無憂保職場指南早報：強制分布、末位淘汰，這是企業(yè)在推行績效管理，進行;合法;裁員時常用的手段，同時也是引起最多爭議的一種管理實踐。其實，這些實踐本身沒有錯，錯在了我們對它們的誤讀。比如，強制分布的發(fā)明是為了解決績效評價中的;近因效應;、;暈輪效應;、;集中效應;、;老好人現(xiàn)象;等問題才提出的。因此，準確理解這些績效管理手段的本質(zhì)，才是我們有效運營企業(yè)、建設團隊的關(guān)鍵。下面這個典型的案例就充分說明了這個問題。

論壇問題：金融危機的現(xiàn)在，你如何看待通過實施末位淘汰制裁員？

提起;末位淘汰制;，相信大家都不會陌生，您的企業(yè)或許就正在實施這種管理方法。特別是在金融危機的現(xiàn)在，部分企業(yè)就通過這種方式來減裁員工以壓縮成本。簡單地說，;末位淘汰制;就是將每次考核得分靠后的員工進行淘汰。這是一種有效的激勵方法，保證了企業(yè)工作的效率與活力，讓員工都有一種緊迫感。但這種方式是負向的，以致引起許多職場人的反對。親愛的讀者，您的企業(yè)現(xiàn)在是否就正在實行;末位淘汰制;？;末位淘汰制;的優(yōu)勢與劣勢是什么？若一定要實行，怎樣才能揚其優(yōu)勢，避其劣勢？請根據(jù)以下提示詞，搜索相關(guān)的資料。結(jié)合您的親身體會、暢所欲言，談談您的看法。

我的觀點：

1. ;末位淘汰;不能淪為企業(yè)為了所謂;合理、合法;裁員而采用的一種;工具;。因此，金融危機、經(jīng)濟不景氣或企業(yè)經(jīng)營不善、企業(yè)裁員等等這些概念不應該、也不能夠成為企業(yè)采用;末位淘汰;的理由。甚至不應該把這些概念和末位淘汰的管理實踐相并列，否則，就是對末位淘汰的誤讀。

2. 實施末位淘汰的根本目的是為了建立一個逼迫企業(yè)和員工的不斷成長的外部壓迫機制。每個人、以及每個由人組成并受人控制的企業(yè)都天然地具有一種追求舒適、不愿變革的本性。尤其是當企業(yè)發(fā)展還比較順利的情形下，這種本性就表現(xiàn)得更加明顯。因此，需要我們引入一種類似;末位淘汰;的機制，來幫助我們克服人和企業(yè)的這種固有惰性。

3. 企業(yè)是在不斷發(fā)展變化的，這是因為企業(yè)經(jīng)營的各種內(nèi)外部環(huán)境和客戶需求都在不斷地發(fā)展變化。企業(yè)要持續(xù)，就必須能夠不斷地捕捉到這種變化，并采取有效的應對舉措。而員工就必須適應企業(yè)不同發(fā)展階段的要求，不斷調(diào)整和提高自己的知識、技能和能力。企業(yè)要健康發(fā)展就必須建立員工能進能出的人員動態(tài)流動機制。就像人不能只吃不拉一樣，如果員工只能進不能出，那么總有一天會因為代謝紊亂、;毒素;聚集過多，而不治身亡的。況且，如果不能隨同企業(yè)一通發(fā)展的員工不被淘汰、拖企業(yè)發(fā)展后腿的員工不被淘汰的話，他們就將成為公司價值的剝削者了，他們將會剝削公司其它員工創(chuàng)造的勞動價值。這是對優(yōu)秀員工的不公平。因此，在企業(yè)建立淘汰機制是經(jīng)營和發(fā)展所必須的、不能回避的問題。而如果要淘汰，那淘汰誰？肯定是淘汰最不能適應企業(yè)發(fā)展需要的人。

4. 由此看來，問題的本質(zhì)不是要不要建立;（末位）淘汰;機制的問題。而是應該討論;如何建立（末位）淘汰機制;的問題。因此，真正應該關(guān)切的問題是：

① 企業(yè)必須明確，實施;末位淘汰;是企業(yè)發(fā)展的需要，淘汰的是那些不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐的員工，但堅決不能讓員工成為企業(yè)經(jīng)營不善的犧牲品。如果是企業(yè)經(jīng)營不善，那應該被淘汰的是企業(yè)的經(jīng)營班子，或者至少應該用這些經(jīng)營班子成員的薪水來保留需要裁減的員工。

② 淘汰并不必然等同于解除勞動關(guān)系。當員工不勝任的情況下，應該首先考慮提供相應的培訓，提高員工的崗位適應能力，或者在企業(yè)職位允許的情況下另行安排其它與之能力相稱的崗位。這本身也是新的《勞動合同法》的要求。

③ ;末位淘汰;事實上隱含了一個重要的前提：排名。因為，你不做排名，就不可能知道誰是;末位;。因此，如何排名才是科學合理的排名就成為必須要解決的問題。其最關(guān)鍵的一點就是：可比性的問題。

④ 事實上，人和人是有差異的，即便從事同一個崗位，每個人的業(yè)績也肯定不一樣。你不能要求每一個人都是;TOP sales;，要是那樣的話，也就沒有所謂的;TOP sales;了。因此，在企業(yè)可以接受的底限要求之上，你可以把因事設崗和因人設崗相結(jié)合。只要他能完成崗位的底限要求，你就認為他是稱職的，就不應該淘汰他。至于他的崗位價值和實際貢獻機制的體現(xiàn)，完全可以在崗位的基本薪酬和績效獎金中體現(xiàn)。這就要求企業(yè)必須建立好的職位設計、績效評價和薪酬激勵體系。

⑤ 最科學的比較方式是：自己的業(yè)績和自己的歷史成績比，自己的業(yè)績和企業(yè)設定的最低標準比，自己的業(yè)績和自己承諾的目標比。總是不能進步、總是不能完成企業(yè)對這個職位的底限要求的人，就是應該被淘汰的人。從這種意義上講，就沒有所謂的;末位;淘汰了，而只剩下了;不勝任;淘汰。不勝任淘汰應該成為企業(yè)正常員工裁減的主流。（經(jīng)濟性裁員除外）

5. 還有人會有顧慮，說淘汰會不會損害團隊合作的氛圍？從我自己的團隊管理實戰(zhàn)經(jīng)驗看，我可以肯定地說：（末位）淘汰不但不會損害團隊合作氛圍，如果運用得當，反而有助于建立良好的團隊運作機制和氛圍。這需要我們從軟硬兩個方面著手，一方面是要構(gòu)建追求進步、追求高績效的團隊文化，在團隊中形成;比學趕幫超;的氛圍。有了這種氛圍，南郭先生是待不住的，自然就會退出；有了這種氛圍，大家都你追我趕，最后剩下的都是能夠適應企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀員工，也就不存在淘汰的問題了。因為，你再招來的人都不如你團隊現(xiàn)有的成員。另一方面，在做出淘汰的決定的時候，讓團隊集體來做出這個決定。比如，360度考評，每個人都坦誠相見、披肝瀝膽，彼此針對對方的工作表現(xiàn)進行客觀評價，彼此出于對方職業(yè)發(fā)展的角度給予中肯的建議，被淘汰的人心悅誠服，甚至還會心懷感激。

6. 最后，想說的一點是：即便你能夠把淘汰和裁員做出價值和積極效應來，淘汰和裁員還是應該控制在一個恰恰好的最低位：既能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，又能保持最低的流動率。要做到這一點，就要做好一系列的工作，比如，把好員工招聘關(guān)，就像美國西南航空、寶潔那樣，在一開始就選對人。然后，在此基礎(chǔ)上，把員工開發(fā)好，使用好，并把那些優(yōu)秀的員工、優(yōu)秀的文化基因保留下來，塑造一個既能不斷吸引優(yōu)秀人才，又能夠讓員工隊伍形成自我更新、自我淘汰、自我發(fā)展的生生不息的運營機制。

【程建崗：清華大學人力資源管理協(xié)會常務理事、MBA導師；北京博目企業(yè)管理顧問有限公司執(zhí)行總裁、企業(yè)運營高級管理顧問；chengjiangang@sina.com】

主要擅長領(lǐng)域：

企業(yè)運營管理控制體系建設、組織行為、組織設計、組織變革管理、戰(zhàn)略績效管理體系建設、領(lǐng)導力與執(zhí)行力、高績效團隊建設、管理溝通、管理者的管理技能與素養(yǎng)、戰(zhàn)略性薪酬激勵體系設計、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、高績效培訓體系建設等。

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔起企業(yè)的社會責任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515