無憂保職場指南早報：作者：文/良木當(dāng)總經(jīng)理的能力增長跟不上企業(yè)發(fā)展的速度時，作為股東與中層管理者，既無力改變總經(jīng)理的思維，又無法面對企業(yè)日益惡化的內(nèi)部管理問題，遭遇痛苦但仍須抉擇――托爾斯泰有句名言，幸福的家庭大同小異，不幸的家庭各不相同。其實這句話對企業(yè)這個大家庭，又何嘗不適用呢？綜觀那些成功企業(yè)，大都應(yīng)了天時、地利、人和。當(dāng)然，有些企業(yè)也“成功”了，雖然還有許多欠缺的地方，甚至是很重要的方面有欠缺，它可以繼續(xù)向前走是因為當(dāng)前正面的因素還大于負(fù)面的因素，而它其實可以走得更快、更遠(yuǎn)。2000年1月，SHH三得環(huán)保材料有限公司成立。公司由四位股東共同投資，其中李風(fēng)云擁有70％的股權(quán)，出任公司總經(jīng)理。另外三位股東各占10％的股權(quán)，分別出任各部門經(jīng)理，賈申便是其中之一。創(chuàng)業(yè)之初，可謂一帆風(fēng)順，真正地應(yīng)了天時、地利、人和：一、環(huán)保產(chǎn)業(yè)，政府支持。二、四位股東在業(yè)內(nèi)口碑極好，客戶認(rèn)人不認(rèn)廠，在建廠之前，就有客戶承諾兩個訂單，同意建廠生產(chǎn)后簽訂合同。這兩個項目利潤在100％以上。三、企業(yè)在建廠之初，匯集一批行業(yè)精英。四位股東均在業(yè)內(nèi)打拼多年，分別在市場、技術(shù)、生產(chǎn)、工程等部門擁有豐富經(jīng)驗，滿懷創(chuàng)業(yè)激情且擁有一定股份，大家干勁十足。賈申對公司的前景充滿信心，他太熟悉這個行業(yè)了，新興產(chǎn)業(yè)在最初的發(fā)展階段，必然有一段高利潤期，三得公司正是在這一時期切入市場。賈申幾乎放棄了所有私人生活時間，完全地融入了這個士氣高昂的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中?？傊?，有市場、有資金、有全身心投入的員工，三得公司很快成了行業(yè)明星，并創(chuàng)造了許多行業(yè)“奇跡”。公司成立后，訂單不斷，各部門加班加點，不到一年時間內(nèi)就收回了全部投資。但是，正所謂“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，任何企業(yè)在快速發(fā)展的同時，都不可避免地滋生各種阻礙企業(yè)前行的問題與困惑。如何應(yīng)對這些問題，是每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對并予以解決的。SHH三得環(huán)保材料有限公司在成立一周年后，在人力資源、激勵機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)溝通、股東權(quán)益等方面的矛盾日益激化。作為初創(chuàng)的中小企業(yè)，企業(yè)的“領(lǐng)頭羊”??總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力很容易成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。李風(fēng)云擁有公司70％的股權(quán)，對于企業(yè)的發(fā)展自然是不遺余力，其極強(qiáng)的市場營銷能力為公司簽下了一個又一個訂單，使得公司的生產(chǎn)線從建廠開始生產(chǎn)以來，始終處于滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。但在這種私營企業(yè)的管理模式下，李風(fēng)云的言行與領(lǐng)導(dǎo)方式很大程度上左右著三得公司的發(fā)展。企業(yè)仍然在向前走，但李風(fēng)云帶來的許多負(fù)面因素，使企業(yè)的前路變得危險了。而他自己并不知道，大多時候人都認(rèn)為自己是對的。到底是什么原因使三得公司放慢了發(fā)展的腳步？人員管理在所有的負(fù)面因素中，沒有一個比員工的工作態(tài)度更重要。但許多人忽視這點，他們認(rèn)為老總的工作主要是應(yīng)付資金、市場等大事情。在賈申看來，管理的全部問題就是人與人之間的關(guān)系，不處理好人與人之間的關(guān)系，就不可能有任何成就。使人們滿意地共事是管理的重要內(nèi)容。在一個企業(yè)里，只有人才能操作機(jī)器、生產(chǎn)產(chǎn)品和處理各種事務(wù)。處理好員工的工作態(tài)度問題說起來不難，但要想做得好就要付出，有許多老總可以向員工真心付出，去關(guān)心他們，把員工利益與感受擺在第一位考慮。李風(fēng)云的一些做法卻導(dǎo)致員工的工作態(tài)度變得消極?？诓粨裱?。一日開會，李風(fēng)云放言，“……三條腿的驢不好找，兩條腿的人到處都是，最不缺的就是人……你們都可以走，公司不養(yǎng)閑人……”。李風(fēng)云說這話時可謂豪氣萬丈，可他不知道這對別人有多少傷害。第二天，兩位員工不辭而別，有些工作記錄也帶走了，給公司造成了一定損失。他們的走，只是因為要出一口氣。正是這種態(tài)度影響下，公司的人員流動很大，尤其是基層員工。這就造成普遍的員工素質(zhì)低下，工作協(xié)調(diào)性差，沒有必要的浪費、設(shè)備損壞、質(zhì)量難以控制等現(xiàn)象一直無法改觀。員工需要工資，同時也需要良好的工作環(huán)境，需要尊重。有些老總認(rèn)為工資在同行業(yè)不低，員工就該滿足了，他忘了人需要的不僅是工資。缺乏誠信。技術(shù)部招了一位員工，有經(jīng)驗，有能力，真正的一員大將，人人都覺得不錯。一日他提出辭呈，賈申想挽留，但他說李風(fēng)云答應(yīng)的工資未兌現(xiàn)，他覺得公司沒有誠信，不值得長期呆下去。是的，許多人都自以為聰明，從各環(huán)節(jié)調(diào)整工資，明升暗降，或是干脆不兌現(xiàn)承諾。用人惟親。公司各部門都有李風(fēng)云的親信，甚至就是親戚，不時地向總經(jīng)理“匯報工作”。沒能力又拿高工資，僅僅是“得寵”的幾個人就足以讓人寒心了。對人的不信任，很影響士氣，工作態(tài)度也隨之低落。罰重于獎。公司內(nèi)處罰滿天飛，動不動就罰款，卻不見獎勵。這樣的處罰大多是李風(fēng)云以口頭的、隨機(jī)的形式發(fā)布的。處罰能解決問題嗎？可能會，但在三得公司卻使大家更加不愿承擔(dān)責(zé)任，多一事不如少一事，不干不出錯，多干多出錯。相互推諉成為大小會議的主題。不能容錯。公司中層的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常更換。因為李風(fēng)云對人的要求是：不能出錯。工作中其實怎會不出錯，如果沒有一種良好的用人態(tài)度和客觀的考評體系，不可能培養(yǎng)出優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)者?？傊?，三得公司員工的工作態(tài)度較成立時有了很大變化，且在相關(guān)同事間造成很多消極影響。其實如果一個企業(yè)員工的工作態(tài)度很好，漸漸形成一種企業(yè)文化，一種共同價值觀，在共同價值觀的指引下，其它的負(fù)面因素就顯得小得多了。企業(yè)雖可能有起有落，但基礎(chǔ)不會動搖。組織結(jié)構(gòu)一個好的公司結(jié)構(gòu)應(yīng)該力求簡化，能精簡的部門就要精簡，能精簡的人員也要精簡，但反之，真正需要的崗位也要合理配置人員。三得公司首先是部門設(shè)置過多，人員配置不合理，忙的那幾個人總是在忙，閑的人總是閑著，不僅影響忙來忙去的人的心態(tài)，也增加了公司的開支，但設(shè)置這些部門和人員的人――李風(fēng)云卻似乎看不見，抑或有意如此。其次，一些真正需要的崗位配置卻一直不到位，因為李風(fēng)云認(rèn)為那些位置不重要。比如現(xiàn)場質(zhì)量控制人員，遲遲不能到位，好的產(chǎn)品需要全過程控制，調(diào)校設(shè)備參數(shù)、基準(zhǔn)，改動加工工藝等等。還有一些重要崗位雖然配置了人員，但人員素質(zhì)太低，完成不了相關(guān)工作。再有就是機(jī)構(gòu)重疊。李風(fēng)云也意識到三得公司在內(nèi)部管理上有問題，聘請了兩位副總和一位總經(jīng)理助理，但缺乏明確職責(zé)分工，只能說協(xié)助總經(jīng)理工作。好的結(jié)構(gòu)應(yīng)該職責(zé)分明，管理工作的基本原則是每位員工必須有一個上司，而且只能有一個上司，如果一個員工有兩個以上的上司，不同的上司可能做出相互矛盾的指示，使接受指示的人無所適從。三得公司似乎就只有一個上司――總經(jīng)理，他經(jīng)常越過部門經(jīng)理安排工作；又似乎有很多上司，副總、總助就像救火隊員，公司哪里著火，他們就撲向哪里。其實，他們的滅火本領(lǐng)也不高明，往往搞得火更大。各部門的經(jīng)理很苦惱，部門經(jīng)理的權(quán)威性受到嚴(yán)重影響。權(quán)力機(jī)制小的企業(yè)可以是總經(jīng)理高度集權(quán)制，但還應(yīng)該與其它分權(quán)制相配合。三得公司集權(quán)制過了頭，以致于部門經(jīng)理形同虛設(shè)，最后所有的人都不再說話，只聽總經(jīng)理的號令。公司以前發(fā)生的很多錯誤都是總經(jīng)理直接下達(dá)命令的，下面的人明明知道是錯的，但還是裝模作樣地去做，結(jié)果可想而知。李風(fēng)云也累得很，下面的每個細(xì)節(jié)都要管，當(dāng)然累。他聽不進(jìn)任何反對意見，一次開會他竟然說：“你們不要再提意見了，你們還不行，需要鍛煉，以后就聽我的，我讓你們干什么就干什么?！边€有一件趣事，至少在賈申看來是一件趣事。在公司成立不久后，工作中出現(xiàn)很多混亂。李風(fēng)云認(rèn)為靠制度就能解決問題，于是整個公司當(dāng)天加班至晚上12點，制定、發(fā)布了一系列規(guī)章制度。許多人都明白這樣的制度是沒有什么作用的，因為沒有執(zhí)行的條件，因為結(jié)構(gòu)與體制是亂的。就像三十年前的中國，如果搬來市場經(jīng)濟(jì)制度，怎么能馬上就執(zhí)行下去？硬件還沒有，裝什么軟件？高度集權(quán)對于領(lǐng)軍人物的個人能力要求極高，過度集權(quán)容易造成決策的不科學(xué)，對于企業(yè)的發(fā)展來說隱藏著極大風(fēng)險。股權(quán)疑云三得公司創(chuàng)立之初，李風(fēng)云擁有70％的股權(quán)，其余三位股東每人擁有10％的股權(quán)。李風(fēng)云出色的市場營銷能力很快贏得了其他三位股東的信任，加上擁有絕對控股權(quán)，很快就控制了全局，把公司財務(wù)牢牢地抓在手里。公司成立兩年來，從未分紅，股東權(quán)益增長甚微。2002年5月，三得公司增資擴(kuò)股，僅李風(fēng)云一人注資，股權(quán)增至82％。其余三位股東自從公司創(chuàng)立以來，未能從股權(quán)中獲取多少利潤或增值，對于增資懷有疑慮，同時，對于李風(fēng)云的增資款來源亦有著深深的懷疑。既不能從股權(quán)中獲得收益，又對李風(fēng)云本人產(chǎn)生了疑慮，漸漸的，大家已經(jīng)沒有了公司初創(chuàng)時的激情。賈申為公司的發(fā)展傾注了極大心血，作為股東之一，當(dāng)年放棄了高薪工作，與現(xiàn)任總經(jīng)理及其他股東共同創(chuàng)業(yè)。如今，在公司持續(xù)盈利的背景下，總經(jīng)理一言堂的狀況，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理極為惡化，嚴(yán)重威脅著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。賈申做過一些努力，也和總經(jīng)理有過商討與碰撞，但毫無結(jié)果。賈申深感痛苦，走？幾年來一直把公司當(dāng)作自己的小孩一樣來養(yǎng)育，說要離開，并不是一件輕松的事；留？沒有能力改變公司現(xiàn)狀，留下來很可能眼睜睜地看著公司江河日下，同樣也是心有不甘。賈申不知該何去何從。

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