無憂保職場指南早報：上級也可以管理嗎？如何把握與上級共事的藝術(shù)呢？瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院提出的向上管理的研究成果對你或許有所幫助。好的上級不喜歡只會討好他的下屬，不過他更不喜歡只會把問題丟給上級的下屬。你所報的方案被駁回來，你向上級要求的資源不被批準(zhǔn)，你所提的意見不被重視，問題出在哪里？現(xiàn)代企業(yè)的上級不再只是向下發(fā)號施令，而是要認認真真依靠下屬的建議，向新的項目挑戰(zhàn)，實現(xiàn)團隊合作的精神。你的上級如何能爽快地從眾多的下屬中采納你的提議和要求？瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院提出了向上管理的十項法則，幫助所有的下屬改善與上級的關(guān)系，加快企業(yè)決策的速度和品質(zhì)，增加相互之間的信任感。幫你的上級做決策很多人的觀念是，作為下屬的只是提供建議和問題，決策性的東西讓上級來做。但是你想想，你的上級可能不只你一個下屬，他每天要處理很多日常事務(wù)，突發(fā)性問題以及他與他的上級的關(guān)系，你若只送一個提案上去，而沒有解決方案，大多數(shù)會被以沒有說服力、風(fēng)險太高、時機不好、目前沒時間考慮、與企業(yè)發(fā)展不對路等種種借口否決掉。你若不想被輕易地駁回，你必須先簡單地助他一臂之力?！鞔_告訴你的上級，你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么？是共同決策或需上級的處理意見；是當(dāng)務(wù)之急或是等上級有空再處理；是需要增加某項指標(biāo)或要求重新評估；指出哪些項目是需要你的上級協(xié)助的，并扼要說出你的要求和意見。——多用圖表和影像來讓你的上級快速進入狀態(tài)，并對可能出現(xiàn)爭議的問題提出事實和資料進行評估?！至心愕奶岚傅睦碛伞Ｕf明上次討論了什么？目標(biāo)是什么？而因過去沒解決好此問題，又造成了哪些新問題?！c上級討論時，用書面記錄上級的意見。無淪你的想法如何，切莫公開批評你的上級。你在無形中已經(jīng)幫你的上級做好了決策，你的上級可以就像是傻瓜相機的使用者，只要他認為合適的，一按按鈕就可以取得理想的圖像。安排好請示的時間要抓住主要問題，分清重要和次要、眼前和將來的問題。在準(zhǔn)備好充分資料的同時，做好摘要和必要的索引指示。問題越簡單，使得你的上級花在問題上面的時間愈短，解決問題的途徑越明了，你的提案就越容易獲得批準(zhǔn)。要明白的一點是，你的老板沒有和你一樣多的時間，因此，不要把問題擴大化，為了避免拖延你的建議，最好是找對時間，并鎖定重大議題。萬一你提交議題的時機不對，八成會被否決的。除非你的問題非立即解決不可。一般下列情況是不好的時機：每逢周一上午和周末快下班的時間，月初和月末、節(jié)假日前，你的上級要向他的上級匯報也要聽下屬的匯報和計劃；每逢你的上級出公差或休假回來時，需處理他不在公司時發(fā)生的一切問題；每逢你的上級大發(fā)雷霆的時候；每逢你的上級在處理與公司生存攸關(guān)的問題時；每逢你上級的親屬出現(xiàn)病故的時候?？傊憧筛鶕?jù)與上級打交道的經(jīng)驗，察言觀色，就能掌握最佳時機。盡量少打擾你的上級有些在你職權(quán)范圍內(nèi)的事情，你就大膽去做，有些人以為事事請示上級，大事、小事都問上級的意見，表面是尊重上級，借此來與上級拉近關(guān)系，實為“馬屁精”一個。若遇到一個精明的上級，久而久之就會對你產(chǎn)生煩躁感。事事都要你的上級來做或決定。那要你在這個位置上又有什么用處呢？不需要上級的意見就不要去打擾他。資訊并不是資料你若把厚厚的一疊統(tǒng)計資料或其他材料交給上級就算交差了事的話，其結(jié)果容易引發(fā)否定、拒絕或束之高閣。上級沒有這么多時間去分析這些資料。你提供的資料必須是經(jīng)過你自己或有關(guān)權(quán)威人士的分析、篩選、加以分類，突出重點和關(guān)鍵的資訊，并引發(fā)結(jié)論。你所提供的資料最好能夠齊全，若忽略了某些關(guān)鍵資訊，而其他人早你一步上報的話，你的上級可能會劈頭蓋腦地問你：“你為什么沒跟我說……”或“我聽某某人說……”，你的提案的可靠性就會被大大地打了折扣。如果可能的話，應(yīng)參與上級的非正式人脈網(wǎng)絡(luò)。有些人利用內(nèi)部的非正式網(wǎng)絡(luò)，有些人利用外部的關(guān)系，來優(yōu)化自己的發(fā)展環(huán)境。不要只帶問題見上級問題的產(chǎn)生通常是目標(biāo)與結(jié)果之間有了落差。要縮小落差，有很多種方法，而最后只能選擇一種方法，并明確訂出任務(wù)、期限、必要的資源，需要的人力。你若只是把問題交給了上級，讓上級幫你處理，那上級需要你又有何用？上級是最不喜歡這種下屬的。因此，你必須清楚地告訴你的上級，你對問題有幾種看法或有幾種解決方案。在解決這些問題的過程和步驟中，哪些需要他的幫助。這樣就能提高解決問題的速度和品質(zhì)，也能體現(xiàn)出你解決問題的能力。上級知道的也許沒你多由于你在某個問題上與你的團隊伙伴花了很多時間進行討論，已經(jīng)非常熟悉了，可以說是“專家”了，你的上級應(yīng)當(dāng)不會知道得比你多。只是你的上級有和各部門的互動關(guān)系，因此，他看問題的角度比較廣，掌握可能比較準(zhǔn)確，有很好的理解和協(xié)調(diào)能力。所以你要做的是在上級面前利用簡單而易懂的語言，舉例、圖解等方式幫他掌握問題。倘若你為了顯示你的“專家”氣質(zhì)，運用一些深奧的術(shù)語，復(fù)雜的公式，長篇的文章來征服你的上級點頭同意，則可能會適得其反。你的上級可能會議“你能不能說簡單一些，到底需要我做些什么？”對授權(quán)要不斷試探很多企業(yè)對經(jīng)理的授權(quán)，都有嚴格的定義和標(biāo)準(zhǔn)，但無論哪種定義，都有授權(quán)產(chǎn)生的灰色地帶。一般情況下，你在做任何決定需要上級授權(quán)時，最好依規(guī)定向上請示，待批準(zhǔn)后(最好以書面的形式，尤其是大的決定或大的金額或大的項目)方去進行。當(dāng)遇到有灰色地帶時，又無先例可循的情況下，你不妨先做了后報告。其結(jié)果是，若你的決策正確，以后相關(guān)的授權(quán)就會屬于你了。當(dāng)然，決策若失敗了，上級會對你有些看法，甚至要求你以后事事請示。你應(yīng)根據(jù)企業(yè)的慣例施行。不要做超出能力的承諾相互間的信任感是需要事實、行動和時間來培養(yǎng)的。如果你的上級經(jīng)常朝令夕改，你可能不會完全信賴他，反之亦然。自己在與上級探討問題時，應(yīng)留有余地。自己能力無法處理的案子，不要承諾完成期限。應(yīng)該在計劃開始實施之前，與上級充分討論優(yōu)先順序，并進行風(fēng)險評估，防止出現(xiàn)意外狀況。把握上級的思維傾向每個人的性格差異(價值觀和行為模式)，對于團隊的領(lǐng)導(dǎo)和溝通是有所影響的。一般體現(xiàn)為下列四種不同的人格特質(zhì)：喜歡事物控制，注意梳理；對“人”感興趣，注重人的影響；行動主義者，注重開始的時間和達成的目標(biāo)強調(diào)概念，對人的思維、想法有所傾向。除了知道自己的特質(zhì)外，還要了解上級的特質(zhì)，才能真正管理好你的上級。如果你是流程傾向的人，會正反并陳，井井有條向上級陳述你的意見和提案。而你的上級是個行動主義者，他可能就會打起哈欠來了。你不如給他一份摘要就夠了。書面文件不可草率向上級呈送的文件，很多人認為上級反正還要修改，文件就草率處理。表格沒完成，文章不通順，資料不齊或遺漏。因為你交的文件中的觀點、論據(jù)、事實、佐證等都有上述問題，所以就根本無法有力地說服你的上級接受你的觀點或要求，達不到你呈文的目的。其結(jié)果是會被上級頻繁地要求修改，并造成一種你辦事草率、不力的印象，直至你的授權(quán)被駁回。（陳怡）

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