無憂保職場指南早報(bào)：你已知道如何招聘與保留員工，但你知道如何解雇員工嗎?這絕不是叫員工走人的方式27歲那年，格雷格?蘇德蘭斯被解雇了。剛從大學(xué)畢業(yè)，他就在芝加哥附近一家賣酒的公司當(dāng)銷售助理。蘇德蘭斯開著那輛現(xiàn)代“奏鳴曲”汽車整日奔波于74號州際公路，把一箱箱酒賣給酒店，每周工作35個(gè)小時(shí)，領(lǐng)著約4萬美元的年薪。但不管工作多么拼命，他從未完成過定額。終于，在1月的一個(gè)寒風(fēng)刺骨的夜晚，上司把他叫到了后臺辦公室。蘇德蘭斯甚至還未坐下，一位上司就開始大叫大喊，責(zé)備他妨害了經(jīng)營利潤，還對蘇德蘭斯的職業(yè)道德心存懷疑，并滿腹狐疑地問他對于竟然能夠保持這份銷售工作有何想法。然后說：“你被開除了！”另一名主管自始至終保持沉默，等到同僚說完了，他拍拍蘇德蘭斯的肩膀，說了幾句鼓勵(lì)的話，然后就叫他走人。根本沒有解雇金或是離職面談?，F(xiàn)年33歲的蘇德蘭斯說：“我永遠(yuǎn)不會忘記那天的感受。不到五分鐘，他們完全擊潰了我的自尊心。即便那位較友善的主管也讓我覺得自己如同廢物。這絕不是叫員工走人的方式?！碧K德蘭斯說，昔日的痛苦記憶給了自己這種啟示――憐憫、誠實(shí)而不失尊嚴(yán)地解雇自己的員工。1997年，作為國際蓋特韋通信公司的IT經(jīng)理，因?yàn)闃I(yè)績問題他不得不解雇一名技術(shù)員。在解雇的同時(shí)，他還為這人提供了新職介紹咨詢服務(wù)、一筆豐厚的解雇金及介紹未來職業(yè)的推薦信。去年，作為HotSamba.com的IT主管，蘇德蘭斯花一周的時(shí)間為不得不被解雇的三名員工尋找新工作。今天，作為Inet金融服務(wù)公司的CTO，蘇德蘭斯沒必要解雇員工，但他理解這種不可避免的事情，并鄭重宣告隨時(shí)準(zhǔn)備接手這項(xiàng)任務(wù)。在過去幾年里供不應(yīng)求的就業(yè)市場，如何正確解雇員工是一項(xiàng)沒有多少IT領(lǐng)導(dǎo)人具備或愿意煞費(fèi)苦心去培育的一項(xiàng)技能?？蓪δ切┝粝聛淼娜思白叩舻娜藖碚f這很重要。由于經(jīng)濟(jì)衰退，每天都會有更多的人離職。如果解雇方式得當(dāng)，員工只會傷心而不是憤然離開。如果弄得一團(tuán)糟，就會自斷退路、使留下來的人感到驚恐并對將來招聘員工十分不利。人們似乎通常認(rèn)為，解雇表明組織與管理出現(xiàn)問題，因?yàn)檫^于敏感，所以不愿討論。但正如Gartner的IT業(yè)務(wù)管理部副總裁黛安?突尼克?莫雷羅解釋的那樣，作為管理的一部分，解雇員工與招聘、雇傭與留住員工同樣重要，是高層主管一定要學(xué)會的行為準(zhǔn)則。她說：“這是個(gè)敏感的問題，但并不意味著IT領(lǐng)導(dǎo)人可以不理不睬。不失尊嚴(yán)地解雇員工需要慎重、犧牲與技能。這并不總是很容易，但可以做好?！边M(jìn)步訓(xùn)練現(xiàn)在不缺少專家對解雇策略的意見。然而，對于解雇者來說，討論解雇酷似討論痔瘡：過于涉及隱私、過于敏感而且過于接近要害。十多位CIO級別的高層主管不愿接受這篇文章的采訪，解釋說自己不善于討論這類頗有爭議的話題。但有少數(shù)幾位IT經(jīng)理同意貢獻(xiàn)出時(shí)間與意見談?wù)劷夤?，他們都介紹了一種合理、明確的方案具有的類似特性。這些高層主管發(fā)現(xiàn)一些行之有效的方法與對解雇員工的最佳方法的大量研究相吻合。這種方案的第一步是找出有問題的雇員，然后通告他們沒有盡職。你應(yīng)該親自與該員工面對面地交流，不要交給人力資源辦公室處理。贊同這種方法的CIO說，他們給處境不佳的雇員60到120天的時(shí)間改善業(yè)績。許多公司制訂有特殊計(jì)劃，旨在讓員工了解成敗攸關(guān)時(shí)期的重要性。最近擔(dān)任Greenlight.com公司CIO的普尼特?巴辛開展了一項(xiàng)他稱之為“業(yè)績改善計(jì)劃”的方案，希望把邊緣雇員從邊緣拉回來。而在政府特許設(shè)立的住房補(bǔ)助公司FreddieMac，信息系統(tǒng)高級副總裁比爾?萊德曼采用了具有類似用途的“差距彌補(bǔ)計(jì)劃”。諸如此類的計(jì)劃通常被稱為進(jìn)步訓(xùn)練或糾正訓(xùn)練。它們的中心內(nèi)容是設(shè)置一段察看期以觀察表現(xiàn)不佳的雇員，此間的所有工作活動(dòng)都被記錄在案。這種記錄法以人道的方式給員工施加了壓力。通過制定一個(gè)不太高的目標(biāo)讓員工爭取完成，表明公司并非一心想把他們逼上絕路。在FreddieMac，萊德曼與被察看的雇員一同制定目標(biāo)，并每周開一次會，以觀察工作進(jìn)展。在Greenlight.com，雇員在承擔(dān)一項(xiàng)新任務(wù)前，必須獲得主管與HR代表的簽名。巴辛說雖然這要求有點(diǎn)蠻橫，但也使他更加密切地關(guān)心特殊雇員的情況。反過來，這些員工或許會看到恢復(fù)好名聲的一條康莊大道。然而，倘若他們在截止期之前沒有改善業(yè)績，這份文件就為解雇提供了理由。他說：“一旦你經(jīng)歷了把問題記錄在案的過程，一切就變得非常簡單。如果某家伙仍不好好干，你所收集的事實(shí)就使解雇會談變得容易?！辈贿^，CIO一致認(rèn)為如果雇員對進(jìn)步訓(xùn)練無動(dòng)于衷，解雇會談就是叫員工走人的最難點(diǎn)。愛達(dá)荷電力公司的CIO兼副總裁布賴恩?卡尼勸告經(jīng)理要認(rèn)真安排最后的一次會議。雖然卡尼在愛達(dá)荷電力公司沒必要參與解雇員工，但在擔(dān)任前幾份工作時(shí)，每天一開始他就要安排解雇會議――在自己而不是雇員的辦公室開會，并且邀請HR代表旁聽，以確保自己取得了所有法律依據(jù)，并備好了必要的文書，如解雇函和一筆解雇金等。專家們說卡尼做得對，因?yàn)榻鉀Q好了所有基本問題，經(jīng)理可以把精力集中在會談本身上。新職介紹公司的CEO約翰?錢林杰說，這種做法類似大家在幼兒園學(xué)到的一條原則：以你希望別人(雇員)對待自己的方式對待他們。他說，在開會期間，經(jīng)理應(yīng)該盡力保持平靜、支持的語調(diào)，陳述事實(shí)要簡明、清晰，確保最多15分鐘就解雇員工。開會時(shí)間一長表明經(jīng)理快要陷入談判而不是宣布。雖然經(jīng)理應(yīng)該提及記錄該雇員糟糕的工作表現(xiàn)的那份文件，但切忌喋喋不休地詳細(xì)敘述它，而是應(yīng)該把注意力放在解雇工作的下一步上。錢林杰特別指出：“你的態(tài)度要堅(jiān)決，但不要對要點(diǎn)作過多說明。親切點(diǎn)，但不要過于親切。記住你的職責(zé)就是做有利于公司的事?！彼ㄗh經(jīng)理不妨在會前記下要說的內(nèi)容，然后反復(fù)排練，以便能夠使會談不離題。Gartner的莫雷羅建議，在解雇會議期間，經(jīng)理不要把時(shí)間浪費(fèi)在概述解雇金的組成部分上，而應(yīng)該告訴雇員所有問題都由HR部門處理。暗示?詢問?解雇不是每項(xiàng)案例都得這樣結(jié)束，一些IT經(jīng)理還摸索出了自己的一套解雇方法。在CareGroup醫(yī)療系統(tǒng)公司，CIO約翰?哈拉姆卡就采取了進(jìn)步訓(xùn)練與他稱之為“詢問――告訴――詢問”相結(jié)合的方法。這種交互策略旨在使雇員比較坦然地面對自己的命運(yùn)。被解雇從來不是件舒服的事，但哈拉姆卡發(fā)現(xiàn)這方法能保護(hù)雇員的尊嚴(yán)。詢問――告訴――詢問的方法依據(jù)這種觀念：如果某人已經(jīng)料到會聽到壞消息，那么告訴他就比較容易。作為急診醫(yī)生、同時(shí)擔(dān)任哈佛醫(yī)療學(xué)院教育技術(shù)副院長的哈拉姆卡認(rèn)為，這種策略尊重了人的天性。在CareGroup，解雇通常以這一問題開始：“從對你進(jìn)行察看以來你覺得你的業(yè)績?nèi)绾?？”哈拉姆卡說，大多數(shù)時(shí)候，員工都知道自己的表現(xiàn)不盡如人意，回答時(shí)就知道自己即將被解雇。這時(shí)，哈拉姆卡再證實(shí)這種懷疑：“是的，你想的沒錯(cuò)，你將失去工作。”話一說完，他立刻提出另一個(gè)問題：“對此你怎么看？”他說，接著雇員通常會表示悲傷，但不會表示憤怒，一旦他們害怕解雇，他們就更容易接受這種不可避免的事情。哈拉姆卡說:“如果加以恰當(dāng)提示，大多數(shù)人都能認(rèn)識到將發(fā)生可怕的事情。出于某種原因，承認(rèn)這種現(xiàn)實(shí)能夠消除最初的痛楚。”心理大全雖然哈拉姆卡的方法旨在和婉地把員工請出門外，但錢林杰卻抨擊這是逃避行為。錢林杰說，詢問――告訴――詢問的方法不合理地將責(zé)任從經(jīng)理轉(zhuǎn)移給了雇員，讓后者宣布自己的糟糕業(yè)績。高科技咨詢公司SEI采取了另一種手法，力求減輕解雇造成的心理打擊。開除工作表現(xiàn)差的員工前，SEI的高層主管會竭力說服他們辭職。人力資源主管羅德?鮑斯韋爾說，這種方法使雇員能夠不失尊嚴(yán)地離職，因?yàn)闆Q定命運(yùn)的正是他們自己。鮑斯韋爾稱為“心理大全”的這種辦法沒有痛苦地獲得了所需結(jié)果。舉例說，去年，由于一位年輕的程序設(shè)計(jì)員一再拒絕佩戴公司服裝編號，鮑斯韋爾告訴這年輕人：如果不首先辭職，他將被公司開除。結(jié)果，那人當(dāng)天就跳了槽。埋掉爛蘋果？一些公司則盡量設(shè)法避免解雇員工。Conoco的CIO托馬斯?奈斯沃納與其HR部門的代表一道制定了一項(xiàng)雇員再培訓(xùn)與再指派計(jì)劃，以便留住那些處境如同走鋼絲般岌岌可危的員工。20世紀(jì)90年代初，公司啟動(dòng)了這項(xiàng)名為HireConoco的計(jì)劃，這項(xiàng)全公司范圍內(nèi)的活動(dòng)目的是為了指派面臨解雇危險(xiǎn)的員工到公司其他部門擔(dān)任新職位。幾年下來，Conoco已重新調(diào)派了數(shù)百名雇員。奈斯沃納估計(jì)，其中至少有100人來自IT部門。一旦被列入HireConoco，雇員就會得到熟悉他技能的一名經(jīng)理的擔(dān)保。在該保證人的幫助下，這位雇員與公司內(nèi)部的教育行政官員和心理醫(yī)生一起確定新的工作職責(zé)與行動(dòng)計(jì)劃。HR主管琳達(dá)?米勒說，這種努力挽留員工的手把手指導(dǎo)雖然耗費(fèi)時(shí)間，但是很重要。HireConoco體現(xiàn)了一種高度重視善待雇員的企業(yè)文化。米勒說：“我們對待解雇員工的態(tài)度非常慎重，為了避免解雇，我們會不惜一切代價(jià)，竭盡全力。即便在被有些人稱為最黑暗的時(shí)刻，我們也會以體面和尊重對待我們的員工?！毙⌒淖约旱拿曤m然憤世嫉俗者可能會把Conoco的方法比作埋掉爛蘋果而不是扔掉，但Gartner的莫雷羅說，解雇員工的時(shí)候態(tài)度溫和極其重要。在解雇時(shí)看似無情或高興的IT經(jīng)理會有招致臭名聲的危險(xiǎn)。IT人喜歡高談闊論，壞消息會不脛而走。愛達(dá)荷電力公司的CIO卡尼強(qiáng)調(diào)，他與從事不同職業(yè)的同一批人工作過。他說，如果解雇時(shí)不顧對方的尊嚴(yán)，任何一名雇員都可能在背后議論雇主的過去，從而暗中破壞其目前的工作。卡尼指出，解雇時(shí)毫不留情留下的惡名不僅會疏遠(yuǎn)現(xiàn)有的雇員，還會把未來的求職者嚇跑。關(guān)鍵在于一開始要處理好?！拔宜龅囊磺卸伎赡軙绊懳业拿暎笨嵴f，“但如果善待員工、憐憫而不失尊嚴(yán)地對待他們，你就沒必要擔(dān)心自己的名聲?！钡檬жP(guān)的不僅僅是經(jīng)理的名聲。律師告誡:如果解雇方法不當(dāng)，高層主管還會有招惹官司的危險(xiǎn)。位于紐約市的某雇用法集團(tuán)主管肯?科斯納說，雖然大多數(shù)州未在法律上規(guī)定雇主要為解雇給出理由，但被解雇的雇員往往會竭力要求控告，如果他們覺得在解雇過程中被人難堪、受到迫害或不公正對待的話。律師帕梅拉?吉安諾托表示贊同，她說，大多數(shù)提起訴訟指稱解雇不公正的委托人都會竭力“進(jìn)行報(bào)復(fù)”或“出氣發(fā)牢騷”。彼得?潘肯是總部設(shè)在紐約市的Epstein,Becker&Green的勞資部門的合伙人，他強(qiáng)調(diào)雇主在解雇時(shí)給予的原因一定要特別小心，尤其是雇員恰好屬于婦女、少數(shù)民族、同性戀者及40歲以上的成年人這些受保障階層。潘肯說:“某人的種族與性別很可能與你解雇他或她的原因毫不相干，但這是些敏感的問題，如果雇員認(rèn)為未得到正當(dāng)?shù)睦碛桑麄兙蜁钩鲞@一招。這些問題極可能會成為陪審團(tuán)關(guān)注的問題，不管事實(shí)如何，陪審團(tuán)往往同情雇員?！标P(guān)注留下來的員工雇員把辦公桌清理完畢并不說明解雇就此結(jié)束。雖然一些優(yōu)秀的公司注意到了讓被解雇的員工比較愉快地離開，但經(jīng)理們常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇員的感受。解雇會給工作小組內(nèi)每個(gè)成員的感情造成危害。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，解雇員工對解雇者來說特別難――1998年對美國45家醫(yī)院進(jìn)行的這項(xiàng)著名的調(diào)查表明，經(jīng)理在開除員工后的一周內(nèi)心臟病發(fā)作的危險(xiǎn)增加一倍。那么如何不失尊嚴(yán)地解雇員工、同時(shí)關(guān)注你自己的健康與留下來的雇員的需求呢？“五點(diǎn)鐘俱樂部”是總部設(shè)在紐約市的一家就業(yè)咨詢服務(wù)公司，首席營運(yùn)官理查德?拜耳的回答就是兩個(gè)字:交流。拜耳估計(jì)與自己討論解雇的IT領(lǐng)導(dǎo)人超過500人，并且發(fā)現(xiàn)那些不怕麻煩地鼓勵(lì)雇員與其他經(jīng)理相互討論和交流的人往往比不這么做的人處理得更好。他說：“由于解雇會帶來精神的創(chuàng)傷，所以要讓留下來的員工知道一切都正常。這一步很容易被忽略，可如果忽略了這步，確實(shí)會破壞你的組織結(jié)構(gòu)。”對巴辛來說，解雇結(jié)束后的一個(gè)時(shí)期正是傷口開始愈合的時(shí)期。每次他解雇員工的時(shí)候――無論在擔(dān)任CIO的Greenlight.com還是在擔(dān)任副總裁的RyderTRS，巴辛都會為留下來的員工組織“閑談會”，鼓勵(lì)他們交流想法，并懇請他們提問，探討同事非走不可的原因。這種會議不僅幫助了雇員，還幫助了巴辛自己。他說，通過傾聽人們公開談?wù)摳髯缘母星椋軌蛘曌约旱谋瘋安幌矚g解雇的心情，并最終加以克服。其他經(jīng)理也有不同的方法。SEI的HR主管鮑斯韋爾會安排與被解雇的員工進(jìn)行離職面談，以便更清楚地了解他們?nèi)绾慰创夤瓦^程。雖然有些人認(rèn)為離職面談毫無必要，但鮑斯韋爾說這種會議具有一些重要用途。首先，它能幫助HR代表認(rèn)清人事體制的運(yùn)作情況。鮑斯韋爾說，也許更為重要的是，通過傾聽這些雇員談?wù)摫唤夤偷母惺?，自己成了一名更出色的上司。他說：“我們從離職面談搜集到的信息使解雇過程更有尊嚴(yán)。如果你與人打交道，不管你怎樣達(dá)到目的，這種改進(jìn)絕不是件壞事?！睂net金融服務(wù)公司的蘇德蘭斯來說，被最初幾位上司解雇不堪回首，但這也教會了他許多道理。蘇德蘭斯建議：為了理解大多數(shù)人一被解雇就會產(chǎn)生的被人拋棄、狂怒與懷疑的心情并有所準(zhǔn)備，經(jīng)理們不妨旁聽新職介紹咨詢服務(wù)會議。當(dāng)然，直接體驗(yàn)被解雇的機(jī)會總是存在，雖然這對大多數(shù)CIO來說是最不希望看到的結(jié)局。蘇德蘭斯指出，被解雇往往會迫使一個(gè)人重新考慮職業(yè)選擇以及人生計(jì)劃。這未必是壞事。他說：“這不可思議，但我說的都是實(shí)話，我是從親身體會學(xué)到的。此外，如果當(dāng)初沒有被開除而不干無聊的銷售工作，說不定我永遠(yuǎn)不會從事IT行業(yè)?！眮碓?都市獵頭

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