無憂保職場指南早報(bào)：你改變你的外籍老板的機(jī)會(huì)甚微，也不必更多地刻意改變自己。建立和管理跨文化關(guān)系所需要的是提高跨文化管理能力。在2002年，我國引進(jìn)外資達(dá)到500億美元，超過美國，已成為全球吸收FDI(直接投資)最多的國家。至今，我國已有50多萬家外商投資企業(yè)，數(shù)量還在迅速增長。加上，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始引進(jìn)外籍高級(jí)人才，如海信、TCL和平安保險(xiǎn)等等。從而，在中國的“老外”老板會(huì)日益增加。對(duì)于年輕的經(jīng)理和中層管理者來說，無論外企，國企，還是在民企都很有機(jī)會(huì)成為“老外”的下屬。在同一文化里，處理好上下屬關(guān)系本來就不容易，加上，與“老外”老板之間的文化差異，有效地管理好這種跨文化關(guān)系就更富有挑戰(zhàn)性了，同時(shí)，這也是中國本土職業(yè)經(jīng)理人要面臨新的課題。管理者上下屬之間的關(guān)系不單影響管理者的職業(yè)生涯，同時(shí)也影響其所在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。上下關(guān)系的中外沖突因?yàn)槔习澹ㄉ纤荆┛刂浦镜馁Y源和升職的“生殺”大權(quán)，作為下屬的往往順從老板（上司），甚至一味討好其老板（上司），在某種程度上，這是可以理解的。然而，在組織里要保持良好、高效的上下關(guān)系不是件容易的事情。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授JohnGabarro和JohnKotter早在七十年代就開始對(duì)管理者上下屬之間關(guān)系進(jìn)行研究，兩位教授多年研究證明：成功、高效率職業(yè)經(jīng)理人很重要的特征之一有能力與其各種老板保持良好的工作關(guān)系，要建立和保持這種關(guān)系，應(yīng)首先專注工作，考慮如何能更好地完成工作，思考從哪里能得到更多的支持、信息和建議等等，同時(shí)還要了解他人和自己，尤其關(guān)于各自的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)和需求。相互尊重和信任的上下關(guān)系，是經(jīng)理人完成自己任務(wù)和工作的重要條件。在中國組織結(jié)構(gòu)里，由于文化的緣故，等級(jí)比較森嚴(yán)，上司一般期望自己的下屬順從自己，聽自己話的，往往就歸于“自己人”行列。因此，“聽話”的下屬往往比較能吃的開，下屬在意識(shí)上比較被動(dòng)。根據(jù)多次管理研究表明，中國的下屬基本上把稱職的老板（上司）當(dāng)成“專家”角色，在下屬的眼里，稱職的好老板（上司）是無所不能，只要自己聽話、努力，老板（上司）是會(huì)照顧自己的。中國的老板（上司）也在努力扮演“專家”的角色，以滿足下屬對(duì)自己角色的期望?？墒?，在不同的文化里，上司對(duì)下屬和下屬對(duì)上司有著不同的期望和要求，例如在北美，好的上司在下屬的眼里是個(gè)問題解決能手，因此，北美經(jīng)理努力扮演“問題解決高手”的角色以滿足下屬的期望。對(duì)中國有“老外”上司的下屬來說，如果不改變自己的行為，肯定會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的誤會(huì)和沖突。試想以下情景：在中國外企里，一名中國剛提拔的經(jīng)理接到一項(xiàng)起草一份報(bào)告的新任務(wù)，但對(duì)任務(wù)的具體事項(xiàng)不是很清楚，他到他美國老板辦公室去進(jìn)一步了解任務(wù)的詳情。經(jīng)理：“老板，什么時(shí)候是期限?”老板：“你覺得要多長時(shí)間？”經(jīng)理：“你什么時(shí)候要？”老板：“當(dāng)然越塊越好，就看你什么時(shí)候能完成?！苯?jīng)理：“那就十天吧?！崩习澹骸澳闶煺嫘?？”經(jīng)理：“沒問題?！边@本是25天工作量的工作，這位經(jīng)理為了表現(xiàn)自己就說了10天攬了下來。美國老板對(duì)這新經(jīng)理還不很了解。在以后的十天里，這位經(jīng)理沒日沒夜的趕，期限到了還有一點(diǎn)沒有完成。在十天后，當(dāng)老板要報(bào)告時(shí)，經(jīng)理說還有一點(diǎn)沒有完成，請(qǐng)批準(zhǔn)多一天期限。老板只好同意。第二天，經(jīng)理終于把報(bào)告交了。由于時(shí)間太緊，質(zhì)量并不是很好。老板不是很滿意，經(jīng)理被批評(píng)。結(jié)果，經(jīng)理很委屈，因?yàn)樗X得老板應(yīng)該清楚這是25天的工作，自己機(jī)在11天給他趕完，不但沒有得到表揚(yáng)，還遭批評(píng)。而美國老板呢，他覺得新經(jīng)理沒有保持自己的承諾，不善于安排自己的工作。這樣，這位中國經(jīng)理和其美國老板之間由于這報(bào)告就產(chǎn)生了誤會(huì)和不愉快。根據(jù)研究，在美國的文化里，老板對(duì)下屬的基本的期望是能獨(dú)立工作，遵守諾言，可以信賴/依靠，聽話和順從會(huì)被視為沒能力的表現(xiàn)，下屬對(duì)老板（上司）的基本期望是能幫助其解決問題，在下屬的眼里，好的老板（上司）不一定什么都懂，但應(yīng)是解決問題的能手。如果上面的中國經(jīng)理清楚美國的文化，恐怕也不會(huì)那樣做了。了解您的“老外”老板“管理”您的“老外”老板要求您要了解您老板的所在的國家文化、老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、老板所處的具體處境以及您自己的文化和個(gè)人情況。對(duì)于了解不同國家文化，需要漫長的學(xué)習(xí)過程，但是，可以從這幾方面入手了解，通過學(xué)習(xí)其他國家文化，同時(shí)也更加清楚自己的文化：1．在此文化里，是怎樣看待人與自然的關(guān)系。是人定勝天？是自然左右人？追求人和自然的和諧？還是上帝決定人類的一切？任何文化都要面對(duì)自然的問題，然而，不同的文化會(huì)采取不同的方法來解決這同一問題。對(duì)組織來說，不同的方法會(huì)左右組織的戰(zhàn)略和策略。比如，在大部分的發(fā)達(dá)國家，都認(rèn)為人定勝天，人控制自然，也就是以“內(nèi)部為中心”的文化，在這樣的文化里，人們會(huì)會(huì)覺得自己掌握著自己的命運(yùn)，在行為上，對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，犯了錯(cuò)，會(huì)自己承認(rèn)。在亞洲和拉丁美洲國家大部分國家，是以“外部為中心”的文化，認(rèn)為外部許多因素左右著我們的命運(yùn)。行為的表現(xiàn)為個(gè)人取得了成就，也常常強(qiáng)調(diào)外部因素，當(dāng)然，做錯(cuò)了，也潛意識(shí)地歸咎于外部原因。這就是為什么來自發(fā)達(dá)國家的外派經(jīng)理，剛到中國時(shí)，常常抱怨“為什么中國職員那么多借口？”。2．在此文化里，人與人的之間如何保持關(guān)系。這分析人際間關(guān)系，如人情與任務(wù)的輕重，人情和法律的關(guān)系，上級(jí)與下級(jí)關(guān)系、父子關(guān)系、夫妻的關(guān)系，同事之間的關(guān)系，朋友之間的關(guān)系等等，對(duì)組織來說，人際關(guān)系決定有效的結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。在不同的文化里，社會(huì)的角色期望也不同。中國，由于人治歷史的淵源，人情在我們生活工作中的份量，不了解中國文化的人是很難想象的。但是，某種程度上，這種文化也成為中國法制發(fā)展的障礙。例如，在中國，如果老板（上司）要下屬周末到他家?guī)兔λ⒁幌路孔?，通過筆者的調(diào)查，95%的中國下屬都會(huì)很樂意在周末無償?shù)貛退麄兊睦习?，然而，在美國?9%的人會(huì)拒絕這樣做。因?yàn)樵诿绹?，讓下屬幫忙刷房子超出了正常工作的關(guān)系，而在中國上下級(jí)關(guān)系是很微妙的，下屬幫幫老板似乎理所當(dāng)然。了解這些有助于了解您老板對(duì)您的期望。還有人與人的之間是如何溝通的，如亞洲國家的人，常以比較委婉的方式表達(dá)自己的感情，注意對(duì)方的感受和面子，而北美的人比較直接，并期望對(duì)方言其所思。如不了解這些差異，在溝通的過程中就很容易出現(xiàn)誤解和沖突。3．在此文化里，人們對(duì)待時(shí)間的觀念。認(rèn)為時(shí)間是直線還是弧形運(yùn)行。時(shí)間的過去、現(xiàn)在和未來，哪個(gè)重要？在不同的文化里，會(huì)有不同的回答，不同的時(shí)間觀念決定工作流程的優(yōu)先次序。比如，日本公司的年報(bào)會(huì)強(qiáng)調(diào)將來10、20年的計(jì)劃，法國公司會(huì)重視過去取得了什么成績，而美國公司會(huì)著重最近幾個(gè)季度和一年的計(jì)劃和目標(biāo)。因此，如果您對(duì)法國老板強(qiáng)調(diào)你將來會(huì)怎么樣，會(huì)很沒有說服力的。除了了解文化，同時(shí)也清楚老板的領(lǐng)導(dǎo)模式，每個(gè)人都有字自己的管理風(fēng)格。根據(jù)管理理論可分為：民主型，是典型的集體決策型；先民主后集中型，這類型的老板，會(huì)聽取大家的意見，但是，讓大家知道其會(huì)做最后的決定；獨(dú)裁型，這類型的管理者的行為，大家都會(huì)很清楚，不必多說。就領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而言，并沒有好壞之分。各種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都能做出超人的業(yè)績。因此，根據(jù)如何能更加有效率，下屬針對(duì)與不同風(fēng)格的老板需做出相應(yīng)行為調(diào)整。接著，花點(diǎn)時(shí)間了解老板在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的目標(biāo)、壓力、優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)甚至其的“軟肋”。這樣，您能在工作中支持您的老板實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，減輕其壓力。當(dāng)然，以上肯定還不夠，但是，如果不清楚這些基本信息，作為下屬肯定會(huì)無所適從，常常與自己的老板產(chǎn)生誤會(huì)，發(fā)生沖突也就不可避免了。了解自己即使了解了老板，也只是上下關(guān)系中的一半。另一半就是你自己?！澳懔私饽阕约簡幔俊笨峙虏皇呛芏嗳硕寄軌蛉菀椎鼗卮疬@個(gè)問題。的確，我們很少花時(shí)間去真正了解自己，只因“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。”。但是，如何想成為有效的、成功的經(jīng)理人，清楚地了解自己是必不可少的。了解自己和開發(fā)自我意識(shí)不是件容易的事。但是，我們不能提高自己或拓展新能力除非我們知道我們現(xiàn)階段的能力水平。Maslow說“我們趨向害怕接受任何讓我們感到看不起自己或感到自卑,軟弱,羞恥和無價(jià)值等知識(shí)和信息.我們通過壓制和防衛(wèi)來保護(hù)自我和自我理想形象,這些手段避免我們意識(shí)到自己不令人愉悅的一面或自己殘酷的真相?！痹谖鞣狡髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中，很大部分的時(shí)間是幫助學(xué)員真實(shí)地了解自己，即使是殘酷或者甚至是“丑陋”的真相。了解自己比較有效的辦法是通過第三方反饋。在不同文化里生活過的人都會(huì)同意在完全陌生的文化里，更容易了解自己的文化。通過使用如360度反饋這樣的工具，來比較系統(tǒng)地了解自己是很有必要的。了解自己并不是要求改變自己，是清楚自己的目標(biāo)，習(xí)慣工作方式，優(yōu)勢(shì)，弱點(diǎn)，如看看自己是否過于依賴?yán)习?？等等，以便采取相?yīng)的行動(dòng)，協(xié)調(diào)與你外籍老板一起工作，建立高效的、相互信任的工作關(guān)系。1．認(rèn)識(shí)文化差異（RecognizeCulturalDifference）只有認(rèn)識(shí)在不同文化里什么是可以做，什么是禁忌，方能避免誤會(huì)。要做到這點(diǎn)，首先要了解自己所在的文化，還需要了解跨文化基本理論和具體國家文化的知識(shí)。通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練在了解自己文化的基礎(chǔ)上，會(huì)提高對(duì)其它文化的敏感度和對(duì)其它不同文化的認(rèn)知。通過了解和學(xué)習(xí)老板所在的國家文化，認(rèn)識(shí)其與中國文化的差異。2．尊重其它文化（RespectCulturalDifference）每個(gè)文化的人都會(huì)這樣的傾向，覺得自己的文化都是最好、最文明的和最優(yōu)秀的，其它文化都不如自己文化好,這種態(tài)度叫“文化優(yōu)越感”(ethnocentrism)。比如了解法國文化的人都會(huì)知道法國是很不容易接受其它文化，是文化優(yōu)越感很強(qiáng)的國家,法國國家曾規(guī)定電臺(tái)在播放歌曲時(shí)只有播放多少法國歌曲之后方可以播一首英文歌曲。因此，在法國人老板面前，老講自己的文化多么文明、多么優(yōu)越，或贊揚(yáng)其它文化有多么好，結(jié)果是很難贏的法國老板的信任。文化本來沒有好和壞之分，只有不同之別。就如布萊斯.帕斯卡在其《感想錄》所說的名句“在比利牛斯山這邊是真理的東西，在比利牛斯山那邊就成了謬誤?！迸囵B(yǎng)接受和尊重不同文化的意識(shí),是掌握拓展我們的視野良好開始，同時(shí)，我們也了解對(duì)方對(duì)我們的期望。當(dāng)然，了解文化的最佳方法是學(xué)習(xí)其語言，通過語言了解和熟悉不同文化的價(jià)值觀。學(xué)習(xí)跨文化溝通的第一步是建立對(duì)其它文化的敏感度，擯除自己“文化優(yōu)越感”。3．協(xié)同文化差異（ReconcileCulturalDifference）在充分了解自己的文化的基礎(chǔ)上，通過學(xué)習(xí)掌握跨文化理論，比如了解文化國家文化模式，知道老板所在國家屬于那類文化模式，例如，知道美國屬于低情景文化，而日本、韓國、中國等亞洲國家屬于高情景文化，高低情景文化之間有許多差別，低情景文化的人在人際交往中，比較直接，不注意禮節(jié)，而高情景文化的人剛好相反。掌握跨文化一些基礎(chǔ)理論后，在加上進(jìn)一步了解客戶所在的具體文化。這樣，在來自不同文化背景的上司交往中，能在意識(shí)上清楚文化差異，在態(tài)度上，尊重其文化，同時(shí)，在行為上正確表現(xiàn)自己，避免文化差異所造成的誤會(huì)和不信任感，建立良好的跨文化工作關(guān)系。（DonnyHuang）

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