無憂保職場指南早報：大衛(wèi)·麥克利蘭曾廣泛研究過成就激勵，尤其是關(guān)于企業(yè)家們的成就激勵。他指出，盡管幾乎每個人都認(rèn)為自己有“做出成就的動機”，但是在美國大約只有10％的人受到成就欲的激勵。人們受成就激勵的強弱取決于其童年生活、個人和職業(yè)經(jīng)歷及其所在組織的類型。

麥克利蘭認(rèn)為自我激勵的高成就者有3個主要特點：

① 高成就者喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)。

他們不滿足于漫五目的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。他們總是精心選擇自己的目標(biāo)，因此，他們很少被動地接受別人——包括上司——為其選定目標(biāo)。除了請教能提供所需技術(shù)的專家外，他們不喜歡尋求別人的幫助或忠告。他們要是贏了，會要求應(yīng)得的榮譽；要是輸了，也勇于承擔(dān)責(zé)曲卓越管理定律實戰(zhàn)精解——人力資源管理任。例如：有兩件事件讓你選擲骰子(獲勝機會是1／3)和研究一個問題(解決問題的機會也是1／3)，你會選擇哪一樣?高成就者會選擇研究問題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。高成就者喜歡研究、解決問題，而不愿意依靠機會或他人取得成果。

② 高成就者在選擇目標(biāo)時會回避過分的難度。

他們喜歡中等難度的目標(biāo)，既不是唾手可得沒有一點成就感，也不是難得只能憑運氣。他們會揣度可能辦到的程度。然后再選定一個力所能及的目標(biāo)——也就是會選擇能夠取勝的最艱巨的挑戰(zhàn)。

③ 高成就者喜歡多少能立即給予反饋的任務(wù)。

目標(biāo)對于他們非常重要，所以他們希望盡快知道結(jié)果。這就是高成就者往往選擇專業(yè)性職業(yè)，或從事銷售，或者參與經(jīng)營活動的原因之一。

麥克利蘭指出，金錢刺激對高成就者的影響很復(fù)雜。一方面，高成就者往往對自己的貢獻評價甚高，自己抬高身價。他們有自信心，因為他們了解自己的長處，也了解自己的短處，所以在選擇特定工作時有信心。如果他們在組織工作出色而薪酬很低，他們是不會在這個組織待很長時間。另一方面，金錢刺激究竟能夠?qū)μ岣咚麄兛冃鸲啻笞饔煤茈y說清，他們一般總以自己的最高效率工作，所以金錢固然是成就和能力的鮮明標(biāo)志，但是由于他們覺得這配不上他們的貢獻，所以可能引起不滿。

成就激勵發(fā)生作用時，好的工作績效可能對人們頗具吸引力，但如果高成就者從事例行性或單調(diào)乏味的工作，或者工作缺乏競爭性，那么成就激勵就發(fā)揮不了什么作用了。

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美國企業(yè)家M·德普雷提出了德普雷定理，這個定理告訴領(lǐng)導(dǎo)者，對于員工要善于運用成就激勵理論。成就激勵理論認(rèn)為，對員工的最好激勵就是讓員工在工作中能夠有發(fā)揮自己能力的空間，并取得相應(yīng)的成績。

在管理中的應(yīng)用：細(xì)微處見精神。

鑒于提交合理化建議書的大多是室主任、部門經(jīng)理，深圳平安人壽在一次全體內(nèi)勤參加的業(yè)務(wù)考核試卷的末尾出了這么一道題：你認(rèn)為公司現(xiàn)在急需解決的頭三件大事是什么?于是，300多份答卷便有了300多份建議，這些建議中，不僅體現(xiàn)了精辟的見解，還有著涌動的熱情。

一位員工說：“公司是大家的公司，公司的榮辱就是我們?nèi)w員工的榮辱，用類似這樣的方式經(jīng)常與員工溝通和交流，就是很好的形式，希望以后還能多些形式與主題，讓大家參與公司的建設(shè)?！?/p>

聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān)弗累德，史密斯創(chuàng)建德扁平式管理結(jié)構(gòu)，不僅得以向員工授權(quán)賦能，而且擴大了員工的職責(zé)范圍。

與很多公司不同的是，聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑。他們可以求助于公司的保證公平待遇程序，以處理跟經(jīng)理之間難以解決的爭執(zhí)。

公司還耗資數(shù)百萬美元建立了一個聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡(luò)，使世界各地的管理層和員工可以建立即時聯(lián)系。它充分體現(xiàn)了公司快速、坦誠、全面、交互式的交流方式。

20世紀(jì)90年代初，聯(lián)邦快遞準(zhǔn)備建立一個服務(wù)亞洲的超級中心站，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的副總裁J．麥卡提在蘇比克灣找到了一個很好的站址。但日本怕聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業(yè)，不讓聯(lián)邦快遞通過蘇比克灣服務(wù)日本市場。

在聯(lián)邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問題，必須跨越部門界限協(xié)同解決。聯(lián)邦快遞在美國的主要法律顧問肯·馬斯特遜和政府事務(wù)副總裁約爾·克羅德聯(lián)手，獲得政府支持。與此同時，在麥卡提的帶領(lǐng)下，聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場大膽而又廣泛的公關(guān)活動。這次行動十分成功，使日本人接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的計劃。

聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當(dāng)表彰員工的卓越業(yè)績。聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會領(lǐng)導(dǎo)下屬按工作要求做出適當(dāng)個人調(diào)整，創(chuàng)造一流業(yè)績。

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在管理中的應(yīng)用：聚光原理。

今天的企業(yè)組織要想取得成功，必須反應(yīng)迅速、靈活，且不斷改進。針對公司的實際情況，總結(jié)不足，對落后的思想，過時的制度，陳舊的管理辦法和不合理的崗位設(shè)置，提交“合理化建議”，為公司的發(fā)展進有益之言。

這次“合理化建議”征集活動得到了員工的熱烈響應(yīng)。前后共收到“合理化建議”六十多份。有人運用“二八定理”，指出保險公司應(yīng)特別注重績優(yōu)業(yè)務(wù)員的留存問題、績優(yōu)業(yè)務(wù)員的進一步成長問題、績優(yōu)業(yè)務(wù)員對公司同仁的影響問題，給管理者提供了許多新的思路。

許多員工提出晶牌維護觀點，建議加強公司整體行為，在樹立公司形象、宣傳公司產(chǎn)品等方面做大量工作。細(xì)致到如“向員工灌輸足球知識，包括平安隊的各種情況和新聞，利用足球效應(yīng)，打好足球牌”。

一位員工在建議書中這么寫道：“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。將此理應(yīng)用于保險營銷，即為：“開發(fā)客戶難，穩(wěn)定客戶更難”。另外，根據(jù)資料顯示，在不完全寡頭壟斷或自由競爭的市場環(huán)境中，任何一家企業(yè)每年都有15％的客戶流失。也就是說一家企業(yè)在沒有采取有力措施的情況下，在不到7年的時間內(nèi)就會失去原有的客戶量。繼而就如何提高業(yè)務(wù)員的售后服務(wù)意識，加強公司的售后服務(wù)力度及投入提交了企劃案。

正如一位管理學(xué)家所言：合理化不在大刀闊斧，而在細(xì)水長流；合理化亦非打破傳統(tǒng)，而是突破現(xiàn)狀；合理化不需一步登天，關(guān)鍵在天天進步，貫徹始終。

來源／MBA智庫百科（ID：Mbalibwiki）

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515