無憂保職場指南早報：“將”兵只要把具體的事情做好就行了，而“將”將則要不時去探查別人的心理底線，同時也要為自己制定心理底線，看看它是否超出了我的承受范圍。2008年初的暴風雪，考驗了中國政府應對氣象危機的能力。而我在春節(jié)期間，也閉關在家，經受內心的考驗。相對暴風雪的嚴寒酷冷，對我的考驗，卻發(fā)生在甜蜜的背景下——2007年年底，公司的銷售額提前突破2億元，我一拿到報表，馬上委托朋友請獵頭公司尋找行業(yè)內的CEO人選。我不是要炒掉現任總經理曾華，而是怕他要炒掉我，預先做點準備。令我喜憂參半的是，曾華也列入了獵頭公司推薦的前五名人選，這說明我到底是慧眼識珠，用了一名人才。但也說明外界都知道曾華的實力。而且獵頭公司為曾華開出的年薪是150萬元，我現在給他的只有90萬元。我不知道曾華是否主動和獵頭公司聯系過，但說明這已經是一個不穩(wěn)定的結構。面對無欲的“功臣”說起曾華，他為公司的跨越式發(fā)展立下了汗馬功勞。三年前，我的公司還是一家民營化妝品企業(yè)。雖然經營了將近十年，品牌在某些地區(qū)有一定知名度，但近幾年的銷售額一直徘徊在5000萬元左右，利潤寥寥無幾，只能說是在中外各大強勢品牌的夾縫中，辛辛苦苦地謀求生存。在化妝品行業(yè)有個共識，數千萬銷量的公司，如果能夠沖破一個億的關口，那么就可能形成良性循環(huán)。但在我的努力下，公司似乎難以突破5000萬元的僵局。經過深刻分析，我認為我的溫和性格可能是造成困局的主要原因。因此，我想到要引進一頭獅子，來改造公司的現狀。在我面試了七八個候補對象后，曾華經過朋友舉薦進入我的視野。曾華原是行業(yè)內另一家民企的營銷主管，我也有所耳聞。面試時我和曾華談得很投機，對企業(yè)發(fā)展思路、營銷戰(zhàn)略我們都頗有共識，最后談定他加盟我的公司，年薪50萬元，在2年內銷售額要突破1億元。曾華不愧是狼性十足的人，執(zhí)行力很強，一上任就把公司的破損率從3%降到1%，馬上就節(jié)省了100萬元的成本。我心中一陣暗喜：還行，至少他把自己的年薪賺出來了。他第二把火是整理銷售團隊，使業(yè)績上揚，銷售人員的收入提高，隊伍的士氣旺盛，昔日的羊群開始變得富于競爭性。他第三招是開發(fā)新品，推出了純植物提煉的化妝美容合效產品，在市場上一炮打響。隨后，我將曾華提為常務副總，并為他出資進修EMBA。而我自己的精力主要投向我真正感興趣的文化產業(yè)。當然，作為一個老板，我并沒有對化妝品公司放任不管，每月的財務報表都要仔細審查，隔幾天就到公司轉轉，和各部門的頭頭聊聊，讓他們知道，我才是公司的實際主人。銷售額在上升，利潤也水漲船高，產品逐步完善，銷售團隊變成能征善戰(zhàn)的獅群。但隨之而來的，是曾華的自信越來越強。在公司決策會議上，雖然他對我的不同意見基本不公開反駁，但背地里總會找我商榷，直到我同意他的想法，而事實也證明他的想法對多錯少。為了籠絡這個人才，我將曾華提升為總經理，并給他買了住房，經過2007年的高漲，那住房的市值已超過了200萬元。即使這樣，我晚上還是常常睡不著覺，因為曾華對公司已是個舉足輕重的人物，我嘗到古人所說的“功高震主”的感覺。這時的我，就像一個買了績優(yōu)股的股民一樣，因為股票升值太快，總擔心隨時會有一波大跌行情，想拋舍不得，想持有又怕與日俱增的風險。我暗中找公司的銷售渠道和供應商了解過情況，發(fā)現曾華并沒有向他們索要過好處和回扣，這讓我欣喜之余，卻有些失望。如果他在公司內部做一點我能容忍的手腳，為自己撈點好處，我覺得他的欲望有個合適的滿足渠道，那么他離開公司，另謀他就的可能性會少一些。但像現在這樣潔身自好，要么他確實有點愚忠，要么是其志不小。這社會還有愚忠的能人嗎？我不相信。即使有，這種六合彩也不可能讓我中到。左右為難的“將”將通過獵頭公司，我知道了曾華的身價。至少，我能在曾華找我談判之前，主動作出應對決策?，F在，曾華的年薪是90萬，要給到150萬，公司并不是支付不起，我也不是不愿意給。但我一直擔心的是，年薪給高了，曾華過幾年將有足夠的積蓄，去合伙創(chuàng)辦自己的企業(yè)，那樣不僅會和我在市場上兵戎相見，還可能帶走整個銷售團隊，那我不就養(yǎng)虎成患了嗎？這樣的事，在中國商界，實在太屢見不鮮了。過年前，我忐忑不安地發(fā)完全體員工的年終獎，但特意留下曾華的那份，告訴他春節(jié)后再發(fā)，我實在擔心他拿完獎金就提出走人的要求。春節(jié)閉關在家，我好好研究了一些中國人的古典智慧，覺得當年劉邦對韓信的情形，和我的處境有些類似。韓信是個“將兵”之人，善于打仗，而劉邦是個“將將”之人，善于治人。劉邦讓愛打仗的人有大仗打，讓他打得痛快過癮，滿足了韓信的需求，就把他牢牢控制在手里了。曾華有什么需求呢？我在家無事，就對他進行SWOT分析，他顯然是個愛做事勝過愛錢的人，希望從自己的決策和行動中，馬上看到成功的顯效。但總有一天，他會要求分享這成功，像他這種原則性很強的人，一旦提出自己的要求，那決不是輕易給些錢就能打發(fā)的。我想主動出擊，先發(fā)制人，也許是較好的辦法。給能干的職業(yè)經理人以適當的股份，是當下一個流行的選擇，但我到底應該給曾華多少才適當呢？給得少，可能讓他覺得自己受到小視，反而激怒了他。但給得多了，先撇開割肉讓人心疼不說，從企業(yè)經營上講，一來可能誘發(fā)他的貪欲，二來如果他的能力和表現不能持久，將來再要引進人才，難道又要照搬，割讓大額股份？這恐怕就會讓公司經營難以為繼了。我這時才明白，“將”兵很難，但“將”將也不容易。因為“將”兵只要把具體的事情做好就行了，而“將”將則要不時去探查別人的心理底線，同時也要為自己制定心理底線。劉邦“將”好了將，最后贏得了天下，而水滸中的白衣秀士王倫沒有“將”好將，反而被善于“將”兵的林沖一刀結果了性命。“將”將的所得和風險，都比“將”兵大得多。我想，過年后趁著發(fā)獎金的機會，從側面探探曾華的要求，看看是否超出了我的承受范圍，如果沒有，我會和他認真商討，最后接受他的要求。如果他突破了我的心理底線，我會設法影響他，讓他調整自己的立場，也可向他稍稍靠攏。畢竟，在沒有替代品，而且供應是剛性的情況下，價格因需求增加而上漲，將是不可避免的。這對曾華是個利好。但隨著價格的上漲，人們尋求替代品的沖動將越來越強，這對他就是個無形的威脅了。曾華學過EMBA，我相信，他應該會明白這一點的。

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