無憂保職場指南早報：■文/云杰在人們的眼里，外企經(jīng)理人很風(fēng)光，但外企經(jīng)理人的位子不好坐。作為一個外企經(jīng)理人，有很多事情不是他自己所能控制和決定的。比如惠普與康柏的合并對孫振耀來說就是必須接受和面對的事實，不管具體到中國這邊合并的難度有多大。這就是外企經(jīng)理人比國內(nèi)企業(yè)經(jīng)理人受限制的地方。當(dāng)然這并不意味著外企經(jīng)理人只能成為總部戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，把總部戰(zhàn)略完全照搬過來，沒有自主的空間。一般來說跨國公司總部對經(jīng)理人的工作目標(biāo)的框架非常明確，在框架內(nèi)會給予充分授權(quán)。你可以調(diào)動可利用的一切資源，利用任何創(chuàng)新的思維方式，直至達(dá)到目標(biāo)。能否在框架下有效地把全球的戰(zhàn)略與中國本土情況相結(jié)合，是外企經(jīng)理人面臨的挑戰(zhàn)，也是他能否成功的關(guān)鍵?？鐕髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一般不了解中國，他們對中國的了解常常限于媒體的報道，所以跨國公司總部制定的一些戰(zhàn)略或規(guī)定，常常不適合中國市場的實際情況。出現(xiàn)這種情況，如果完全按照總部規(guī)定做下去，企業(yè)在中國市場就不會達(dá)到業(yè)績目標(biāo)。外企強調(diào)做事靠“結(jié)果”說話，達(dá)不到業(yè)績目標(biāo)，經(jīng)理人的位子顯然也坐不長（這也常常是一些外企頻頻更換經(jīng)理人的原因）。而如果把中國的實際情況上傳到總部，并影響總部對中國的戰(zhàn)略，則是最完美的結(jié)局。在這方面，孫振耀做得很成功。按照惠普公司的payasyougo（量入為出）的管理原則，要根據(jù)各地公司交出的成績單，來給相應(yīng)的費用。憑借對中國市場的深入了解，孫振耀發(fā)現(xiàn)中國的任何市場開發(fā)投入周期都很長，遵照這個原則，惠普在中國市場很難獲得大的發(fā)展。1994年，孫振耀就大膽推出了“中國焦點計劃”，這個計劃的內(nèi)容是：要求公司先投入一筆錢，然后他承諾在中國市場把業(yè)務(wù)成長到某種特定的指標(biāo)。這種做法在惠普公司的歷史上，還沒有先例。當(dāng)時孫振耀負(fù)責(zé)企業(yè)客戶事業(yè)部，這個計劃得到中國這邊老板和管理層的支持后，他又親自去總部爭取支持。孫振耀記得很清楚“那時候是在1994年的8月，當(dāng)時開會時間非常緊張，只給我15分鐘做報告，在報告前我準(zhǔn)備了8張投影片，在酒店里面反復(fù)練習(xí)了一天。報告做完以后，經(jīng)過在座人員的最后同意，這個計劃就通過了?！鄙暾埖竭@比費用，孫振耀啟動了“中國焦點計劃”。這個計劃的實施，推動了惠普在中國市場取得突飛猛進的增長。這次經(jīng)歷對孫振耀本人的影響也很大，這是他第一次親自面對公司高層，也是他把惠普公司全球戰(zhàn)略與中國本地實際市場情況相結(jié)合的第一次成功嘗試。后來在孫振耀的推動下惠普在中國成立了“領(lǐng)導(dǎo)力研究中心、“惠普商學(xué)院”等，都是與全球不同的做法。與眾多在中國的外資企業(yè)相比，中國惠普給人的感覺更像一家本地公司，這也是惠普在中國獲得成功的關(guān)鍵。孫振耀非常重視與政府的合作關(guān)系及中國本地的資源和環(huán)境。孫振耀向透露，不久將在北京中國惠普辦公豎立起一塊“中國惠普”牌子。為了這塊牌子，孫振耀花了很多精力與總部溝通，打了無數(shù)個報告。盡管惠普全球各地辦公大樓樹的牌子都是“HP”，“在中國就要提倡中國惠普”，孫振耀認(rèn)為，要在中國市場獲得大的發(fā)展，只有本地化才能成功。孫振耀向透露他的“一個瘋狂的想法”：計劃用中國的工廠，中國的開發(fā)中心生產(chǎn)中國市場需要的產(chǎn)品。這是他每次與卡莉見面都談起的事情，合并完成以后，他馬上會著手推動這個事情。但這樣的做法在全球其他地方也還沒有先例，如果能獲得成功，將對中國IT產(chǎn)業(yè)和中國惠普本身都將有積極的影響。作為跨國公司的經(jīng)理人，孫振耀不是簡單地把惠普在全球的策略拷貝到中國，而是根據(jù)中國國情推出很多與全球不同的做法，這是中國惠普成功的一大法寶，也是孫振耀作為外企經(jīng)理人的成功之處。來源:ccw.com.cn

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