無憂保職場指南早報(bào)：有人戲稱，EMBA的E是“容易”(easy)或“昂貴”?expensive?的意思。企業(yè)的老總們不必削尖腦袋參加入學(xué)考試，然而當(dāng)他們重回課堂時(shí)，就會(huì)感受到做學(xué)生不易。廈大的EMBA每門課學(xué)生會(huì)收到一個(gè)白色的紙箱子，第一門課“企業(yè)競爭戰(zhàn)略”的所有課程講義、書籍和閱讀材料都放進(jìn)去，大概有5公斤左右，如果全部修完課程，16個(gè)箱子摞在一起將近4米高。EMBA聽課記前言EMBA全稱為高級管理人員工商管理碩士，是專門為在職人士設(shè)計(jì)的“精英教育”。按照教育部的規(guī)定，EMBA班的學(xué)生為本科及本科以上學(xué)歷，工作經(jīng)歷8年以上，其中在管理部門任職至少5年的管理人員。而對這些“金領(lǐng)”們，有資格辦EMBA的高校紛紛開出高價(jià)，國內(nèi)的幾個(gè)EMBA一般在20萬人民幣左右。時(shí)間、精力、資金的高投入、參與者來自財(cái)經(jīng)界工商界的精英，這一切使EMBA披上了光環(huán)和面紗。究竟中國EMBA的生源和師資來自于哪里？他們會(huì)學(xué)些什么？他們怎樣上課？他們交流什么？EMBA究竟有什么魅力使他們?nèi)圆晦o勞苦地在公司和學(xué)校間奔波？投資20萬學(xué)習(xí)EMBA他們的感受是什么？為了揭開EMBA的神秘面紗，特意來到了廈門大學(xué)EMBA廈門班和來自南方的企業(yè)家共同“學(xué)習(xí)”了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的課程。四天的全程跟蹤采訪，親歷了EMBA教學(xué)中的每一個(gè)理論的分析，每一次案例的討論，由此完成本篇體驗(yàn)式報(bào)道，希望給讀者提供一個(gè)感性的角度認(rèn)識(shí)和理解EMBA。特別感謝廈門大學(xué)EMBA教育合作方泛太平洋管理研究中心對本次報(bào)道提供的支持與幫助。剛剛上課時(shí)，老師劉持金就提醒同學(xué)“誰不和我的目光對視，就提問誰”，并玩笑似地“建議”老總們，在上眼皮上畫上眼睛，在這樣的掩護(hù)下打盹兒會(huì)比較安全。什么是企業(yè)競爭戰(zhàn)略？劉老師用“猴子和獅子”的故事做了開場白。猴子和獅子同在一個(gè)島上。獅子想把猴子吃掉，于是猴子爬到樹上不下來。過了兩天，樹上的猴子也餓得不行了，于是獅子說：“與其我們兩個(gè)都餓著，不如你游到對岸去，那個(gè)島上有很多東西吃。”獅子認(rèn)為有道理，于是來到了海邊，但它發(fā)現(xiàn)海水很深，非常危險(xiǎn)。于是獅子又回來找到猴子問：“我怎么過去呢？”這時(shí)猴子大笑著說：“游到對岸是一個(gè)戰(zhàn)略問題，而如何游過去是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題?！惫适碌哪康氖且f明“企業(yè)競爭戰(zhàn)略”應(yīng)該是在中長期的目標(biāo)下的具體的行動(dòng)方案。而戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是兩回事。那么競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)到底有多重要？劉老師用“瑞士表反擊日本電子表”和“日本汽車進(jìn)入美國高端汽車市場”兩個(gè)案例解釋制定戰(zhàn)略對于企業(yè)的意義案例一：瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來都是身份、地位的標(biāo)志。然而在20世紀(jì)80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價(jià)格只有5美元，精確度甚至超過了瑞士表。于是，有百年傳統(tǒng)的手工作坊的瑞士表突然間喪失了市場競爭力，無論是在價(jià)格方面還是從計(jì)時(shí)角度看，瑞士表都難以和日本的電子表競爭。于是，瑞士表企業(yè)坐在一起商量如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決策。爭論分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計(jì)時(shí)器，更是品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶，沒必要進(jìn)入低端市場；另一派人認(rèn)為，低價(jià)的石英電子表正在歐洲市場迅速流行起來，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會(huì)擠占高端手表市場。EMBA教室的座位是半弧形的，中間有通道，講課時(shí)老師部分時(shí)間是站在學(xué)生中間的，課堂上師生交流的頻率非常高。劉老師講著，忽然停下來，問身邊的同學(xué)，“你是哪個(gè)行業(yè)的？如果你是瑞士表的生產(chǎn)者，如何決策？”問下來，幾個(gè)同學(xué)的看法也并不一致。最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競爭市場，否則大量“日本制造”的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場，卡西歐、西鐵城等日本品牌會(huì)深入人心，然后很有可能推出手表市場的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實(shí)證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過推出SWATCH品牌的電子表，迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)的消費(fèi)觀念，同時(shí)以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表市場里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場，通過品牌經(jīng)營守住了市場，有效地抵御了日本表的競爭。緊接著，劉老師又講了一個(gè)截然相反的案例：案例二：日本汽車進(jìn)入美國市場，競爭對手沒有積極地應(yīng)對，在“石油危機(jī)”的幫助下日本汽車“長驅(qū)直入”，最終進(jìn)入高端汽車市場。20世紀(jì)70年代，日本汽車開始進(jìn)入美國低檔轎車市場，當(dāng)時(shí)這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。美國人認(rèn)為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因?yàn)槿毡拒嚨脑O(shè)計(jì)不符合美國人的性格。在當(dāng)時(shí)，只有沒有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買日本車。然而，汽車市場的外部環(huán)境發(fā)生了變化，有一個(gè)東西從此改變了這種觀念！劉老師突然問：“知道這是什么嗎？”“石油危機(jī)?！薄皩?，能源危機(jī)！”這場石油危機(jī)使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價(jià)錢。這迫使美國消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國車少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車開始在美國市場走俏。日本車的品牌開始深入人心?！袄羁?，接下來，日本車面臨一個(gè)問題，你覺得是什么？”“……降低成本，擴(kuò)大生產(chǎn)。”……EMBA的課桌前面插著每一個(gè)學(xué)生名字的牌子，字很大、很清楚。老師提問時(shí)一定是先直呼其名，同學(xué)回答問題時(shí)也都要使用麥克風(fēng)，以便教室里的所有人都能夠聽清楚。對于在課堂上這樣暴露身份，并在所有同學(xué)注視下大聲講話，老總們開始不太適應(yīng)，被老師點(diǎn)到名字時(shí)總有些緊張。“但有一個(gè)問題：誰都不愿意永遠(yuǎn)依靠薄利多銷，是不是？為什么質(zhì)量好、服務(wù)好的日本汽車，卻只能在低端市場銷售呢？日本車如何能夠從低端市場進(jìn)入高端市場呢？這又是一個(gè)競爭策略的問題，改變低端產(chǎn)品低價(jià)低質(zhì)的形象并不容易，大家有什么辦法？”“提供分期付款的金融服務(wù)?！薄按蠹彝鈫?？分期付款就能解決這個(gè)問題嗎？還有什么建議？”……課堂有些沉默，劉老師接著提示“進(jìn)入高端市場最關(guān)鍵是提高產(chǎn)品質(zhì)量的問題――怎樣讓消費(fèi)者知道日本車的質(zhì)量與德國車的質(zhì)量一樣好呢，如何讓消費(fèi)者認(rèn)同呢？”有同學(xué)回答：“可以舉行一個(gè)撞車實(shí)驗(yàn)，通過破壞性實(shí)驗(yàn)比較日本車和德國車的質(zhì)量?！薄斑@個(gè)辦法有點(diǎn)意思，通過對比展示日本車的性能。還有什么辦法？”“參加行業(yè)的評估！”“對，這個(gè)辦法更好，通過第三方評估?！眲⒗蠋熗嫘λ频卣f，“經(jīng)?？吹絿鴥?nèi)‘×××電視臺(tái)名牌榜……’‘×××協(xié)會(huì)推薦使用……’”并問旁邊的同學(xué)：“陳老板，你相信它們推薦的產(chǎn)品嗎？”大家哄堂大笑。在成熟的市場經(jīng)濟(jì)里，缺少不了一類角色――第三方的市場評估機(jī)構(gòu)，他們提供權(quán)威的調(diào)查和實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，通過這些信息幫助消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。在美國的汽車市場有一個(gè)這樣的評估機(jī)構(gòu)――J.D.PowerandAssociate。日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過參加它的評估并連續(xù)5年排名第一，從而改變美國消費(fèi)者對日本車的印象。劉老師介紹，這項(xiàng)策略最核心的問題就是向市場表達(dá)凌志汽車的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價(jià)值。通過評估對凌志高端品牌的形象塑造起到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車型的價(jià)格看，它已經(jīng)非常接近德國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價(jià)格只是寶馬的1／3。從上午8時(shí)30分到12時(shí)，下午2時(shí)30分到6時(shí)，將近7個(gè)小時(shí)的課程，走神是難免的，一旦沒有和劉老師“對視”，冷不丁被“拎起來”回答問題――冷叫，有的學(xué)生會(huì)大腦一片空白，話筒拿在手里顫抖，不知所云。被“冷叫”的老總有些窘迫。但幾輪下來，老總們發(fā)現(xiàn)與其被動(dòng)“挨打”，不如主動(dòng)出擊，舉手要求發(fā)言的多了起來，氣氛輕松起來。是資本市場欠發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，投資者押寶在一家企業(yè)，企業(yè)只有多元化經(jīng)營才能分散風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)多元化經(jīng)營和提高企業(yè)經(jīng)營的專注度，一直以來是企業(yè)戰(zhàn)略上爭論不休的論題。在“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”《戰(zhàn)略思維》時(shí)，劉老師提出了“企業(yè)戰(zhàn)略的DNA”的問題，引發(fā)了學(xué)生的討論。“什么是企業(yè)戰(zhàn)略的DNA？”“它是怎樣引領(lǐng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的？”在同學(xué)的閱讀和演示報(bào)告中，劉老師和同學(xué)一起分析了美國強(qiáng)生和3M公司的20年戰(zhàn)略思維的DNA，最后得出結(jié)論，企業(yè)戰(zhàn)略的DNA就是企業(yè)戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)力。劉老師尖銳地指出，了解企業(yè)DNA的管理者不僅知道企業(yè)要做什么，也知道不做什么――“戰(zhàn)略的自我約束”。劉老師講了一個(gè)Intel的故事。案例三：當(dāng)年在Intel公司的一次制定戰(zhàn)略的討論中，當(dāng)時(shí)的CEO葛魯夫認(rèn)為Intel的戰(zhàn)略是“當(dāng)我們說話時(shí)，整個(gè)行業(yè)都在傾聽”――在10年內(nèi)通過控制芯片的制造成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的統(tǒng)治者。這之后不久，Intel亞太區(qū)總裁收到了日本三洋公司空調(diào)遙控器芯片的一張巨額訂單。當(dāng)亞太區(qū)總裁向葛魯夫“請功”時(shí)，卻遭到了他的批評。為了實(shí)現(xiàn)葛魯夫制定的戰(zhàn)略，Intel公司斷然拒絕了這張訂單，盡管它價(jià)值1億美元！認(rèn)為“只有偏執(zhí)狂才能生存”的葛魯夫幾乎是僵硬而死板的執(zhí)行著他制定的企業(yè)戰(zhàn)略，“激光般”的聚焦在計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)上。結(jié)果是，在IT產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，Intel公司牢牢地控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的“時(shí)鐘”！據(jù)稱，這是惟一一個(gè)MBA的案例――企業(yè)可以控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)！講完了故事，劉老師連續(xù)“逼問”了三個(gè)同學(xué)“你們的企業(yè)是做什么的”？“分析一下你們企業(yè)的DNA是什么？”聽了三個(gè)同學(xué)的答案后，劉老師卻說：“我認(rèn)為你們都沒有找到自己企業(yè)的DNA！但這很正常，世界上99%的企業(yè)都沒有找到自己的DNA?！闭n間休息時(shí)和老總們?nèi)栽谂d致勃勃地交流課上感受，一位老總意味深長地告訴：國內(nèi)民營企業(yè)的平均壽命為2.9年。企業(yè)發(fā)展“擇強(qiáng)汰弱”，管理者時(shí)時(shí)刻刻面臨著抉擇困境，平時(shí)的經(jīng)營管理就如同在課堂上被“冷叫”和“逼問”。4天的時(shí)間他們經(jīng)常很亢奮，大大小小的案例都觸動(dòng)著他們在實(shí)際企業(yè)經(jīng)營中的“痛點(diǎn)”。作者：羅喬欣來源：北京現(xiàn)代商報(bào)

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