無(wú)憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：2004年，世界經(jīng)濟(jì)中最轟動(dòng)的并購(gòu)事件，大概就數(shù)聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。之后傳言紛紛：IBMPC業(yè)務(wù)部大量員工準(zhǔn)備跳槽。與大并購(gòu)之后大裁員這樣的難題不同，被并購(gòu)方員工大量離職造成人才流失成了硬幣的反面。究竟員工心里打著怎樣的算盤(pán)，HR又有何對(duì)策？　　將來(lái)式 假如公司被并購(gòu)　　2005年1月美國(guó)寶潔公司（P&G）宣布，斥資約570億美元收購(gòu)吉列公司（Gillette）所有股份；　　2005年1月美國(guó)強(qiáng)生（Johnson&Johnson）公司耗費(fèi)239億美元收購(gòu)蓋丹特公司；　　2005年1月甲骨文公司（Oracle）以103億美元將仁科公司（PeopleSoft）收入囊中；　　2005年2月東京三菱金融集團(tuán)宣布，將以換股的方式收購(gòu)UFJ（日聯(lián)銀行），交易價(jià)值達(dá)3.99萬(wàn)億日?qǐng)A（合380億美元）……　　2004年底掀起的并購(gòu)潮在2005年初達(dá)到頂峰。大趨勢(shì)下，并購(gòu)離我們不再遙遠(yuǎn)。并購(gòu)會(huì)對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯產(chǎn)生怎樣的影響？是原地待命應(yīng)對(duì)還是另覓東家走人？中華英才網(wǎng)做了一個(gè)題為《如果您的公司出現(xiàn)了類似IBM被聯(lián)想收購(gòu)的事情，您將會(huì)怎么辦》的調(diào)查，共有6516人參與了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，大部分人不會(huì)選擇跳槽?！　√惶?，薪酬是關(guān)鍵　　48.2%的投票者選擇踏踏實(shí)實(shí)繼續(xù)干，只要薪酬不會(huì)隨著收購(gòu)被降低就行；另外35.4%覺(jué)得雖然有些郁悶，不過(guò)還是選擇先看事態(tài)發(fā)展再做打算；選擇馬上尋找新東家，適時(shí)立刻跳槽的人占到了10.3%。調(diào)查還顯示，有1.5%的人在遇到這種情況時(shí)茫然失措，無(wú)可奈何；0.3%表示不清楚；剩下的4.3%選擇了其它。（如圖一）外企職業(yè)Lydia的觀點(diǎn)很有代表性。她認(rèn)為公司被并購(gòu)就是易主，等于是另一種形式的跳槽。如果待遇一樣，工作內(nèi)容也不產(chǎn)生大變化，在哪兒不是一樣干？何必要跳槽？Lee選擇先觀望，看事態(tài)發(fā)展再做打算?！疤凼怯袡C(jī)會(huì)成本的，走未必就是上策。”一語(yǔ)道破天機(jī)。面對(duì)是否要跳槽，大多數(shù)人都會(huì)權(quán)衡成本、考慮風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)這與企業(yè)是否被并購(gòu)無(wú)關(guān)，并購(gòu)不過(guò)提供了一個(gè)契機(jī)?！　√惶?，職位很重要　　在調(diào)查結(jié)果中，選擇“馬上尋找新東家，適時(shí)立刻跳槽”的人數(shù)隨著工作年限的增長(zhǎng)而急劇攀高（詳見(jiàn)圖二）。其中原因也顯而易見(jiàn)：10年以上工作年限的人在公司一般都已身居要職，公司被收購(gòu)，收購(gòu)方一定會(huì)派自己的管理層。面臨此窘境的趙先生說(shuō)，“在公司干了10年，經(jīng)歷了公司的成長(zhǎng)風(fēng)風(fēng)雨雨。這份感情不是輕易能割舍的，但是新的決策層也有他的考慮，‘一朝天子一朝臣’是有其歷史根源的。勉強(qiáng)留下也許能保住一份工作，可是看不到希望和機(jī)會(huì)。我寧愿忍痛割愛(ài)，不愿陷入其中?！薄　∵M(jìn)行式 公司正在被并購(gòu)　　“明天去香港開(kāi)年會(huì)”　　寶潔收購(gòu)吉列的570億美元天價(jià)，使得這次并購(gòu)將成為繼摩根大通580億美元收購(gòu)美某銀行以來(lái)美國(guó)領(lǐng)先的收購(gòu)案。吉列旗下的吉列剃須刀、金霸王電池、歐樂(lè)－B牙刷等都將歸入寶潔旗下。當(dāng)致電上海吉利有限公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)電話總機(jī)應(yīng)答還是“上海吉列有限公司”，名稱還沒(méi)變化。　　“目前談對(duì)員工對(duì)并購(gòu)的看法以及打算，為時(shí)過(guò)早?！盋小姐如是說(shuō)。她告訴，雖然寶潔和吉列的合并，今年1月28日已經(jīng)宣布，但實(shí)際上還沒(méi)進(jìn)入并購(gòu)。因?yàn)檫@次并購(gòu)還必須得到交易監(jiān)管部門(mén)批準(zhǔn)，也就是還得走法律上的程序。整個(gè)法律通過(guò)過(guò)程起碼要好幾個(gè)月。在真正合并行動(dòng)開(kāi)始前，員工工作還是一切照舊?！　?duì)于員工是否會(huì)因?yàn)椴①?gòu)而跳槽，做人力資源的C小姐表示：現(xiàn)在判斷還為時(shí)過(guò)早。工作照常進(jìn)行著，“我們明天還有一個(gè)BusinessTrip，就是到香港開(kāi)公司年會(huì)”，所以員工現(xiàn)在還不會(huì)做出跳槽與否的決定。盡管寶潔宣布2家公司合并后會(huì)裁員6000人，但怎么裁，裁什么部門(mén)，在哪些國(guó)家裁都還是秘密。被并購(gòu)未必一定就是壞事，沒(méi)準(zhǔn)是好事。如果是那樣，為什么還要跳槽？”　　C小姐認(rèn)為，公司被并購(gòu)的經(jīng)歷也是鍛煉人的大好機(jī)會(huì)。作為人力資源部的一員，她覺(jué)得HR在并購(gòu)中能起到不少作用，所以她不會(huì)跳槽?！　殱?中國(guó))有限公司對(duì)外事務(wù)部高級(jí)經(jīng)理張群翔在接受媒體采訪時(shí)表示，這次收購(gòu)暫時(shí)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不會(huì)造成影響。中國(guó)區(qū)的重組要到今年秋天才能完成，現(xiàn)在說(shuō)什么都為時(shí)過(guò)早?！　√惶?，還得走著瞧?！　　安①?gòu)后的日子沒(méi)區(qū)別”　　Lucy在某知名銀行已經(jīng)工作了4年，而該銀行目前剛剛宣布被并購(gòu)。她告訴，銀行方面會(huì)做些合并的工作，而且做得很好。但具體銀行做了哪些工作她沒(méi)有透露給。談到公司被并購(gòu)對(duì)員工的影響，Lucy說(shuō)，“我們現(xiàn)在和以前沒(méi)什么區(qū)別?！薄　∷J(rèn)為，公司被并購(gòu)對(duì)員工肯定有影響，但員工未必直接能感受這些影響。因?yàn)槿召Y企業(yè)向來(lái)很平穩(wěn)。她周圍的同事沒(méi)有跳槽念頭，她也一樣?！跋裎疫@樣層面的員工估計(jì)都沒(méi)有跳槽的打算?！敝劣陬I(lǐng)導(dǎo)層，Lucy覺(jué)得她也不清楚，可能會(huì)有些人員變動(dòng)。但這變動(dòng)是主動(dòng)還是被動(dòng)就不好說(shuō)了?！　∷呐笥言谒霕I(yè)銀行工作，這家日資銀行也是由3家銀行合并而成的。當(dāng)時(shí)，經(jīng)歷并購(gòu)的朋友的體會(huì)還是“平穩(wěn)”兩個(gè)字。日企通常不會(huì)像歐美企業(yè)那樣因?yàn)椴①?gòu)而大量裁員，所以自己跳槽的也比較少。　　而收購(gòu)方———東京三菱銀行的Lily倒是告訴，銀行為并購(gòu)做了一些人員變動(dòng)。一些部門(mén)的主管被抽調(diào)去負(fù)責(zé)并購(gòu)的項(xiàng)目小組。而且三菱會(huì)給被并購(gòu)方一直留到并購(gòu)?fù)瓿傻膯T工多發(fā)3個(gè)月的獎(jiǎng)金，以資鼓勵(lì)。果然，做得很好?！　〔惶椒€(wěn)迎接新東家?！　∵^(guò)去式 曾經(jīng)歷公司被并購(gòu)　　“走為上策”　　David是一家小型IT公司的中層經(jīng)理。公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展不順利陷入被吞并的窘境。被并購(gòu)后，David所在的部門(mén)因?yàn)楹褪召?gòu)方業(yè)務(wù)重合，將進(jìn)行重組，他毫不猶豫地選擇了跳槽?！耙粯拥牟块T(mén)，一樣的職位，但人家是強(qiáng)勢(shì)，不走還等著被降級(jí)嗎？”　　“留下來(lái)做點(diǎn)事”　　歐波進(jìn)入Adams后連續(xù)經(jīng)歷過(guò)2次被并購(gòu)，先是被美國(guó)制藥巨頭輝瑞制藥集團(tuán)（Pfizer）收購(gòu)，繼而被著名的糖果飲料公司吉百利史威士公司（CadburySchweppes）并購(gòu)。雖然被并購(gòu)的一方，管理層很容易在并購(gòu)后走人。但2次他都留了下來(lái)。留下來(lái)的原因很多，并購(gòu)方的重視態(tài)度、好的政策、品牌的吸引力等等，更重要的是，他希望能留下來(lái)做點(diǎn)事。他也確實(shí)為并購(gòu)的人力資源整合、文化整合做了很多事情?！　　斑m應(yīng)不了外企文化能不走嗎？”　　“不習(xí)慣老外那一套。”Z先生原本是天津一家民營(yíng)企業(yè)的中層管理人員。當(dāng)他們被德國(guó)的施奈德并購(gòu)后，他沒(méi)有面臨被裁員或者降級(jí)降薪的尷尬處境。但是，最終他還是選擇了離開(kāi)。原因就是文化上的差異。施奈德的企業(yè)文化和管理方式與過(guò)去Z先生熟悉的那套民企方法有很大不同。無(wú)法適應(yīng)外企文化的Z不愿意“自討沒(méi)趣”，主動(dòng)離開(kāi)?！　×糇￡P(guān)鍵人才和管理者　　企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模、降低成本等戰(zhàn)略目的會(huì)選擇并購(gòu)，然而調(diào)查發(fā)現(xiàn)70%的并購(gòu)都是失敗的。要想達(dá)到并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，人自然成為關(guān)鍵。所以人力資源的整合成為重點(diǎn)，其中“防止目標(biāo)人才的流失”又是重中之重。世界著名人力資源顧問(wèn)公司W(wǎng)atsonWyatt在調(diào)查“什么是并購(gòu)整合關(guān)鍵因素”中，對(duì)190家公司高級(jí)管理人員進(jìn)行了調(diào)查，這190家公司來(lái)自巴西、中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港、美國(guó)、新加坡、菲律賓和韓國(guó)，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，76％的管理者認(rèn)為留住關(guān)鍵人才是最重要的因素。在這方面，人力資源部能發(fā)揮非常大的作用?！　?duì)此，吉百利市場(chǎng)服務(wù)（上海）有限公司人力資源部經(jīng)理歐波先生深有體會(huì)。根據(jù)已往2次的經(jīng)驗(yàn)，他覺(jué)得特別需要注意一下幾點(diǎn)：　　1.要系統(tǒng)評(píng)估人員。并購(gòu)與被并購(gòu)雙方的HR需要一起討論雙方人力資源的存量對(duì)比情況。確定重要崗位與重合的崗位。對(duì)所有員工進(jìn)行全面評(píng)估，不僅僅是其上司。對(duì)重要崗位的員工可以引入第三方測(cè)評(píng)，綜合多方評(píng)價(jià)，以防止錯(cuò)過(guò)具有潛力的關(guān)鍵員工?！　?.裁員賠償要人性化。作為HR，要為被分流淘汰的員工爭(zhēng)取領(lǐng)先的利益，體現(xiàn)HR的人性化。千萬(wàn)不要在這時(shí)候?yàn)榻?jīng)濟(jì)補(bǔ)償斤斤計(jì)較。因?yàn)檫@關(guān)系到留在公司的員工對(duì)公司的看法。做得好，能穩(wěn)定軍心，贏得留下來(lái)的人的好感；做得不好，就會(huì)讓留下來(lái)的人心寒?！　?.與員工保持有效溝通。一旦并購(gòu)發(fā)生，各種傳言就會(huì)攪亂人心。面對(duì)員工的疑問(wèn)，只有保持溝通，讓他們對(duì)政策明了，才能減少員工的不安定感。多和員工面談，了解他們的想法，傳達(dá)公司上層的信息，也能降低員工對(duì)被并的抵觸心理。良好的溝通才能保證未來(lái)文化、人員的融合。

全國(guó)十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場(chǎng)空間，無(wú)憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，努力做國(guó)家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說(shuō)：謝謝這么優(yōu)秀的你來(lái)看文章，有什么想對(duì)小編說(shuō)的盡管來(lái)吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問(wèn)，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515