無憂保職場指南早報：按：大家都習(xí)慣關(guān)注朝陽產(chǎn)業(yè)，而冷落夕陽產(chǎn)業(yè)。其實，哪有那么多朝陽產(chǎn)業(yè)呢。今天看上去是朝陽產(chǎn)業(yè)，明天也許會變成夕陽產(chǎn)業(yè)。更多的職場人所處的都是夕陽產(chǎn)業(yè)，那么，作為經(jīng)理人，如果正好處于夕陽產(chǎn)業(yè)，該如何對這樣的公司進行改革呢？我們不妨看看有;東方德魯克;美譽的日本管理大師畠山芳雄先生的《管理的基本：經(jīng)理的職責(zé)》，掌握一種讓夕陽產(chǎn)業(yè)不再沒落的思想和方法。

何謂;夕陽產(chǎn)業(yè);？

這里所謂的;夕陽產(chǎn)業(yè);，指的是有如下癥狀的產(chǎn)業(yè)：該事業(yè)已經(jīng)處于成熟期，在國內(nèi)市場占有率上本公司排名靠后，市場占有率較高的同行銷售額持續(xù)上升，也贏得了相應(yīng)數(shù)量的利潤，而本公司卻銷售停滯或增長幅度微乎其微，利潤也逐漸減少或是持續(xù)赤字。

至于市場占有率低于多少以下就可以稱為;夕陽產(chǎn)業(yè);，要看該產(chǎn)業(yè)的整體結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，不能一概而論?？傊?，這種狀態(tài)的事業(yè)處在一種惡性循環(huán)中：市場占有率較低，營銷較少，所以利潤也少，因此投資性支出;擴大營銷、降低成本、加快開發(fā);的口號，從管理層面上去激勵下屬的話，無論工作多么努力，其效果都會被惡性循環(huán)的勢頭所吞沒。數(shù)字上面很難顯出改革的效果，業(yè)績也會每年一點一點惡化下去。

既然事態(tài)到了這樣的地步，事業(yè)經(jīng)理就必須重新審視所面臨的狀況，堅定信心對事業(yè)結(jié)構(gòu)本身進行改革。

對于一個負責(zé)夕陽產(chǎn)業(yè)的事業(yè)部經(jīng)理來說，他往往不得不處處面對來自市場占有率較高的同行的強大壓力，這很容易使人產(chǎn)生悲觀的情緒，甚至覺得走投無路。其實這種想法是錯誤的。因為現(xiàn)在的這種狀況只不過說明再按以前的辦法單靠日常管理層次上的努力是沒有出路的而已。要知道在結(jié)構(gòu)改革層次上、戰(zhàn)略層次上，出路還是很多的。而且可以說正是因為要開辟這種戰(zhàn)略層次上的新道路，公司才需要有像自己這樣的事業(yè)經(jīng)理的存在。

對夕陽產(chǎn)業(yè)的改革可以采取的戰(zhàn)略之一是通過自身力量強行擴大。做好出現(xiàn)赤字的心理準備，下大力氣強化營銷力量，在生產(chǎn)和開發(fā)上投入大量資金，強行每年奪取一些市場占有率，逐步使占有率穩(wěn)定下來。這樣幾年下來，營銷方面和生產(chǎn)方面的量的擴大就會顯出明顯效果，自然赤字就會消失，利潤也就會相應(yīng)增加。這種做法我們稱之為強行擴大。

采用這種方法，必須具備暫時承受相當(dāng)數(shù)量的赤字風(fēng)險的能力。其前提是同時開展具備足夠收益力能彌補這些赤字的其他事業(yè)。沒有實現(xiàn)多元化發(fā)展的單一事業(yè)公司是很難采取這種方法的。從這個意義上來說，大企業(yè)的一個事業(yè)部門下定決心，經(jīng)過高層的決斷，強行擴大，參與到激烈的市場競爭中的事例是比較多的，其成功的概率也比較高。

只是強行擴大終究是一種風(fēng)險較高的方法，如果產(chǎn)品本身或者生產(chǎn)、營銷等方面存在根本性問題，即便辛辛苦苦開了頭、做了很多努力，也還是可能會半途而廢。要想使之成功，條件是要擁有技術(shù)上的優(yōu)勢。應(yīng)該說強行擴大策略絕對不是只要有錢就總會有辦法這么簡單。

方法二：并購式擴大戰(zhàn)略

夕陽產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的第二種方法，在擴大市場占有率，使之逐步穩(wěn)定下來這一點上與強行擴大方式相似，但這種方法不是依靠自身力量而是通過與其他公司合并的形式來實現(xiàn)提高市場占有率的目的。

這種方法是首先在同行中尋找那種與本公司處于同樣狀態(tài)的、或者占有率比本公司還要低的、與之合并后將能夠獲得穩(wěn)定的市場占有率的公司，然后與之交涉，在己方掌握主導(dǎo)權(quán)的基礎(chǔ)上，提出合并建議。根據(jù)雙方的情況，要么采取將對方吸收進入己方事業(yè)部的方式，要么將己方事業(yè)部獨立出去成為公司，再與之合并。

通過合并來擴大的策略，無論采取哪種形式，首先都要看是否有意氣相投、值得信賴的對象。沒有合適的對象，則只能放棄使用這種方法。

這種方法在各行各業(yè)中也都有很多實際的案例。通過觀察其中成功的事例，我們可以發(fā)現(xiàn)多數(shù)像這種尋求合并對象的一方擁有著廣泛的人際關(guān)系，并且能夠積極參與業(yè)內(nèi)各種交流活動，通過這些方面的努力與各公司的經(jīng)營者熟識起來，然后再開始提出合作或合并的動議。但在事業(yè)經(jīng)理中卻有一種輕視業(yè)內(nèi)的交流活動的傾向。這種傾向是不可取的。通過這些成功合并的案例我們可以清楚地看到，以業(yè)內(nèi)的交流活動的形式擴展人際交往范圍對于企業(yè)間的合并起到了至關(guān)重要的作用。

最近，不通過這種直接的方式，而是以間接關(guān)系成功合并的例子也越來越多。公司間出現(xiàn)了一些諸如通過主要關(guān)系銀行相互收集彼此信息，或是借助熱心于這類事業(yè)的證券公司，有時甚至接受經(jīng)營顧問或第三者等有影響的人的介紹等等間接方式相互獲取信息的狀況。

當(dāng)?shù)阶詈鬀Q定公司間合并的事情能否坐到簽字桌前的關(guān)鍵時刻，這個公司事業(yè)部在該行業(yè)內(nèi)的形象好壞，以及同行間評價的優(yōu)劣將會對合并的成敗起到?jīng)Q定性作用。原因很簡單，任何一家公司都不希望與那種平時完全不替別人考慮、一向以自我為中心、我行我素的公司合并共事。

方法三：特化戰(zhàn)略

如果無論采取以上哪種擴大市場份額的策略，經(jīng)營狀況依然沒有好轉(zhuǎn)的話，那就必須采取某種意義上的特化戰(zhàn)略。

這里所謂的;特化;，指的是將事業(yè)的重點凝聚到最擅長的技術(shù)領(lǐng)域、最具優(yōu)勢的地區(qū)、最有影響力的顧客層，通過集中到一點尋找突破口使事業(yè)得以生存下去，或者至少能與市場占有率較大的同行并存的戰(zhàn)略。

例如，在處理夕陽產(chǎn)業(yè)時，有些公司雖說在全國都擁有營銷網(wǎng)絡(luò)，但因其營銷基地或售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)處于劣勢，再加上此時面臨要守住全國范圍整體網(wǎng)絡(luò)等一系列問題，對該公司來講很可能就會力不從心，或者即使勉強能夠運作力度也較弱。

而如果換個角度考慮，該事業(yè)雖然全國的平均市場占有率也許的確較低，但如果按地區(qū)按省市劃分，在某些地方其市場份額卻占有絕對優(yōu)勢，或者能夠與大企業(yè)平分秋色。如果是這種情況，己方兵力又較少，則要避免一味勉強占領(lǐng)稀薄而面廣的全國大市場，將兵力集中在公司最具優(yōu)勢的地區(qū)，或是各方面條件都比較完備的地區(qū)才是明智的選擇。

舍棄掉影響力較弱的地區(qū)，而把力量集中到對本公司來說有希望的地區(qū)，在那里建立起密集的營銷網(wǎng)絡(luò)、售后網(wǎng)絡(luò)，確保在該地區(qū)的地域優(yōu)勢，這種做法就是地區(qū)特化。仔細分析一下你們公司有沒有因為圖全國知名生產(chǎn)企業(yè)的虛名，即使處于劣勢卻仍然陷于精力分散的境地的產(chǎn)業(yè)。

特化戰(zhàn)略除此之外還有很多方式。比如有些既經(jīng)營一般商品又經(jīng)營高檔商品的公司，可以把力量集中在高檔商品上，成為高檔商品專營公司；而業(yè)務(wù)涉及許多領(lǐng)域的，可以將經(jīng)營限定在超市、零售店等這種較為固定的領(lǐng)域上；或者是在質(zhì)量、成本、交貨期等方面集中全部力量，開展業(yè)務(wù)。這種方式叫顧客特化方式。也就是最終將顧客對象集中在特定的層次，針對這一特化群體，重新開發(fā)出適合該層次的商品，從而實現(xiàn)重點集中經(jīng)營。

還有一種特化方式叫;技術(shù)特化;。這種方法是首先整體衡量公司擁有的所有技術(shù)實力，就積累和現(xiàn)今擁有條件以及將來的開發(fā)潛力等技術(shù)人員情況，確定一個有相對較強優(yōu)勢的技術(shù)領(lǐng)域，集中力量提高該領(lǐng)域的工程和產(chǎn)品質(zhì)量，并同時加快技術(shù)積累的速度，使其強勢更加明顯。這種技術(shù)特化在生產(chǎn)物質(zhì)資料和服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的成功事例最多。

要點1：不要過分顧及面子

與前節(jié)所述使用自身力量或合并進行擴大的戰(zhàn)略，通過擴大市場份額的方式使公司進入穩(wěn)定成長的軌道相反，特化戰(zhàn)略意味著和在地區(qū)、顧客、技術(shù)等某個方面，明確限定其應(yīng)當(dāng)集中的目標，將目標以外的東西全部舍棄，是一種縮小產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

當(dāng)然這種收縮是一種過渡性的收縮，只要目標設(shè)定的正確，再加上努力貫徹和實施，那么通過與新方案相應(yīng)的綜合開拓，事業(yè)還將會再度回升，公司的競爭實力也將會從根本上得到增強。但采取特化戰(zhàn)略時，有些人會產(chǎn)生;我們公司竟然要進行收縮;這種面子上不舒服的觀念。屆時他們很可能會不顧公司實力的不足（或是因為不具備正確評價本公司實力的能力），站出來堅決反對。對于這種情況的出現(xiàn)，管理者要有足夠的心理準備。

對于夕陽產(chǎn)業(yè)來說，當(dāng)出現(xiàn)通過擴大策略很難獲得穩(wěn)定的市場占有率的情況時，如果管理層繼續(xù)堅持擴大策略的話，經(jīng)營狀況就會進一步惡化。相反，摒棄擴大采取特化戰(zhàn)略，通過對某些無謂領(lǐng)域的縮小，使得一些產(chǎn)品或項目的收益能夠得到恢復(fù)，通過這方面的成功尋找新的發(fā)展機會，才是唯一的出路。

不要害怕收縮，更不要受傳統(tǒng)面子觀念的束縛，追求實際效果才是明智的選擇。正如在地區(qū)特化中提到的那樣，必須避免出現(xiàn)那種被全國著名廠家的虛名捆住手腳、錯失特化良機的情況。

要成功進行特化，我認為最重要的是要借助凸顯事業(yè)重點的機會，使事業(yè)理念深入到事業(yè)部門各層次員工的頭腦中。

夕陽產(chǎn)業(yè)一般都有這樣的傾向，看見同行業(yè)排名靠前的企業(yè)拿出一個又一個新方案后，不對自己公司的具體情況進行細致的分析，就直接急急忙忙地追隨，結(jié)果亂了方寸，在實施的過程中出現(xiàn)一大堆問題，導(dǎo)致業(yè)績一落千丈。這種情況非常常見。因此，在實施特化戰(zhàn)略的時候，一定要明確特化的目標，即我們要以誰為顧客群體，該顧客群體有什么樣的需要，針對這一特定的客戶人群的需要，我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的質(zhì)量、價格和市場策略，在生產(chǎn)、開發(fā)、管理等各個環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)具體怎么做。

一項事業(yè)，其具體內(nèi)容暫且不論，大致方針如果與基本理念不相符的話，是不會成功的。另外，如果這一事業(yè)的理念不是那種簡單明了的東西，最終也就不會貫徹到內(nèi)部的每一個人的頭腦中，結(jié)果還是會導(dǎo)致失敗。因此我建議，如果你決定對公司進行特化，那么抓住這個機會使事業(yè)的理念更加明確，并將其貫徹到每一位員工的內(nèi)心吧。因為這樣做，肯定是有百益而無一害。

要點2：準確判斷是否真正進入了夕陽階段是關(guān)鍵

雖然針對夕陽產(chǎn)業(yè)的治療方案有以上這么多種，但現(xiàn)實中這個問題之所以仍舊難以得到很好的解決，我認為其原因在于該怎么去判定你所負責(zé)的事業(yè)現(xiàn)在是否真的是夕陽產(chǎn)業(yè)。

前面說過，夕陽產(chǎn)業(yè)是產(chǎn)品壽命周期處于成熟期的產(chǎn)業(yè)，對于處于成長期的產(chǎn)業(yè)來講夕陽產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略顯然是不能適用的?，F(xiàn)實中經(jīng)常會出現(xiàn)那種自己、公司和人員以及同行的人員一致認定的夕陽產(chǎn)業(yè)竟然突然之間重新煥發(fā)生機，開始新一輪驚人增長的事例。其實，這并不是夕陽產(chǎn)業(yè)策略成功實施的表現(xiàn)，而是因為這一產(chǎn)業(yè)根本就不屬于夕陽產(chǎn)業(yè)。

舉一個大家都知道的收音機產(chǎn)業(yè)的例子吧。日本的電臺廣播開始于大正十四年（1925年）。其后，可以放置在客廳里的無線電收音機在二戰(zhàn)前迅速普及開來，昭和二十年（1945年）前后，收音機已經(jīng)成為了成千上萬的老百姓收聽警報的必需品，普及率接近100%。

到昭和二十五年（1950年）左右，人們更換在戰(zhàn)爭中受到損壞的收音機的需求基本上得到了滿足，業(yè)內(nèi)很多人都認為收音機的市場需求不會再有更高的增長了。然而實際上，真空管便捷式收音機問世后，整個收音機市場又出現(xiàn)新的巨大需求，到了昭和三十年（1955年）前后隨著**管面世，收音機的功能有了一個突破性的飛躍，整個行業(yè)開始進入小型化和低價位化階段，又出現(xiàn)了新一輪成長。

其后，眾所周知，在**管革命接近尾聲之時，由于家用轎車開始普及，對車載收音機的需求又掀起新一輪成長。再后來，隨著科學(xué)技術(shù)的進步，帶有收錄機功能的組合產(chǎn)品的相繼問世，使收音機行業(yè)又進入了更新一輪的成長期。至今為止，收音機產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了如此復(fù)雜的成長過程。

在壽命周期上處于成熟期指的是再沒有更大的技術(shù)革新空間或更顯著的商品企劃創(chuàng)新的這種狀態(tài)。但當(dāng)一個產(chǎn)品到成長后期總需求開始飽和，營銷達到極限等征兆比較明確的時候，它究竟是處于像收音機的發(fā)展那樣只不過是等待下一次革新的中場休息階段，還是基本上已經(jīng)釋放出所有能量，真正進入了成熟期？在現(xiàn)實中進行這種區(qū)分工作是相當(dāng)困難的。

因為沒能正確判斷產(chǎn)品究竟處于哪個階段，而錯誤地對已經(jīng)進入夕陽階段的產(chǎn)業(yè)大力投資造成大量資源浪費，或者是對還處于成長階段的產(chǎn)業(yè)沒有給予相應(yīng)的支持錯過了大好發(fā)展機遇的例子舉不勝舉。我認為在這一點上廣大的管理層人士應(yīng)該予以重視。

如果你推斷出一個產(chǎn)業(yè)還有技術(shù)革新或商品策劃上的革新的余地，那就應(yīng)當(dāng)全力尋找革新道路，用成功的經(jīng)營策略來增加自己公司的市場占有率。當(dāng)然，一直以來人們也都是按照這一原則去做的，以防止產(chǎn)業(yè)走向沒落，不用說這是最好的方法。

然而，如果在一個領(lǐng)域中真正有價值的革新的余地確實已經(jīng)沒有了，市場總需求也趨向于飽和，開始出現(xiàn)成熟期的特征時，依然能夠在公司占有率處于不利地位的情況下，通過對產(chǎn)品本身的革新而徹底改變業(yè)內(nèi)大勢的例子也不是沒有的，但相對而言這是非常非常困難的。

如果你真的決意要這么做的話，其條件是你的公司必須是至少在數(shù)年前就已經(jīng)先行在這一方面開始了大型的技術(shù)研發(fā)并且已經(jīng)有所成就。如果沒有這種先期的鋪墊我勸你不要冒過大的風(fēng)險，最好還是堅定地實行上述夕陽產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。

要點3：下定決心，大膽實踐

對于夕陽產(chǎn)業(yè)，單靠努力抓管理層面的工作是不行的。每一個事業(yè)經(jīng)理級的管理者都應(yīng)該明白這個道理。但事實上還是會有很多人雖然明白這個道理，卻依然還是不去思考根本對策，夜以繼日地在日常管理層次上;拼命;。那么為什么會有這種人呢？

第一個原因是，在他們心底還存在著擔(dān)任總公司部門經(jīng)理或業(yè)務(wù)部門經(jīng)理等職能部門經(jīng)理時期的影子，只在給定的范圍內(nèi)行使職責(zé)的習(xí)慣完全滲透進了他們的意識之中。要知道，讓習(xí)慣于墨守成規(guī)的人一下子摒棄以前的思維模式、打破常規(guī)是很難的。

如果情況真的是這樣，那至少他作為事業(yè)經(jīng)理沒有履行自己的職責(zé)，是不稱職的。因為職能部門經(jīng)理與事業(yè)經(jīng)理其職能是完全不同的。事業(yè)經(jīng)理作為事業(yè)經(jīng)營者，對所負責(zé)事業(yè)的結(jié)構(gòu)進行改造是他的本職工作。

第二個原因是，有些經(jīng)理雖然完全心里清楚以上道理，也認識到應(yīng)當(dāng)由自己提出對夕陽產(chǎn)業(yè)采取相應(yīng)的改革措施，但因為沒有這方面的經(jīng)驗而對自己沒有信心，或出于自己提議后;萬一改革失敗了怎么辦;這種擔(dān)心，最終不愿擔(dān)當(dāng)起夕陽產(chǎn)業(yè)改革者的責(zé)任。

在我看來，作為公司的高層干部，持有這種態(tài)度是不對的?？偸呛ε伦约簺]有經(jīng)驗，做什么都是畏首畏尾的，那就什么都干不成。在甩開膀子大干一場的過程中，可以讓你學(xué)習(xí)到很多新的東西，并獲得新的能力。一味擔(dān)心搞砸了怎么辦，要么回避首倡的責(zé)任或者想著至少在我任職期間不想做使人厭煩的事，有什么事留待下一任經(jīng)理去做好了，持這些想法的人，可以說原本就不該任命他們做事業(yè)經(jīng)理。

自我評價

如果你負責(zé)一項夕陽產(chǎn)業(yè)，對上述根本性對策：

□能夠執(zhí)行。

□很難執(zhí)行。

□如果事業(yè)規(guī)模很小，也許能夠執(zhí)行。

本文摘自《管理的基本：經(jīng)理的職責(zé)》（東方出版社）

關(guān)于畠山芳雄：

畠山芳雄，日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽為;東方德魯克;，長期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會（即管理協(xié)會）理事長、副會長等重要管理職務(wù)。

1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。更多關(guān)于管理者如何進行有效管理的方法請參閱畠山芳雄作品。

他的主要作品：《管理的基本：新任經(jīng)理基本工作》、《管理的基本：基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經(jīng)理的職責(zé)》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515