無憂保職場指南早報：CIO，企業(yè)信息化的掌舵人，CxO級別的總，在人前應(yīng)該是多么風光。前段時間就有網(wǎng)友問我：如何才能成為CIO？其實這個問題不好答，要成為CIO，也是需要“天時、地利、人和”的，有的時候甚至需要經(jīng)歷殘酷的競爭。今天我說的就是B集團公司的CIO，在當年是如何通過重重考驗及激烈競爭，從而上位到CIO，從某種角度來說，他也是經(jīng)過“政治”考驗與項目歷練而成長為CIO的。前輩的故事：CIO奪位之“三國亂戰(zhàn)”先說故事的時間：這是一個幾年前的故事，時間大概是2001末至2002年末吧，那時我也是一個剛出道的毛頭小子，但應(yīng)該來說，能夠聽到這樣的一個故事，對自己的成長影響不少。再來介紹當時的環(huán)境背景：B集團公司：中國南方的一個知名鞋業(yè)品牌，民營企業(yè)，公司當時正處在年銷售額增長速度在50%以上的快速發(fā)展通道上，公司規(guī)模在不斷擴大當中。B集團公司下屬五個子公司，其中X公司為其主營業(yè)務(wù)公司，集團高層希望將其打造為未來三年能夠上市的品牌公司。集團公司的信息化工作由企業(yè)管理部的信息技術(shù)科負責，原來的負責人一直采用自主開發(fā)的方式為公司編寫了進銷存系統(tǒng)。后來這個負責人看到周邊企業(yè)對于信息化的需求不斷增長，就帶著自己為公司編寫的這些代碼，自己去開公司去了，此時B集團公司的信息化也就陷入了群龍無首的狀態(tài)，特別是其它IT人員對原代碼不熟悉的情況下，信息化工作陷入了停頓。也正是此時，B集團公司的董事長下定決心找一個德才兼?zhèn)涞娜瞬?，能夠把集團公司的信息化建設(shè)抓起來，以免誤了公司的發(fā)展及整體發(fā)展規(guī)劃。而我們故事的中心，就是圍繞著爭奪“CIO”之位開始的。相關(guān)人物出場：F，25歲，是被B集團公司HR總監(jiān)以高薪從國內(nèi)某知名IT公司挖來的高手，據(jù)說，之前有負責做過幾個大型企業(yè)的系統(tǒng)，同時大專畢業(yè)兩年時間，從普通員工做到了營運總監(jiān)的職位。不管如何，此人精力充沛，加班到深夜算是家常便飯，博命三郎式的工作作風也使得公司高層對他寄以厚望。在剛到公司兩個星期之內(nèi)，便高調(diào)啟動公司的一個OA項目，開始在公司信息化工作的第一步。還有一個人物就是Y，36歲，曾經(jīng)也在國內(nèi)一家領(lǐng)先的制鞋出口企業(yè)任IT負責人，有著成功的IT系統(tǒng)開發(fā)與建設(shè)的經(jīng)驗，到公司已有一年左右，此人處事圓滑，在公司算是人緣頗好，常常自稱在公司是“如魚得水”，但又有些貪功好喜，喜歡貪小便宜的毛病，以致被同事們背后議論。第三位則是X公司電腦部的經(jīng)理C，30歲，某知名大學的雙學士，但非IT專業(yè)畢業(yè)，跟隨著原來的信息科負責人一起做進銷存的系統(tǒng)，同時還負責X公司的機房運營與PC的桌面管理，手下有一個四人的IT工作團隊。由于當時B集團公司的IT部門沒有獨立，只是企業(yè)管理部的一個科室，已經(jīng)不再適合公司的信息化工作推進與發(fā)展，因此，B集團公司就決定成立集團公司信息中心，負責全集團的信息化工作，同時需要確定信息中心主任的人選，而初步選定的是由F來負責信息化的工作，F(xiàn)被任命為信息中心副主任，Y而被任命為信息中心信息管理科的科長，C照舊任X公司的電腦部經(jīng)理。也許是信息中心主任(相當于集團副總級，即CIO)的位置一直空懸著，因此圍繞著CIO之位的爭奪隨之展開。F由于是公司請來的“外部專家”，占據(jù)著“外來的和尚好念經(jīng)”的這個勢頭，趁著頭上的光環(huán)還沒有消褪，采用高舉高打的方式，高舉著企業(yè)信息化的項目的大旗，占據(jù)了向CIO之位沖擊的最有利地形。而Y此時在F的任下工作，而且又主張公司業(yè)務(wù)部門急需使用的分銷系統(tǒng)采用自行開發(fā)的方式，說服公司業(yè)務(wù)部門及高層，自己帶了一個小程序員，要了一間公司的宿舍，說是開始自行開發(fā)。而C則算是被最不看好的人選，由于此前電腦部只負責服務(wù)器及PC管理，相關(guān)的信息化項目都是由信息中心完成的，而且C還因為同事關(guān)系處理的不是好，一些工作上的小事得罪了HR總監(jiān)。最后因為請軟件廠商吃飯進行費用報銷的事情，還被告到董事長面前，被議論說他人品不好，導(dǎo)致他一度在工作上非常被動，而B集團董事長因為前任IT負責人離職，并帶走公司源代碼去開公司，使之公司的軟件被競爭對手所用也是大為火光，以致在人才考查時，先要考慮品德，再考慮才能了。由于F與Y同在一個部門，CIO之位的斗爭首先便從他們倆之間展開。Y的打算是，利用手中的分銷系統(tǒng)這個項目，加緊開發(fā)，如果能夠成功開發(fā)并實施，這樣便可以確立自己在公司的地位，并且得到公司高層的賞識，同時在這個項目的實施過程中，不斷地深化與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，同時趁此項目F還無力顧及，這樣便可以趁機架空F的權(quán)力，以便把F從這場戰(zhàn)爭中掃出局。應(yīng)該來說，Y的設(shè)想是非常不錯的，可惜的是，他低估了分銷系統(tǒng)開發(fā)的復(fù)雜程度，高估了自己的開發(fā)能力，同時，也低估了公司高層對F的期望。在這個項目經(jīng)過4個月的封閉開發(fā)之后，F(xiàn)向公司提出，要會同業(yè)務(wù)部門對Y提出根據(jù)項目計劃要對項目進度進行檢驗，而此時，由于Y本身對于開發(fā)工具不熟，而他所帶的那個小程序員也沒有太多的系統(tǒng)開發(fā)的經(jīng)驗及業(yè)務(wù)了解，在公司要求項目檢驗時，他的軟件連一個框架都沒有完成，說是完成了主要業(yè)務(wù)模塊，但連一個基本的業(yè)務(wù)流程都走不通。更要命的是，Y由于過分自信，在項目啟動期間，曾三番五次向公司提要求，一說項目開發(fā)獎金，二又是說工資太低之類的，使的公司特別是HR部門很是反感他的要價，而Y認為此時他的項目在手，公司拖不起，肯定是會答應(yīng)他的要求的。也就在這時，公司發(fā)現(xiàn)項目遠未完成預(yù)定計劃，此時F聯(lián)合HR部門及業(yè)務(wù)部門向集團高層報告：分銷系統(tǒng)在Y的領(lǐng)導(dǎo)下，幾乎看不到項目完成的一天，建議更換項目人選，或者重新確定分銷系統(tǒng)的建設(shè)思路。就在高層領(lǐng)導(dǎo)還未做出決定之前，更具有爆炸性的事件發(fā)生了：與Y一起開發(fā)的小程序員，因為一直不滿工資太低，同時也不滿Y將分銷系統(tǒng)的所有編碼工作都壓在他一個人身上，而Y卻每天無所事事，待遇卻是自己的三倍還要多，向公司提待遇，而Y卻回復(fù)說要等項目成功了之后再做考慮，就選擇了離職。而且離職之前，將之前所有的源代碼拷到自己的郵箱中，再將硬盤FORMAT掉，一走了之。就因為這個事件，使得Y因為工作出現(xiàn)重大失職，立即被要求離職。這樣，F(xiàn)與Y之間的戰(zhàn)爭便宣告結(jié)束。Y被辭退，分銷系統(tǒng)的工作也就必須重新啟動。此時公司需要確定項目的甲方項目經(jīng)理，人選有二，就是F與C了，由于X公司電腦部經(jīng)理C長期與業(yè)務(wù)部門交流，對公司業(yè)務(wù)的了解比較深刻，同時與公司的物流、營銷、銷售部門的溝通也比較流暢，并且分銷系統(tǒng)主要使用的范圍還是在X公司，因此，集團公司決定由F和C共同負責DRP項目的推進。由于F對于公司業(yè)務(wù)的了解實在有限，而且沒有太多的鞋業(yè)企業(yè)的信息化經(jīng)驗。而在Y在辭退之后，F(xiàn)的“外來和尚”的光環(huán)也逐漸消褪，而F由于之前太過于高調(diào)，同時在工作中也沒有注意控制自己的脾氣，使的之前的許多計劃都因為協(xié)調(diào)不力，推進不順，同時與公司各業(yè)務(wù)經(jīng)理也因為各種矛盾導(dǎo)致摩擦，導(dǎo)致同事關(guān)系緊張。最終，這個項目確定由C擔任甲方項目經(jīng)理，與上海一家軟件公司合作開發(fā)。由于C有DRP項目主導(dǎo)權(quán)在手，再加上他在工作中善于學習與總結(jié)，很快憑借DRP項目的成功上線，重新得到了公司高層的賞識，也就逐步鞏固了自己在公司信息化方面的主導(dǎo)地位。之后的半年，F(xiàn)被調(diào)離信息中心，先是到集團另一家下屬公司A任營銷副經(jīng)理，后來聽說又要被降為營銷科長，終于他也選擇了離開。自此，B集團公司的信息化工作也就由C來主導(dǎo)，他也完成了自己的CIO卡位戰(zhàn)，目前已經(jīng)是國內(nèi)知名CIO中的一員了。感想：不論成敗找原因這個故事結(jié)束了，說完故事說感想吧，Y、F、C這三位，由C笑到了最后，有句話說：“不以成敗論英雄”。但從他們?nèi)簧砩线M行一些總結(jié)，是能夠得到一個啟發(fā)的。一、信息化項目可以幫助IT主管提升：C的成功，從他掌握了分銷系統(tǒng)這個項目之后就可以看出苗頭了，通過信息化項目提升IT主管在公司的影響力，使業(yè)務(wù)部門正視你的存在，從一定意義上對業(yè)務(wù)具有發(fā)言權(quán)；同時還可以通過信息化項目，借用外部的顧問及技術(shù)力量，完成IT系統(tǒng)建設(shè)的過程，也是一個技術(shù)提升的過程；通過IT項目管理，提升IT主管的項目管理能力及溝通協(xié)調(diào)能力，有一個向公司高層展示管理能力的機會，從而改變認為IT主管只重技術(shù)而不會管理的觀點，甚至可以像C一樣，公司高層從實際的項目管理過程中修正原來對C品德上的偏見。二、技術(shù)是成為CIO的因素之一，但絕對不是決定因素：F不可否認的是一個技術(shù)高手，而且他原來的工作經(jīng)驗也說明他在技術(shù)上的成功，但在B集團的指失敗說明：技術(shù)并不是成為CIO最重要的因素。成為CIO的要素：領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、規(guī)劃能力、外交藝術(shù)、了解行業(yè)、技術(shù)才能、財務(wù)技能。技術(shù)才能僅僅排在倒數(shù)第二位。CIO不是一個技術(shù)職位，更多的是一個管理職位，當F從技術(shù)高手向CIO晉級的過程中，他遠未做好充足的準備，畢竟管理是需要沉淀的。三、CIO的品德及自身修養(yǎng)：任何一個企業(yè)在為公司尋找管理人才的時候，首先會考查這個備選人員的品牌及自身修養(yǎng)，特別是C集團在經(jīng)歷了一次IT主管非正常異動，并且遭受了一定的打擊之后，備選人員對公司的忠誠，此人自身的品德如何便顯的尤為重要了。這點，C之前也因為處理不慎，差點便沒有機會再翻身，還好，后來通過不斷的努力，以及在日后項目過程中的不斷證明，與公司高層的良好溝通，終于也算是讓這件事沒有能夠影響到他，但我想，日下眾多的行業(yè)“潛規(guī)則”—回扣、紅包等，其實無時無刻地考驗著CIO們。四、在拍胸脯之前先拍腦袋：在Y做分銷系統(tǒng)項目的時候，其實他是有機會憑借著這個項目上位的，但由于事前沒有對項目的風險進行充分評估，認為這個項目可以在自己帶一個程序員就能完成的，但真正開發(fā)起來才發(fā)現(xiàn)，這個項目的難度要比實際大的多。其實在他向公司拍胸脯保證項目能夠按時按量完成之前，他更應(yīng)該好好地拍拍自己的腦袋，充分思考與計劃，而不是在拍完胸脯之后，在項目進行中才發(fā)現(xiàn)這是一個“不可能”的任務(wù)，這個時候拍腦袋就是絞盡腦汁想著如何調(diào)整項目計劃，最終還是沒有能夠逃離拍屁股走人的下場。來源：中國服裝網(wǎng)

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