無憂保職場指南早報：美國學(xué)者弗蘭西斯說：;你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。;作為現(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是要千方百計(jì)地;買到員工全身心的投入;，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進(jìn)的事業(yè)平臺。

　　基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于;高業(yè)績、高獎勵、高回報;的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，切實(shí)關(guān)注員工的成長與提升；而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應(yīng)學(xué)會做一名導(dǎo)師型、激勵型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。

　　一、讓員工充分參與

　　質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風(fēng)靡全球，由此掀起了企業(yè)學(xué)習(xí);執(zhí)行力;的熱潮。故事的主人公羅文;不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難;地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時間，;誰能把信送給加西亞？;成為對職場優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學(xué)者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：

　　能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù)；

　　最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。

　　但我們注意到，作為一名軍人，羅文是;以服從命令為天職;的，他必須恪守;不該問的絕對不問、不能講的絕對不講;的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中，如果僅僅把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠;不用別人告訴，就能出色地完成工作;，簡直就是一種不可實(shí)現(xiàn)的奢望。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克;當(dāng)一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路。;

　　行為科學(xué)研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負(fù)擔(dān)，也不再是外界強(qiáng)加的任務(wù)。

　　因此，請不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理吧!

　　二、注重特別激勵

　　西方心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺實(shí)驗(yàn)，通過記錄測試者對光強(qiáng)度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組；

　　A組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法；

　　B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯誤最少；

　　C組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次；

　　D組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金。

　　請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出？各位經(jīng)驗(yàn)豐富的ＨＲ經(jīng)理們一定會想：不是Ｃ組就是Ｄ組吧，因?yàn)槿丝偸窍Ｍ约耗軌蛟诟偁幹袆俪?；人?重獎之下;也往往個個都成為;勇夫;。但心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，B組的警覺性最強(qiáng)。通過此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，進(jìn)一步證明了激勵的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工;給點(diǎn)陽光就燦爛;，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵、信任的期許，相信一定會使員工成長的更快。

　　三、大膽授權(quán)

　　柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫;鞠躬盡瘁，死而后已;的諸葛亮一樣，他為不負(fù)先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當(dāng)時;蜀中無大將，廖化為先鋒;，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了?；蛟S有人會說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛！但反過來想一想，或許正是因?yàn)橹T葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。

　　其實(shí)在企業(yè)里，管理者感覺;手下的人總是不盡人意;也并非很不正?，F(xiàn)象。管理學(xué)家勞倫斯;在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位;，這就是彼得原理。所以一個公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會傾向于不勝任，不是因?yàn)樗粌?yōu)秀，而是因?yàn)閸徫坏呢?zé)任太大，肩上的擔(dān)子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢？不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的;育子之道;：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會飛行。而由于擔(dān)心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種;不放心、不放手;，才讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹。

　　四、甘當(dāng)幕后支持

　　有一位業(yè)務(wù)員，非常能干，推銷能力相當(dāng)強(qiáng)，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評為;金牌銷售員;。后來，他當(dāng)了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián);金牌銷售員;的榮譽(yù)稱號，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。

　　管理者的最高境界是;無為;。作為一個出色的管理者，對于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時候需要扮演;幕后支持者;和;臺后策劃者;的角色。這也意味著將很少有機(jī)會像從前一樣，站在前臺接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請把過五關(guān)斬六將的風(fēng)光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者，則應(yīng)放眼于四海、著重于長遠(yuǎn)、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當(dāng)甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

　　松下幸之助說：;管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當(dāng)重要的一件事。不久之后，部下必會善盡自己的職責(zé)，可代替上司的工作，能力甚至?xí)^上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團(tuán)，必定會有長足的進(jìn)步。;每一位卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，切實(shí)做到：關(guān)注員工的心理感受；注重關(guān)懷與鼓勵；給予員工施展自己能力的空間；提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長、成功的激勵型領(lǐng)導(dǎo)。

　　發(fā)表于《人力資源》、《包裝財(cái)智》、《中小企業(yè)管理與科技》等雜志

　　山東求是達(dá)明企業(yè)管理咨詢公司，是山東省唯一一家聚焦制造業(yè)效能提升的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，同時也是唯一一家省字號的山東管理咨詢公司，核心業(yè)務(wù)包括考核激勵機(jī)制構(gòu)建、生產(chǎn)運(yùn)營模式構(gòu)建、企業(yè)文化體系構(gòu)建、集團(tuán)管控模式構(gòu)建等領(lǐng)域。

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，努力做國家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515