無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：日產(chǎn)、豐田、松下、佳能;學(xué)習(xí)日本的前提是我們了解日本企業(yè)和日本經(jīng)營(yíng)管理方式。盲目的學(xué)習(xí)只是邯鄲學(xué)步。;黃亞南這樣對(duì)《》記者說。作為東京大學(xué)大學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)研究科博士，黃亞南曾多年擔(dān)任日本企業(yè)高管，有;日本經(jīng)營(yíng)管理專家;之稱。

在這位專家眼里，真實(shí)的日本的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理方式到底是什么樣呢？

;無聊辦公室;并不;無聊;

近年，媒體對(duì)日本企業(yè)里出現(xiàn)的;無聊辦公室;的報(bào)道，引發(fā)了人們對(duì)日本企業(yè)文化的強(qiáng)烈好奇。

在中國(guó)，要解雇一名員工，企業(yè)只需要提前通知就行。而那些很有;勇氣;的老板，有時(shí)也會(huì)當(dāng)面炒員工的魷魚。但在日本，由于;終身雇傭制;，要解雇一名正式員工，難度堪比登天。

黃亞南介紹，終身雇傭制度是指員工一旦進(jìn)入企業(yè)，一直工作到退休的雇用習(xí)慣。由于終身雇傭的傳統(tǒng)，解雇和裁員一直是日本企業(yè)的禁區(qū)。日本法律規(guī)定，如果企業(yè)缺乏客觀而且合理的理由，或者無法得到社會(huì)理念的認(rèn)可，解雇會(huì)被視作濫用權(quán)力，法院將判其無效。

而要證明解雇的;合理性;也并非易事。通常企業(yè)需要對(duì)以下四個(gè)問題給出肯定答復(fù)：解雇是必要的嗎？在解雇之前已經(jīng)窮盡了其他選項(xiàng)嗎？人選合理嗎;無聊辦公室;就是其中的一個(gè)。日本一些大企業(yè)將;目標(biāo)員工;調(diào)進(jìn);無聊辦公室;，使其不再能從事本職工作，好面子的日本員工可能會(huì)因羞愧和厭煩而自動(dòng)離職。企業(yè)希望以這種迂回的方式達(dá)到解雇員工的目的。

;無聊辦公室;的效果尚不可考，黃亞南認(rèn)為，在國(guó)內(nèi)，人們對(duì);無聊辦公室;的認(rèn)識(shí)也存在誤區(qū); 無聊辦公室;其實(shí)并不那么;無聊;。媒體的報(bào)道讓人們以為：;無聊辦公室;里的員工整天無所事事，只需要在一天結(jié)束的時(shí)候?qū)懸环輬?bào)告即可。而事實(shí)上，被;趕;進(jìn);無聊辦公室;的人往往需要承擔(dān)繁重的工作，而且薪水也會(huì)被大打折扣。

;無聊辦公室;也并非始自今日。在上個(gè)世紀(jì)七十年代，日本企業(yè)里開始出現(xiàn);窗邊族;。那些在職場(chǎng)內(nèi)不受重用的職員，經(jīng)常會(huì)被安排坐在窗邊的角落位置。他們不被安排任何工作，連辦公桌和辦公用品都要被撤去，也不被允許做自己的事情，例如閱讀書報(bào)等，只能無聊地盯著窗外。窗邊的一尺之地，便是;無聊辦公室;的雛形。

;終身雇傭制;并不保終身

由于;無聊辦公室;的出現(xiàn)，人們紛紛將矛頭指向日本所特有的;終身雇傭制;。媒體也將;無聊辦公室;解讀為;正在解體的;。

黃亞南在《誰能拯救日本》一書中寫道：從1961 年起，日本形成了全民加入國(guó)民保險(xiǎn)的體制，這一時(shí)期正是日本處在高速發(fā)展的時(shí)期。經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展使日本企業(yè)形成了一種穩(wěn)定的管理模式，即長(zhǎng)期雇用員工和定期晉升加薪。這就是日本式經(jīng)營(yíng)模式的精華：終身雇傭和年功序列。

;一進(jìn)企業(yè)的門，便是企業(yè)的人。;;干好干壞都一樣，只要熬到老資格。;真的是這樣嗎？黃亞南解釋道，被人認(rèn)為;養(yǎng)懶漢;的終身雇傭制其實(shí)很殘酷。在日本企業(yè)，終身雇用的光芒照耀不到那些底層員工，他們往往只能做比較低級(jí)的輔助工作，晉升無門。每當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨，或企業(yè)陷入困境，他們往往是首先被裁減的人。只有大學(xué)畢業(yè)生才會(huì)被作為后備干部，終身雇用。因此，正式職員在企業(yè)里所獲得的;安全感;，是以大量的臨時(shí)工和失業(yè)者的存在為代價(jià)的。

日本的升遷之路非常漫長(zhǎng)，一名大學(xué)畢業(yè)生，要花16 年才能升到科長(zhǎng)。但上升的通道總是狹窄的。在漫長(zhǎng)的晉升過程中，總有一些正式員工被踢出局。;能一直晉升的畢竟是少數(shù)，不可能所有的人到最后都能當(dāng)社長(zhǎng)，因?yàn)樯玳L(zhǎng)只有一個(gè)。;黃亞南打趣道。被踢出晉升之路的員工，一部分被轉(zhuǎn)移到關(guān)聯(lián)公司；另一部分則成了;窗邊族;。

人們普遍認(rèn)為，終身雇傭制不僅給企業(yè)帶來了沉重的勞動(dòng)成本，使其如年邁的老人般缺乏活力，而且阻礙了人才的流動(dòng)，使整個(gè)社會(huì)的發(fā)展失去動(dòng)力。;隨著上個(gè)世紀(jì)90年代日本經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低迷，企業(yè)業(yè)績(jī)惡化;黃亞南對(duì)終身雇傭制的衰落做出了如上分析。

終身雇傭制的優(yōu)點(diǎn)和弊端都非常明顯，但在黃亞南看來：作為一項(xiàng)制度，終身雇傭制本身沒有好壞之分。但它體現(xiàn)了另一個(gè)非常重要的角度;精益生產(chǎn);，就仿佛沒有在企業(yè)界待過。人們對(duì)這一;源自日本;的生產(chǎn)方式頂禮膜拜，學(xué)而時(shí)習(xí)之。

但黃亞南說：精益生產(chǎn)并非源自日本，而是美國(guó)人在調(diào)查了具有代表性的豐田生產(chǎn)方式之后，按照美國(guó)人的思維總結(jié)出的一種生產(chǎn)方式。

;任何一種生產(chǎn)方式，都是根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，甚至社會(huì)心理而形成的。你如果生吞活剝，非要把人家的東西生搬硬套過來，不但做不好事情，反而把事情弄糟。有些企業(yè)學(xué)精益生產(chǎn)，把能省的都省掉，最后連活都干不了。;

黃亞南認(rèn)為，豐田式生產(chǎn)方式是建立在日本特有的社會(huì)文化之上的。他舉例道：豐田實(shí)行零庫(kù)存，但是有一次，一個(gè)生產(chǎn)關(guān)鍵部件的工廠失火了，重新生產(chǎn)起碼要幾個(gè)月。在中國(guó)，卓越的零庫(kù)存管理只會(huì)成為危機(jī)發(fā)生時(shí)的詛咒，企業(yè)將停工幾個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。但是失火后的第五天，豐田的生產(chǎn)線居然神奇地復(fù)工了。

起作用的是日本傳統(tǒng)的;磨合式生產(chǎn)方式;，這是豐田生產(chǎn)方式中最靈魂的部分，但卻被精益生產(chǎn)的總結(jié)者們有意無意地忽略掉了。在火災(zāi)發(fā)生的當(dāng)天，余火未盡，這家工廠的工程師便已在**的現(xiàn)場(chǎng)計(jì)算恢復(fù)生產(chǎn)需要的各種配件和人員安排；火災(zāi)第二天，工廠便設(shè)立緊急指揮中心，架起上千條電話線向協(xié)作單位緊急求援。而每家企業(yè)也都表示全力配合，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到，商業(yè)生態(tài)環(huán)境中的一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，整個(gè)生產(chǎn)鏈都會(huì)受到影響，一損俱損。

從豐田的例子可以看出，磨合式生產(chǎn)方式的精妙之處在于;配合;;組合式生產(chǎn);;業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作;。索尼在上個(gè)世紀(jì)９０年代初引進(jìn)績(jī)效考核，不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，以此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。在天外伺郎看來，績(jī)效主義最大的弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用評(píng)估的目光審視部下。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

黃亞南在《 日本如何失去競(jìng)爭(zhēng)力警示中國(guó)》一文中寫道：;1990 年代以后，由于經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低迷，日本對(duì)原有的制度產(chǎn)生了動(dòng)搖，而此時(shí)美國(guó)借助IT 的高速發(fā)展，蒸蒸日上的企業(yè)收益成了日本羨慕和學(xué)習(xí)的榜樣。;

由于日本經(jīng)濟(jì)在泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后長(zhǎng)期沒有起色，在美國(guó)的不斷敲打下，全面引進(jìn)了美國(guó)的企業(yè)制度，績(jī)效考核便是其中一項(xiàng)。但黃亞南認(rèn)為：日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于培育出熟練的多面能手，而他們得以發(fā)揮作用也是要靠穩(wěn)定的工作環(huán)境。引進(jìn)只是強(qiáng)調(diào)眼前業(yè)績(jī)的績(jī)效制度，除降低了日本員工的勞動(dòng)意愿之外，并沒有帶來很多積極的作用。

這與天外伺郎的觀點(diǎn)不謀而合，天外伺郎認(rèn)為：績(jī)效主義試圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但是，衡量業(yè)績(jī)首先必須把各種工作要素量化，而很多工作是無法簡(jiǎn)單量化的。因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及;老化處理;工序都受到輕視。

并且，過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。而看上去很合理的績(jī)效制度，卻使大家都極力逃避責(zé)任，這樣一來，就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。

黃亞南也以索尼和佳能為例，分析團(tuán)隊(duì)精神的重要性：;索尼是最激進(jìn)的公司，都可以請(qǐng)美國(guó)人做老總，制度也很早采納美國(guó)的制度，但是它畢竟領(lǐng)導(dǎo)的是日本人，所以很多東西上下脫節(jié)。而佳能公司最近一直是日本優(yōu)秀企業(yè)的代表，因?yàn)樗淖罡吖芾碚哂H身參與生產(chǎn)過程，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。;

索尼在上個(gè)世紀(jì)90 年代初引進(jìn)細(xì)胞式生產(chǎn)方式，管理高層基本不參與整個(gè)過程。而佳能董事長(zhǎng)御手洗在引進(jìn)這一生產(chǎn)方式之前，帶領(lǐng)一些公司管理者去索尼考察了很長(zhǎng)一段時(shí)間，他甚至自己幾個(gè)小時(shí)幾個(gè)小時(shí)地呆在車間里，看整個(gè)生產(chǎn)方式如何運(yùn)作。他先通過種種方式讓員工認(rèn)同這一生產(chǎn)方式，然后又采取種種措施激勵(lì)員工參與。這使得佳能在很多方面都超越了先引進(jìn)細(xì)胞式生產(chǎn)的索尼。

而績(jī)效考核也與日本傳統(tǒng)的磨合式生產(chǎn)相悖。; 由于大家相互配合，把事情做好了，但到底是誰起了重要作用，很難把它度量出來。績(jī)效考核從90 年代末引進(jìn)，一直沒有取得很好的成績(jī)，與此有關(guān);。因此，黃亞南認(rèn)為：并不是績(jī)效考核錯(cuò)了，也不在于日本當(dāng)時(shí)實(shí)行績(jī)效考核的方式不對(duì)，而是由于它與日本的文化背景不相適應(yīng)。

他進(jìn)而指出：分析日本企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)，必須要結(jié)合它的背景，學(xué)習(xí)日本企業(yè)也一樣。（本文來源于）

東方出版社;精益制造;系列圖書助力中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)

東方出版社;雙百工程;之一;日本精益制造;和;服務(wù)的細(xì)節(jié);兩大系列。

通過東方出版社雙百工程的陸續(xù)出版，哪怕我們學(xué)到日本經(jīng)驗(yàn)的一半，中國(guó)產(chǎn)業(yè)實(shí)力都會(huì)大大增強(qiáng)。;東方德魯克;。）

全國(guó)十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場(chǎng)空間，無憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，努力做國(guó)家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對(duì)小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515