無憂保職場指南早報：現(xiàn)金流的高效運轉(zhuǎn)，被認為是佳能成功的最大秘訣。而其高效運轉(zhuǎn)的現(xiàn)金流則得益于對下單速度和交貨速度的不斷提升。 　　

　　汪明(化名)決定下單了。作為佳能經(jīng)銷商，每天只要他來到辦公室，他所有的工作就是圍繞自己的分銷商和大客戶轉(zhuǎn)。

　　他要與競爭對手搶時間，比后者更先掌握市場對各種類型佳能產(chǎn)品的需求信息，以便能夠提供更快捷的物流和送貨服務(wù)，這樣他才能及時向佳能下訂單，然后快速出貨。

　　佳能全球公布的第一季度財報顯示，其第一季度營收7555.3億日元(約合548.5億元人民幣)，同比增長10%;凈利潤568.1億日元(約合41.24億元人民幣)，同比增長達到220%。憑借這一組數(shù)字，佳能再次成為日本最賺錢的公司。

　　現(xiàn)金流的高效運轉(zhuǎn)，被認為是佳能成功的最大秘訣。而其高效運轉(zhuǎn)的現(xiàn)金流則得益于對下單速度和交貨速度的不斷提升。

　　最快的下單速度

　　“現(xiàn)在我已經(jīng)能夠做到以天為周期向佳能進貨，當(dāng)天下訂單，第二天出貨?！蓖裘髡f，正是依靠這種方式，在過去的5年中，從當(dāng)初的幾十萬起家，滾動發(fā)展，現(xiàn)在每年的銷售額已經(jīng)做到了1.2億。

　　用汪明的話說，這是他喜歡的拿貨方式，因為這樣可以實現(xiàn)資金的高頻率流轉(zhuǎn)，使用很少的現(xiàn)金，賺取更多的利潤。

　　現(xiàn)在依靠這種模式發(fā)展起來的佳能經(jīng)銷商已經(jīng)有800多家。他們也是佳能的核心經(jīng)銷商，然而對于佳能(中國)有限公司(以下簡稱佳能)來說，要讓800家經(jīng)銷商可以隨時從自己那里拿貨，可不是一件容易的事情。

　　要知道，佳能(中國)只是佳能集團在中國的銷售總代理，它和佳能集團分布在美國、歐洲等地的5大銷售公司一樣，獨立核算，自負盈虧，對于佳能集團旗下的生產(chǎn)工廠并沒有管轄權(quán)，換句話說，兩者是兩個完全獨立的公司，佳能雖與其制造工廠同屬一個母公司，卻并不能享受任何特殊的照顧。如果800家核心經(jīng)銷商沒有庫存，就意味著所有的庫存壓力都集中在佳能(中國)身上。

　　于是，在過去的5年中，佳能(中國)相機事業(yè)部總經(jīng)理吉岡達生最重要的一項工作，就是建立一個連接這800家核心經(jīng)銷商足夠強大的后臺信息服務(wù)系統(tǒng)，及時捕捉這800家核心經(jīng)銷商的銷售信息，以便自己也能和汪明他們一樣，縮短從拿貨到出貨的時間，實現(xiàn)資金的高效流轉(zhuǎn)。

　　“我們后臺IT系統(tǒng)的人數(shù)已經(jīng)從當(dāng)初的幾個人增加到30多個人?！奔獙_生說。在北京市金寶街89號金寶大廈17層那個神秘的房間里，這30個人的工作就是搜集從汪明等經(jīng)銷商的電腦主機上顯示的銷售信息，分析佳能各種型號數(shù)碼相機的銷售情況，從最便宜的卡片機到高端的單反相機，并對下周的訂單數(shù)進行計算。

　　“每周一他們都會把下周的生產(chǎn)訂單準時送過來?！奔涯艽蠓止S制造部長占部敏弘如是說。這意味著，現(xiàn)在佳能相機、攝像機產(chǎn)品已經(jīng)可以做到每一款產(chǎn)品，從下單、生產(chǎn)到銷售、回款只需要一周的時間，這遠遠短于索尼、尼康等競爭對手。

　　最短的交貨時間

　　要做到對訂單的快速反應(yīng)并不容易，這不僅僅是在銷售前端建立一個強大的信息系統(tǒng)這么簡單，如果佳能的生產(chǎn)線不能隨時根據(jù)市場對產(chǎn)品的需求調(diào)整生產(chǎn)線，讓產(chǎn)能伸縮自如，那么一切都免談。

　　事實上，一開始當(dāng)佳能確定現(xiàn)金流經(jīng)營模式時，在制造工廠環(huán)節(jié)，就遇到了問題。

　　從上個世紀20年**始，福特式的流水線生產(chǎn)模式一直統(tǒng)治整個工業(yè)界，雖然豐田的精益生產(chǎn)模式粉碎了福特主義的神話，但是機械傳送帶并沒有消失。佳能一開始采取的也是豐田式的生產(chǎn)模式。它不僅投入了巨額資金購買大型生產(chǎn)設(shè)備，建設(shè)流水生產(chǎn)線，更將生產(chǎn)目標(biāo)定位在少品種、大產(chǎn)量的電子消費品上。

　　結(jié)果是工廠占用了大量的資金，即使佳能及時捕捉到來自終端消費者喜好產(chǎn)品類型的變化，但是生產(chǎn)線卻不能及時調(diào)整，這常常會導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，給佳能帶來巨大的庫存壓力;如果更換生產(chǎn)線則原有的生產(chǎn)線不僅被廢棄，工人也會停工，另外還必須投入新的資金。

　　現(xiàn)金流長期為負，這是造成佳能沉重財務(wù)負擔(dān)的重要原因之一。當(dāng)被稱為佳能拯救者的御手洗富士夫接手佳能時，他決定向又厚、又重、又長的生產(chǎn)設(shè)備和流水線開戰(zhàn)。

　　“我們決定引入一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產(chǎn)量、多品種生產(chǎn)要求的生產(chǎn)方式?！奔涯芗瘓F辦公事業(yè)部本部長清水勝一說，這種生產(chǎn)方式被稱為單元化生產(chǎn)。

　　占部敏弘介紹，所謂單元化生產(chǎn)模式，以數(shù)碼單反相機為例，它有成千上萬個零部件，這些零部件可以首先組裝成30～40個像電路板、中央處理器單元零部件，然后它們再組裝成一部數(shù)碼相機，需要17～18分鐘——這要建一條漫長的流水線，需要大量的設(shè)備。

　　而在單元化生產(chǎn)的模式里，這17～18分鐘被分配給18個工人完成，每一個人組裝一個單元零部件是53秒左右。這18個人組成一個單元，圍坐在工作臺四周，平均每個單元所占據(jù)的區(qū)域不到2平方米。

　　利用這種生產(chǎn)方式，工人裝配的零件都被放在他們四周方便拿取的地方，成品則放在右前方，讓處在下一道工序的作業(yè)者也可以自然、方便地拿到。搬運的距離完全在每個作業(yè)者手臂活動的范圍之內(nèi)，機械傳送帶也不再成為必須。消失的流水線將大大降低生產(chǎn)空間，設(shè)備成本也因此降低。

　　然而御手洗的決定進展得并不順利，除了來自總公司的壓力，員工也表現(xiàn)出了本能的抗拒。他甚至感到“如果生產(chǎn)革新一開始就在整個公司展開，他可能會引起強烈的反對，也因此面臨失敗的危險?！彼淖龇ㄊ潜荛_它們，先從第一個級別的子公司的工廠長浜佳能入手進行實驗，并從總部派出大量的協(xié)調(diào)員，常駐生產(chǎn)工廠。

　　為了降低風(fēng)險，佳能首先從相對簡單的激光掃描儀組裝生產(chǎn)線開始進行改變，后者組裝生產(chǎn)線只有20米，是長浜佳能整個掃描儀生產(chǎn)線的1/10，而且試驗在一開始也同樣不順利，直到長浜佳能10人女性小組通過不斷地摸索、改良，終于實現(xiàn)并超過了流水線的生產(chǎn)速度，起到了很好的模范帶動作用。

　　長浜佳能的成功讓這種單元式生產(chǎn)方式在佳能全球工廠得以迅速推廣，在過去的10年中，拆除的傳送帶的長度超過1.6萬米，因庫存減少節(jié)省的倉庫面積是9.68萬平方米，每年能節(jié)省10億日元的租賃費。

　　工人熟練程度的增加，生產(chǎn)速度因此得以提高。從東京坐飛機到大分需要一個半小時，佳能的兩座核心工廠就坐落在這里，生產(chǎn)從精密光學(xué)組件到照相機整機的全部高端產(chǎn)品，在這里所有的工人都在爭分奪秒進行生產(chǎn)，他們甚至總結(jié)出一套節(jié)省時間的方法，多邁一步就有0.8秒鐘被浪費，一個90度轉(zhuǎn)身會有0.6秒鐘被浪費，零件放遠20厘米會浪費1秒鐘。

　　生產(chǎn)周期縮短，使全球各銷售公司的交貨速度也得以提高?！暗浆F(xiàn)在為止，我們已經(jīng)實現(xiàn)了零部件和產(chǎn)品的零庫存?！闭疾棵艉胝f，每天他們工廠生產(chǎn)的數(shù)碼相機，一下車間就被卡車運往大分的國際機場，然后被運送到世界地。為了節(jié)省時間，佳能甚至在產(chǎn)品上卡車之前就已經(jīng)將所有的通關(guān)手續(xù)都辦完。

　　但是佳能并非沒有壓力。據(jù)了解，在過去的幾年中，索尼、三星、東芝都已經(jīng)開始進行單元化生產(chǎn)。而松下集團旗下80%的工廠已經(jīng)改造完成。

本文來自恒卓集團

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