無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：面對(duì)快速變遷、高度不確定的外在環(huán)境，更需要多元的觀點(diǎn)、更有創(chuàng)意的思考能力。除了強(qiáng)化自己的專業(yè)能力之外，更應(yīng)該主動(dòng)找尋機(jī)會(huì)，擴(kuò)展自己的知識(shí)領(lǐng)域，才能在變動(dòng)的環(huán)境中，找到立足點(diǎn)?！皩Ｗ⑹欠浅Ｖ匾?，但是狹隘就是一種錯(cuò)誤，”這是美國(guó)三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在一場(chǎng)由賓州大學(xué)（UniversityofPennsylvania）華頓（Wharton）商學(xué)院所舉辦的演講中一致強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。唯有當(dāng)我們具備跨領(lǐng)域的知識(shí)，擁有整合的能力，才能具備獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。打破既定規(guī)則位于美國(guó)紐澤西州的商務(wù)銀行（CommerceBancorp）原本只是一家小型的地區(qū)性商業(yè)銀行?？偛镁S農(nóng)·希爾（VernonHill）決定打破銀行的成規(guī)，將商務(wù)銀行轉(zhuǎn)型為零售銀行（retailbank）?！吧虅?wù)銀行就好比是銀行界的零售連鎖店，我們強(qiáng)調(diào)的是便利、優(yōu)越的服務(wù)、明亮寬敞的空間，而且一星期營(yíng)業(yè)7天，”希爾說道。當(dāng)同業(yè)為了降低營(yíng)業(yè)成本，紛紛縮減分行數(shù)量時(shí)，商務(wù)銀行卻為了服務(wù)客戶，大舉擴(kuò)張營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)。如今，商務(wù)銀行是業(yè)界成長(zhǎng)最快速的銀行。過去5年來，存款金額每年成長(zhǎng)36％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同業(yè)的8％。而且吸引不少大型銀行的存款客戶，1991年至2002年紐澤西第一聯(lián)合銀行（FirstUnion）的存款減少了61億美元，美國(guó)東北地區(qū)相當(dāng)著名的富利銀行（FleetBank）也減少了17億美元的存款。然而同一時(shí)間，商務(wù)銀行的存款卻增加了84億美元。培養(yǎng)跨部門知識(shí)阿馬克（Aramark）是一家營(yíng)業(yè)額高達(dá)100億美元的管理服務(wù)公司，業(yè)務(wù)范圍包括團(tuán)體外燴、設(shè)備器材管理、清潔服務(wù)等。今年更勇奪《財(cái)星》雜志（Fortune）“美國(guó)最受推崇企業(yè)”（AmericasMostAdmiredCompanies）委外服務(wù)類的第一名。執(zhí)行長(zhǎng)約瑟夫·紐鮑爾（JosephNeubauer）認(rèn)為，像是阿馬克這種采取分權(quán)式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，員工具備跨部門觀點(diǎn)是非常重要的。“每一位經(jīng)理人就像一家小型企業(yè)的老板一樣，必須懂得財(cái)務(wù)、行銷、銷售、服務(wù)、人事管理等。我們要求員工必須具備跨部門整合的能力，”紐鮑爾說道。除了擴(kuò)展個(gè)別員工的知識(shí)外，多元化的團(tuán)隊(duì)更是重要?！懊慨?dāng)遇到難題，我就會(huì)找?guī)讉€(gè)人一起討論。一個(gè)人具備所有知識(shí)、可以解決所有問題的時(shí)代已經(jīng)過去了?！奔~鮑爾說道。跳脫數(shù)字之外正如同適華庫(kù)寶（PricewaterhouseCoopers）管理合伙人湯尼·康的（TonyConti）所說，“未來屬于多任務(wù)專業(yè)的時(shí)代，你必須同時(shí)專精于不同的領(lǐng)域。”舉例來說，如果缺乏應(yīng)有的財(cái)務(wù)知識(shí)，就不能確切了解自己部門的營(yíng)運(yùn)績(jī)效，無法找出問題的根源?！凹幢闶秦?cái)務(wù)部門的人員，也應(yīng)具備跨部門的知識(shí)，才能正確分析數(shù)字所代表的意義，”華頓商學(xué)院的財(cái)務(wù)教授富蘭克林·艾倫（FranklinAllen）說道。同樣的，如果你是行銷部門的主管，也必須知道財(cái)務(wù)的基本原則，才能準(zhǔn)確得知行銷活動(dòng)或是策略的成本效益。建立多元化的生涯規(guī)劃傳統(tǒng)經(jīng)理人的培養(yǎng)過程僅限于自己專業(yè)領(lǐng)域的晉升，例如從財(cái)務(wù)部門的基層員工一路升上企業(yè)的財(cái)務(wù)長(zhǎng)。他也許對(duì)自己的專業(yè)了解非常透徹，但是對(duì)于公司內(nèi)其它部門卻缺乏認(rèn)識(shí)。要如何培養(yǎng)跨部門的觀點(diǎn)？紐鮑爾的經(jīng)驗(yàn)或許可作為參考。他曾在百事可樂（PepsiCo）擔(dān)任出納員的工作，是當(dāng)時(shí)財(cái)星500大企業(yè)中最年輕的出納員。但他后來卻做出了令所有人都不敢置信的決定，自動(dòng)轉(zhuǎn)調(diào)至百事可樂旗下威爾森運(yùn)動(dòng)用品（WilsonSportingGoods）子公司的財(cái)務(wù)主管。“所有在華爾街的朋友都不能理解我為什么要跳到規(guī)模更小的子公司工作，但是我的愿望是在40歲時(shí)能夠經(jīng)營(yíng)一家5億美元的公司，所以我必須了解如何經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)？什么是行銷？如何帶領(lǐng)業(yè)務(wù)員？什么是產(chǎn)品研發(fā)？在這種小規(guī)模的公司，比較有機(jī)會(huì)學(xué)到這些經(jīng)驗(yàn)。”紐鮑爾說道。最后他轉(zhuǎn)換至ARAService，后來成為這家公司的執(zhí)行長(zhǎng)，公司最后改名為阿馬克。除了于特定的領(lǐng)域特別專業(yè)之外，也必須多學(xué)習(xí)、多嘗試，沒有人知道未來的發(fā)展會(huì)是如何，多一分準(zhǔn)備，就少了一分風(fēng)險(xiǎn)。最危險(xiǎn)的是你永遠(yuǎn)定在某一點(diǎn)，只會(huì)讓自己失去彈性以及適應(yīng)力。（吳凱琳）

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