模式。他能夠非常準(zhǔn)確地決定他希望代理商做哪一種投資，以及他需要給他們提供多大范圍的獨家代理權(quán)。在成本支出方面，他發(fā)現(xiàn)為了吸引廉價的學(xué)生勞動力，代理商們需要提供機動腳踏兩用車，因為在西班牙，學(xué)生們并不像美國的學(xué)生擁有自己的機動車或汽車。

Pujals最初的謹(jǐn)慎帶來了回報，增長迅速到來并且非常穩(wěn)定。當(dāng)他在1999年把公司賣給西班牙食品巨頭Campofrio公司時，TelePizza已經(jīng)在6個國家擁有600個分店，每年銷售比薩餅達(dá)2.5億美元。僅僅在12年中，他就把一個投資額只有10萬美元的投資項目變成了一個價值超過3億美元的大金礦。

盡管作為企業(yè)家所要求的眾多素質(zhì)對年輕人更有利，但是，耐心不是這樣。在這方面，經(jīng)驗更為豐富的商場老手們占有優(yōu)勢。缺乏耐心和理想主義常常使年輕人誤入歧途，使他們盲目地采取一種貪快求大的理念――“追求規(guī)?！?，如網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)者們(dot-commers)就曾經(jīng)這樣。這種方法在某些特定的領(lǐng)域當(dāng)然是可行的，特別是對于像需要吸收會員的網(wǎng)站來說，因為他們的競爭力就在于他們網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模。但是就大部分領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)階段來說，這種方法并不可取。在眾多失敗的案例中，許多公司往往是因為試圖過快地擴張而把錢燒光。企業(yè)家應(yīng)該是貪婪的，但是他們同樣必須具有足夠的耐心。

你是一名現(xiàn)實主義者嗎?

成功的企業(yè)家知道如何做成一樁生意。他們往往在最后時刻以一種離奇的令人難以相信的能力來實現(xiàn)他們的目標(biāo)，從而把對手?jǐn)D到一邊。無論市場多么困難，交易額多么小，他們清楚地知道要想在壓力下做成每一筆生意，他們必須放棄什么以及他們可以得到什么。

N.R.默西(N.R.NarayanaMurthy)在1981年與別人合作成立了一家印度軟件公司InfosysTechnologies，他是一名地地道道的現(xiàn)實主義者。他的公司必須要進(jìn)入國際軟件市場，因為顯然易見，當(dāng)?shù)馗揪蜎]有這樣的市場。為了取得成功，Infosys需要創(chuàng)造一個紀(jì)錄，這意味著盡快談成每一筆交易。

默西負(fù)責(zé)公司的銷售，正在與一家美國公司簽訂Infosys的第一個合同，這個為期6年的合同是要全面升級一家總部在紐約的紡織品銷售公司的整個電腦系統(tǒng)。從16位的處理器升級到32位的工作極其復(fù)雜，大部分的軟件需要重寫。在接下來的二十年里，默西在家里度過的時間微乎其微。1990年，在剛剛結(jié)束了一筆單子后，他在法國呆了三個月。他的努力得到了回報。今天在美國和歐洲的軟件定制市場上，Infosys已經(jīng)成為一家強有力的競爭者，年收入達(dá)4億美元，市值近80億美元。

作為一名現(xiàn)實的企業(yè)家，要想在談判中走得更遠(yuǎn)不僅需要積極而頑強的意志，而且要善于在窮途末路時不斷地作出生死抉擇。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在向企業(yè)家轉(zhuǎn)變時都沒有認(rèn)識到創(chuàng)建一個企業(yè)和經(jīng)營一家企業(yè)之間存在著多么大的差距。這也是為什么許多優(yōu)秀的首席執(zhí)行官發(fā)現(xiàn)要想適應(yīng)企業(yè)家的世界是多么艱難的一個主要原因。因為不僅是創(chuàng)業(yè)階段的決策非常重要，而且連經(jīng)營中的一些小錯誤都可能扼殺公司的前景――當(dāng)然它們是完全不同的兩碼事。

在公司里，經(jīng)理們通常每天都在做出類似的決定，周圍也是一些可能作出同樣決策的人。當(dāng)公司的經(jīng)理們明顯地需要在某種不確定的情況下作決定時，他們可能常常會感到無法得到必需的所有信息――因為日常熟悉的環(huán)境常常使他們的自信得以膨脹。但是在創(chuàng)業(yè)階段，如果他們不能相信他們的直覺，他們就可能舉步不前。

在最近的一個案例中，一名高級投資銀行家離開一家頗富名聲的華爾街公司，加入一家由其前同事創(chuàng)辦的創(chuàng)業(yè)公司。華爾街的商人們并非以優(yōu)柔寡斷而著稱，這位銀行家也曾是投資界的一顆明星，憑借其商業(yè)直覺做成過上千萬美元的生意，每天的證券交易有幾十樁。但是一旦離開他熟悉的交易環(huán)境，他的殺手锏――直覺就不靈了。他甚至不能決定選擇哪一家供應(yīng)辦公用品的公司。事實正如他所說：“我感覺每次做決定時都需要越來越多的信息?！?/P>

真正的企業(yè)家知道用自己的時間去收集廣泛的信息是一件很奢侈的事，這樣的時間成本他們是支付不起的。與一個決定是否是最好的選擇相比，他們更關(guān)心一個決定是否能作出。一位企業(yè)家曾經(jīng)估算過，在他準(zhǔn)備開始某項業(yè)務(wù)前，必須要做出近150個關(guān)鍵決定：從公司命名到雇用第一批員工。對一個企業(yè)家來說，如果他不相信自己能夠很快地作出這些決定，他也許就不可能成立一家公司。

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