無憂保職場指南早報：HRoot：2010年7月12日，怡安集團宣布收購翰威特，這勢必引起人力資源咨詢行業(yè)競爭格局的重大改變。您認(rèn)為此次并購對翰威特大中華區(qū)業(yè)務(wù)有何影響？未來全球人力資源咨詢行業(yè)將會呈現(xiàn)什么樣的競爭態(tài)勢？ 許鋒：這次并購對翰威特的業(yè)務(wù)有正面積極的影響，因為并購主要整合的是咨詢業(yè)務(wù)。對于怡安來說，其在中國咨詢市場面臨的客戶群與翰威特有所不同，這實質(zhì)上是一種互補。翰威特的客戶主要是一些大型企業(yè)或者是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，而怡安基于其保險經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，其客戶主要集中在中型企業(yè)，這是其一；其二，雙方的咨詢團隊也有一定淵源，所以未來的整合阻礙較小。翰威特從1994年進入中國，目前大約有300名咨詢顧問，并購對雙方來說都是增強實力的機會。另外，怡安在業(yè)務(wù)線上對翰威特會有許多幫助，特別是在周期性業(yè)務(wù)，比如年金業(yè)務(wù)上，因為怡安與中糧有合資，所以翰威特福利方面的業(yè)務(wù)會得到加強。怡安的業(yè)務(wù)主要圍繞年金、福利、保險經(jīng)紀(jì)等，其咨詢業(yè)務(wù)在國內(nèi)不多，而翰威特在咨詢和外包方面的優(yōu)勢對怡安也是一種互補。這次并購，從雙方接觸到意向達成，也就幾個月的時間，但是就是因為看到這種互補性為雙方全球和中國業(yè)務(wù)帶來的優(yōu)勢，達成了最終的并購。 未來對于全球人力資源咨詢行業(yè)，這種并購還會繼續(xù)。韜睿和華信惠悅的合并可謂整個人力資源行業(yè)并購的導(dǎo)火索，現(xiàn)在怡安和翰威特的并購，相信美世和Hey（合益）接下來也會有一定的動作，這個行業(yè)的整合集中化程度會越來越高。而且，怡安和翰威特也會繼續(xù)加大并購整合的力度，就在8月份，翰威特還整合了美國領(lǐng)先的投資顧問公司EnnisKnupp，其資產(chǎn)管理規(guī)模達到3萬億美金。所以，在接下來的一段時間內(nèi)，并購整合還將繼續(xù)。 事實上，咨詢行業(yè)發(fā)展到一定階段，很重要的一點就是業(yè)務(wù)組合的搭配。咨詢公司要長期發(fā)展必須有兩塊業(yè)務(wù)：一是穩(wěn)定的業(yè)務(wù)收入，比如翰威特穩(wěn)定的外包業(yè)務(wù)收入。要抵御經(jīng)濟周期，穩(wěn)定的現(xiàn)金流非常重要；二是基于經(jīng)驗的管理咨詢業(yè)務(wù)。相對來說，這部分業(yè)務(wù)的波動性較強。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，尤其現(xiàn)在全球經(jīng)濟面臨二次探底，各大咨詢公司也都希望能夠采取各種措施來降低風(fēng)險。另外，現(xiàn)在處于后經(jīng)濟危機時代，可以稱作并購的良機。現(xiàn)在中國資本市場比較熱，機會也比較多，對于全球市場來說，咨詢行業(yè)的并購也可以算作另外一種抱團取暖，此時的并購成本也不是很高。對于具有六七十年歷史的咨詢公司來說，此時也是重整業(yè)務(wù)增強實力的好時機。翰威特也一直在尋找并購整合的良機，所以此次并購可謂順勢而為。 HRoot：企業(yè)在并購與整合的過程中，其人力資源管理會遭遇許多棘手的問題。作為人力資源專家，您認(rèn)為企業(yè)如何應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，尤其是在文化和組織架構(gòu)調(diào)整方面，如何做好并購中的人力資源整合？ 許鋒：具體來說，很多并購案例，無論是中國企業(yè)海外并購，或者跨國企業(yè)在中國的并購案例，失敗率是很高的，大概在70%左右。如果并購的企業(yè)在文化和組織架構(gòu)方面差異很大，那么這樣的并購很大程度上僅僅是資本的整合。所以，要提高并購的成功率，初始階段的盡職調(diào)查非常重要。但是，中國本土企業(yè)大多還未意識到盡職調(diào)查的重要性，跨國公司在并購前一般都會請咨詢公司來做相關(guān)的調(diào)查。一般來說，目前的盡職調(diào)查還不是十分細(xì)致。調(diào)查的范圍主要是雙方的制度、理念等等，主要是雙方狀況的一個摸底。所以，相對于海外公司，中國公司在并購前的準(zhǔn)備工作不是很充分。一般來說，在實際操作過程中，并購雙方尤其是跨國并購的文化差異比較大。在股份比例為50:50的并購案例中，雙方都互派管理人員進入管理層。但是，雙方管理層的溝通是不多的，這時，他們最需要的是成立一個職能部門，作為處理并購的專業(yè)小組。通過調(diào)查雙方的方方面面，進行具體的整合工作。同時，在整合完成之后，小組可以繼續(xù)處理整合中的各種問題。 要做好并購整合，首先要保證組織機構(gòu)上有相關(guān)的小組來參與，其次要做好各種盡職調(diào)查。從開始調(diào)查，到并購批準(zhǔn)完成，這期間還需要處理大量的工作。比如合并之后新公司的激勵機制、考核機制、關(guān)鍵員工的識別等等都要做大量準(zhǔn)備。對于關(guān)鍵人才，要首先做好留才計劃。比如在韜睿和華信惠悅合并初期，他們制定了一個24個月的留才計劃來留住關(guān)鍵人才。另外，要開展一些增進高層之間溝通與信任的活動。因為企業(yè)的文化和組織架構(gòu)與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有密切的關(guān)系。所以，領(lǐng)導(dǎo)層之間的相互信任和溝通就顯得尤為重要，并購之后高管團隊的合作就成為人力資源工作中的重點。最后，企業(yè)可以通過各種研討會來討論企業(yè)未來發(fā)展的方向，就未來的工作重點達成共識。這就需要專業(yè)小組發(fā)揮應(yīng)有的作用，雙方的領(lǐng)導(dǎo)者也不能過于強勢，人力資源管理者要扮演潤滑劑的重要角色。 HRoot：建立高績效組織是企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，而高績效員工是高績效組織的核心。但是在實際操作中，很多企業(yè)在打造高績效組織方面收效甚微。您認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)在激勵和保留高績效員工方面有哪些誤區(qū)？人力資源部門如何采取具體措施幫助企業(yè)成功打造高績效組織？ 許鋒：事實上，在打造高績效組織上，我們的績效管理體系是鼓勵低績效的。高績效組織和低績效組織的區(qū)別在于績效目標(biāo)的設(shè)定，例如CEO的績效，高績效組織的CEO一般達不到其績效目標(biāo)的設(shè)定，就是因為績效目標(biāo)設(shè)立的過高。企業(yè)一般會制定這樣的制度，達成績效目標(biāo)就會得到一筆獎金，而達不到目標(biāo)得不到獎金。所以，對高績效組織來說，其對績效的考核不是以預(yù)算為基礎(chǔ)的。否則，就會產(chǎn)生很多問題。諸如員工在設(shè)定預(yù)算時就開始與公司博弈。這是一個很大的區(qū)別。那么，企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)鼓勵員工在行業(yè)中達成同行的相對指標(biāo)而不是絕對指標(biāo)。比如，一家企業(yè)之前在行業(yè)排名第三，現(xiàn)在排名達到了第二，雖然由于經(jīng)濟危機公司利潤下滑，但是因為企業(yè)的競爭力增強了，所以企業(yè)仍然達到了高績效的目標(biāo)。 一般來說，高績效的組織是能夠持續(xù)雙位數(shù)增長，利潤水平能夠超過行業(yè)平均水平的組織。企業(yè)在設(shè)定績效目標(biāo)時容易犯的錯誤就是認(rèn)為目標(biāo)的設(shè)定要SMART。但是，SMART原則并沒有告訴我們什么樣的目標(biāo)值是正確的。這是非常關(guān)鍵的一點。企業(yè)一般會把行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)作為設(shè)定績效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，但是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定之后能否得到相應(yīng)的回報，這是兩個不同的問題。 另外，我們在績效考核進行分類時，要避免數(shù)字帶來的錯覺，可用ABCDE來代替。高績效組織對結(jié)果考核時分類較少，大部分都分為ABC三類。但是很多企業(yè)分類較多，就無法突出高績效的員工，這是企業(yè)在打造高績效組織方面的另一個誤區(qū)。 高速增長的組織，比如比亞迪汽車，也可謂一個傳奇，從做電池到現(xiàn)在的汽車。這當(dāng)中有很多故事，當(dāng)初比亞迪制造電池每年產(chǎn)量只有兩萬臺時，王傳福就設(shè)定目標(biāo)下一年產(chǎn)量達到10萬臺。當(dāng)達到10萬臺的目標(biāo)之后，又設(shè)定50萬臺的目標(biāo)。所以，在目標(biāo)的設(shè)定上有很大的智慧。首先領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)很重要，到底是經(jīng)理人的心態(tài)還是企業(yè)家的心態(tài)。其次在考核時，不能按照設(shè)定的目標(biāo)進行考核，比如說公司設(shè)定增長70%，但是企業(yè)實際要按照20%進行考核，也就是說考核績效時要按照預(yù)算進行考核，這點非常重要。HRoot：對于企業(yè)高層管理者來說，培養(yǎng)或善用領(lǐng)導(dǎo)人才是第一要務(wù)，也是企業(yè)未來基業(yè)長青的基石。但是，對于中國企業(yè)來說，普遍面臨領(lǐng)導(dǎo)力缺失的挑戰(zhàn)。您認(rèn)為企業(yè)如何打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力供給線，從根本上改善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力缺失的狀況？許鋒：中國出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力缺失的狀況，最根本的原因是發(fā)展太快。另外一個原因是中國職業(yè)化教育的入口很低。因為目前中國還是一個偏重技術(shù)的國家，工科教育占教育的比重很大，教育中普遍忽視如何培養(yǎng)人的問題。大部分的領(lǐng)導(dǎo)是從技術(shù)背景轉(zhuǎn)為領(lǐng)導(dǎo)層，這就不可避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力缺失的問題。 要改善領(lǐng)導(dǎo)力缺失的狀況，首先需要時間。第二，企業(yè)要重視在內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。比如TCL作為去年翰威特評選出的;亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)之一;，它們花了6年的時間來在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，這種動力主要源于TCL在國際化過程中遭遇到的挫折。在國際化過程中，TCL發(fā)現(xiàn)主要障礙在于領(lǐng)導(dǎo)者無法駕馭國際化的組織以及跨文化的差異。所以，TCL成立了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，李東生和其他領(lǐng)導(dǎo)層一起參加領(lǐng)導(dǎo)力的教練課程，同時又制定了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展周期，這就是說CEO成為榜樣，帶領(lǐng)整個組織來發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。在TCL內(nèi)部已經(jīng)從上到下建立了mentor和coach的教練機制，李東生自己也會帶一些第二和第三梯隊的員工，每月進行一次談話。這樣員工可以更理解企業(yè)的發(fā)展方向，而最高領(lǐng)導(dǎo)層也可以聽到員工的心聲。 一個領(lǐng)導(dǎo)者的成長需要解決三個方面的問題：一是Know-how的問題，即知識架構(gòu)。這主要通過工作經(jīng)驗以及MBA的學(xué)習(xí)來解決。二是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題，一個企業(yè)如何建立建設(shè)性的團隊，這與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格有密切的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以通過行為的牽引和反饋來改變，通過測評和教練技術(shù)等等都可以來反饋。三是管理重心的問題，如技術(shù)型的領(lǐng)導(dǎo)需要從管理自我轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硭?、管理團隊、管理部門、管理業(yè)務(wù)單元、管理戰(zhàn)略。每次的轉(zhuǎn)變都需要拋棄一些行為，學(xué)習(xí)新的管理方式。管理的重心需要做出改變，需要學(xué)習(xí)如何處理對外的關(guān)系，如政府關(guān)系、媒體關(guān)系等等。 所以，企業(yè)需要時間來培養(yǎng)，需要梯隊建設(shè)而不是應(yīng)急的措施，以及領(lǐng)導(dǎo)力供給的供應(yīng)鏈。比如萬科有三個program，分為TPP、MPP、LPP。高管晉升計劃(LPP)，為成為高管而儲備的人才發(fā)展計劃，大概18個人左右；經(jīng)理晉升計劃(MPP)：為了發(fā)掘業(yè)績突出部門領(lǐng)導(dǎo)的潛能，使其成為能夠超越部門范圍的領(lǐng)導(dǎo)，大概100到200人；人才晉升計劃(TPP)：為具有良好個人業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ膱F隊領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展為部門層級的人才量身定做，這個每年大概五六百人。對這些人就需要三個培養(yǎng)方式：讀萬卷書、行萬里路、名師開悟。讀萬卷書即學(xué)習(xí)各種管理知識，參加讀書會等等；行萬里路就是到各個地方去考察；名聲開悟就是設(shè)立導(dǎo)師制度，可以傳授一些有用的管理知識。所以，總體上說，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要時間和系統(tǒng)，最重要是堅持。 HRoot：隨著人才爭奪戰(zhàn)的加劇，企業(yè)開始越來越重視員工的職業(yè)生涯管理，很多公司成立了專門的職能部門對員工的職業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃和梳理。作為人力資源專家，您認(rèn)為企業(yè)如何對員工進行職業(yè)生涯管理，使其個人發(fā)展目標(biāo)與組織戰(zhàn)略相一致？ 許鋒：企業(yè)只要提供人才發(fā)展的通道，然后宣講、樹立一些標(biāo)桿和榜樣，最后去落實就可以了。企業(yè)在員工的職業(yè)生涯管理方面已經(jīng)付諸了很多努力，一個考慮員工職業(yè)生涯管理的企業(yè)首先要考慮公司所處行業(yè)的成長性的問題。對于跨國公司在中國的分公司，更多考慮的是專業(yè)性和系統(tǒng)上的發(fā)展和管理，但是其本身發(fā)展的快慢是受到很大限制的。當(dāng)然，中國由于經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工成長和發(fā)展的機會就相對較多。所以對于處于高速增長階段的公司，不會存在員工職業(yè)生涯發(fā)展的問題。所以，企業(yè)在行業(yè)的發(fā)展空間決定了員工職業(yè)生涯發(fā)展的空間。如果企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，那么員工的發(fā)展自然會遇到天花板，所以企業(yè)首先要為員工提供職業(yè)發(fā)展的通道。 另外，企業(yè)為員工提供培訓(xùn)機會，雖然在企業(yè)內(nèi)部可能缺乏提升的機會，但是當(dāng)出現(xiàn)其他合適的機會時，員工可以去利用。企業(yè)的作用在于如何幫助員工提高自身的市場價值。對于員工來說，當(dāng)選擇了行業(yè)和企業(yè)之后，要思考自己可以為企業(yè)做出什么樣的貢獻，而不是組織如何發(fā)展自己。如果所處的行業(yè)和組織沒有發(fā)展的潛力，那么員工需要考慮換到別的行業(yè)和組織。員工不要對企業(yè)抱怨太多，要么思考如何對企業(yè)有更多的貢獻，要么可以換到別的行業(yè)和組織，抱怨只會浪費很多時間。 第三，員工是否為未來的發(fā)展做出準(zhǔn)備。事實上，人是很難被發(fā)展的，除非自己有動力去發(fā)展。當(dāng)組織提供發(fā)展機會時，員工是否準(zhǔn)備好了可以利用這個機會的到發(fā)展，這是員工應(yīng)當(dāng)重點考慮的。只要組織在持續(xù)發(fā)展，員工就可以有很多發(fā)展的機會，所謂通道是一個彈性的概念，同時公司也要考慮綜合成本。所以，員工發(fā)展首先要從自身準(zhǔn)備好抓住發(fā)展機會。公司提供發(fā)展的機會，員工有自我發(fā)展的積極性，二者結(jié)合才能最終做好職業(yè)生涯管理。 HRoot：隨著越來越多;80后90后;進入企業(yè)工作，新生代員工開始逐漸成為職場大軍的主力，新生代員工有不同于以往時代員工的新特點，也為企業(yè)人力資源管理帶來了新課題。您認(rèn)為人力資源管理者如何對新生代員工進行管理？ 許鋒：;80后90后;員工的管理問題的確是企業(yè)人力資源管理的一個難點，也是一個仁者見仁智者見智的話題。新生代員工的管理問題應(yīng)該會長期持續(xù)存在，每個年代的員工都會有著自己獨特的個性，關(guān)鍵在于管理者如何去看待這些問題。雙方的契合度在合作的開始就應(yīng)該慎重考慮。 翰威特本身也有很多80后員工，的確很多時候我們的想法會有所不同，但是我們的工作環(huán)境和強度是相同的。其實關(guān)于新生代員工的管理問題，就是種子和土壤的問題，企業(yè)是土壤，員工是種子，二者如何結(jié)合是關(guān)鍵。種子肯定都是有差異的，在初始階段即招聘階段，企業(yè)就應(yīng)該弄清種子是否適合這塊土壤。比如翰威特在校園招聘的初期，不像別的企業(yè)重點在于介紹薪酬福利如何、培訓(xùn)如何。這些問題很重要，但是并非工作的本質(zhì)，工作的本質(zhì)在于如何解決問題。所以，我們招聘的重點在于知道何種思考類型的人是翰威特需要的，所以，我們就告訴應(yīng)聘者在翰威特一周可能要工作70個小時，如果應(yīng)聘者對此做好心理準(zhǔn)備了，這時候才可以去投簡歷。第二，校園招聘現(xiàn)場不要出現(xiàn)人越聚越多的情況，這只能說明宣講是無效的，因為適合企業(yè)和行業(yè)的人是有限的。在招聘初期考慮這兩個因素非常重要。 其實，新生代員工的特點就是興趣變化很快，對新生事物的接受能力很強。所以，在招聘初期，我們會模擬工作的環(huán)境，比如要加班很多，會有很多突發(fā)事件，要快速學(xué)習(xí)等等。企業(yè)在招聘時要根據(jù)工作特質(zhì)來設(shè)定選才的流程，從而確保入選者與企業(yè)文化與工作內(nèi)容比較接近和匹配。 接下來，在企業(yè)的土壤中，要根據(jù)新生代員工的特性和特點使其能夠快速與組織融合起來。比如成立新員工俱樂部，組織更多新生代員工愿意參與的活動。讓每個人都有參與感，都能發(fā)揮自身特長，這對任何年代的員工都是非常重要的。每個年代的員工都有不同的特性，對待新生代員工，主要是尊重其個性特點，在工作內(nèi)容和安排方式上作出相應(yīng)的變化是非常必要的。 HRoot：企業(yè)越來越重視對人才的培養(yǎng)，但是，很多企業(yè)在人才培養(yǎng)上遇到了諸多瓶頸，比如效果不明顯、高層不夠重視等等。您認(rèn)為未來企業(yè)人才培養(yǎng)的趨勢是什么樣的？人力資源部門如何幫助企業(yè)克服瓶頸，將人才培養(yǎng)打造成為未來企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略？ 許鋒：的確，人才培養(yǎng)是很多企業(yè)人力資源管理者頭痛的問題，因為投資很多，收效甚微。這個問題其實和職業(yè)發(fā)展相似，公司可以提供培養(yǎng)的機會，但是不能包辦培養(yǎng)和培訓(xùn)這個事情。這其實和選擇自助餐時同一個道理，如果公司提供免費自助餐作為午餐，那么員工在選擇食物上就會沒有什么限制，但是如果公司提出午餐自助餐補貼10塊，其余10塊由員工自己支付，那么員工會相對謹(jǐn)慎地來選擇食物。在培養(yǎng)和培訓(xùn)方面，有些是需要公司全額支付培訓(xùn)費用，比如公司的企業(yè)文化和價值觀的培訓(xùn)，但是其他一些培訓(xùn)就需要公司和員工共同承擔(dān)。在這種情況下， 員工主動尋求發(fā)展，效果也會比較好。這其實也在鼓勵高績效，比如免費讀MBA，效果一般不好。但是，如果員工支付一定費用來攻讀，效果就會有很大不同。 其次，在培養(yǎng)方面，公司需要考慮采用不同的形式。企業(yè)一般不大采用輪崗的形式進行培訓(xùn)，但是員工只有在實際工作環(huán)境中的培養(yǎng)才能提高培養(yǎng)的效率。所以，崗位輪換的培養(yǎng)形式很重要。另外，為了增進員工部門之間的協(xié)調(diào)，企業(yè)可以采用行動學(xué)習(xí)（action learning），這點在培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面非常重要。比如，公司為了達到戰(zhàn)略目標(biāo)今天有10個課題需要研究，以前的做法是將這些課題交給相關(guān)部門去研究。但是，現(xiàn)在的做法是組建跨部門的項目組，同時尋找一個高層來做這個項目組的支持者。通過三四個月的學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以不僅對課題有深入的了解，同時和各部門之間也會有良好的溝通。比如在翰威特就有這樣的課題組，我所參與的產(chǎn)品線研究小組的同事來自印度、加拿大、美國、英國等等。通過這樣的溝通和學(xué)習(xí)，我們之間建立了很好的關(guān)系，這對于未來的工作是一種很好的資源。所以，企業(yè)找培訓(xùn)公司培訓(xùn)是最容易，最費錢，同時又最無效的。而通過行動學(xué)習(xí)讓員工充分參與，同時又可以大大節(jié)約成本，而效果也可以大大提升。 所以，對于基礎(chǔ)的東西可以采用課堂教育的方式，人才培養(yǎng)可以通過在工作環(huán)境中，體驗不同角色來學(xué)習(xí)。在不同的項目中，員工可以學(xué)習(xí)如何思考，如何具體操作，這種效果是最好的。 簡介： 許鋒先生是翰威特咨詢公司大中國區(qū)副總裁。他擁有十多年的人力資本工作和咨詢經(jīng)驗，尤其在人資戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、能力模型的設(shè)計與應(yīng)用、薪酬管理、績效管理、組織變革與變革管理等方面擁有豐富的實踐經(jīng)驗。在加入翰威特之前，許鋒先生是某國際著名人力資源咨詢公司深圳公司副總經(jīng)理、首席顧問。在此之前，許鋒先生曾任廣州寶潔有限公司人力資源部經(jīng)理，美晨集團人力資源總監(jiān)等職。許鋒先生是中山大學(xué)人力資源管理博士，本科畢業(yè)于西安交通大學(xué)并獲得工學(xué)學(xué)位，并在中山大學(xué)嶺南學(xué)院獲得MBA學(xué)位。許鋒先生目前擔(dān)任廣東省人力資源管理協(xié)會理事。

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515