無(wú)憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：

在一個(gè)組織中，每個(gè)成員各在不同的崗位、分屬不同的層級(jí)，加上每個(gè)人的背景也不同，因而每個(gè)人在組織中往往會(huì)看到不同的角落、發(fā)現(xiàn)不同的問(wèn)題。主管要如何搜集到各種不同問(wèn)題與看法呢？這是一個(gè)相當(dāng)值得探討的課題。有時(shí)候，一個(gè)意見沒(méi)辦法被順利地反應(yīng)出來(lái)，并非主管、或其它聽取意見者刻意地忽略，而是因?yàn)橐庖姷姆磻?yīng)在一種很「自然」、不經(jīng)意的狀況下，就被澆熄了。如何避免這種情形的發(fā)生，是一個(gè)管理上的重點(diǎn)。

為什么意見的反應(yīng)會(huì)在很「自然」的狀況下被澆熄呢？除了提供意見者本身的自我退縮，并未積極、主動(dòng)地將意見反應(yīng)出來(lái)的因素之外，更常見的因素是出現(xiàn)在意見反應(yīng)的過(guò)程當(dāng)中。這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來(lái)看。

當(dāng)一個(gè)人要提出一個(gè)意見之前，勢(shì)必已經(jīng)在腦中經(jīng)過(guò)相當(dāng)程度的思考，并且把自己認(rèn)為不正確的部分排除掉。因此，當(dāng)他把意見提出來(lái)的時(shí)候，理論上來(lái)講，其內(nèi)容都會(huì)是他自己認(rèn)為是正確的。但是，意見接收者的狀況卻不一樣。對(duì)意見接受者（可能是主管或其它平行單位）而言，通常是在聽到這個(gè)意見的時(shí)候，才開始針對(duì)此一事項(xiàng)進(jìn)行思考，因此時(shí)間相當(dāng)短暫。在這種情形下，如果接收者未能培養(yǎng)良好的聽取意見與響應(yīng)的習(xí)慣，而是聽到意見卻不去了解，或是僅僅給予一個(gè)簡(jiǎn)單的答案，甚至聽了意見卻不置可否，便很容易在無(wú)意之間，將意見反應(yīng)給澆熄了。事實(shí)上，意見提供者的意見是在腦中經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的醞釀、營(yíng)造才提出來(lái)的，絕不是接收者一個(gè)很簡(jiǎn)單的答案足以回答。

一般人對(duì)于被別人說(shuō)「No!」的記憶會(huì)特別深刻，而「不置可否」同樣會(huì)被視同為「No!」。特別是意見提供者先將問(wèn)題仔細(xì)思考清楚，在正要提出來(lái)的時(shí)候，情緒也會(huì)因而升到最高點(diǎn)。但是接收者僅僅回以一句簡(jiǎn)單的「No!」，或是不置可否，則提供意見者會(huì)感覺(jué)像是被澆了一盆冷水，情緒一下子從高點(diǎn)跌落谷底，留下印象的強(qiáng)烈程度可見一斑。由于一般人往往只會(huì)記得被說(shuō)了多少次「No!」，其反應(yīng)意見的熱情也因此被澆熄了。

組織當(dāng)中，從基層人員、基層主管、中階主管到高階主管，人數(shù)越來(lái)越少，而呈現(xiàn)一個(gè)金字塔型的結(jié)構(gòu)。在此一結(jié)構(gòu)下，越往基層的人員，其閱歷通常越淺，且因處于學(xué)習(xí)的起步階段使得能力尚嫌不足；此外，基層人員負(fù)責(zé)的職務(wù)較單純，其視野也相對(duì)受到局限。因此，基層人員所提出的意見，考慮的廣度可能相對(duì)較為不足，錯(cuò)誤率也難免較高。

另一方面，由于基層人員直接面對(duì)的是基層主管，而基層主管的能力雖然相對(duì)較佳，但是在整個(gè)組織當(dāng)中，仍屬于閱歷較為稚嫩者，其判斷力不見得就很足夠；且基層主管雖然比一般員工更了解公司的策略與文化，但是應(yīng)用起來(lái)的靈活度仍有待持續(xù)加強(qiáng)，因而有時(shí)會(huì)陷入教條、僵化的情形。因此，很可能基層人員提出的意見本身是正確的，卻依舊被基層主管說(shuō)「No!」。在這種情形下，基層人員提出來(lái)的意見，最后能夠被主管接受的比例，可能不會(huì)很高。如果意見接收者的響應(yīng)又不夠充分，意見的反應(yīng)便很容易被澆熄，這可以說(shuō)是所有組織的生態(tài)。

既然組織生態(tài)如此，那么該如何解決呢？關(guān)鍵在于，要針對(duì)「溝通」這件事建立起良好的習(xí)慣。意見的接收者必須改變「惜字如金」的習(xí)性，對(duì)于所有的問(wèn)題一定都要回答，不能不置可否。從另外一個(gè)角度來(lái)看，各階層的主管在組織中均扮演承上啟下的角色，必須習(xí)慣于多說(shuō)話，把事情詳細(xì)說(shuō)明清楚。不愛(ài)說(shuō)話、不動(dòng)「金口」者，很難扮演一個(gè)好的管理者。

當(dāng)一個(gè)意見被提出來(lái)，意見接收者經(jīng)過(guò)聆聽、思考、判斷之后，產(chǎn)生的情況大致可歸納為下列幾類，管理者應(yīng)該習(xí)慣于這些回答語(yǔ)法：

第一，「Yes!Letsgo.」意見本身是正確且立即可行的，直接實(shí)行。

第二，「Yes!But」意見是正確地，但現(xiàn)階段卻暫時(shí)無(wú)法執(zhí)行，可能是受限于公司的資源而暫時(shí)窒礙難行，也可能是時(shí)機(jī)不對(duì)，或還有更重要的項(xiàng)目必須優(yōu)先進(jìn)行。這是意見反應(yīng)的過(guò)程中，最常出現(xiàn)的情形，也是最容易因?yàn)榛卮鸩粔虺浞侄屢庖娞岢稣吒械綒怵H的狀況?；鶎尤藛T有時(shí)提出來(lái)的意見會(huì)相當(dāng)理想化，可能缺乏充分的成本觀念而顯得不夠務(wù)實(shí)，這是很自然的事。但問(wèn)題癥結(jié)卻是在于意見接收者對(duì)此往往僅僅以簡(jiǎn)單的一句「No!」來(lái)回拒，而不說(shuō)明無(wú)法執(zhí)行的原因，導(dǎo)致意見反應(yīng)被澆熄。

第三，「No!Because」意見是錯(cuò)誤的、不可行的，這時(shí)意見接收者不應(yīng)只是簡(jiǎn)短地回絕，而應(yīng)該說(shuō)明原因，這是主管必須養(yǎng)成的習(xí)慣。否則，將淪于官僚習(xí)氣，或變成獨(dú)裁者。

第四，「讓我想想看」意見接收者一時(shí)之間無(wú)法判斷是否可行，或執(zhí)行的時(shí)機(jī)，而必須再詳細(xì)思考一番，并且可與更高一層的主管討論。此種答復(fù)雖然并未給予明確的答案，但依舊是一種答案，與「不置可否」完全不同，采取不置可否的態(tài)度是完全沒(méi)有答案，且其產(chǎn)生的效果與簡(jiǎn)答的「No!」是一樣地。

一般主管常有一種錯(cuò)誤的觀念，認(rèn)為「我是主管，要不要接受意見是我的權(quán)力」；針對(duì)其它平行單位提出來(lái)的意見，也認(rèn)為是本身的職權(quán)范圍而有類似心態(tài)，然而，這就是所謂的「官僚」。一般組織當(dāng)中多少都存在一些官僚習(xí)氣，只是比例高低的差別，但也是因?yàn)楣倭帕?xí)氣，主管才會(huì)在部屬或其它單位提出意見時(shí)，采取簡(jiǎn)答的方式響應(yīng)，而澆熄意見反應(yīng)。

至于意見提供者，一方面要了解組織自然生態(tài)存有不利于意見反應(yīng)的因子，另一方面也要認(rèn)知到本身的經(jīng)驗(yàn)、能力與看待事物的視野有其局限性，因此，在反應(yīng)意見時(shí)，應(yīng)該抱持謙虛的態(tài)度，避免過(guò)度的自信，并且注意到溝通時(shí)的語(yǔ)氣。比方說(shuō)，將「應(yīng)該」的肯定句，改為「是不是可以」或「為什么不」等問(wèn)句，相對(duì)地，也較容易得到完整詳細(xì)的答復(fù)。

此外，由于意見接收者不一定每次都能做出正確的判斷，當(dāng)本身的意見提出之后，對(duì)于得到的答案不滿意時(shí)，也可以越級(jí)反應(yīng)給更高層的主管。在一個(gè)組織當(dāng)中，越級(jí)報(bào)告應(yīng)該被視為一種常態(tài)，因?yàn)?，在討論一個(gè)問(wèn)題時(shí)，不應(yīng)該有階級(jí)的區(qū)別，主管的角色只有在從事決策時(shí)才會(huì)存在。

全國(guó)十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場(chǎng)空間，無(wú)憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，努力做國(guó)家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說(shuō)：謝謝這么優(yōu)秀的你來(lái)看文章，有什么想對(duì)小編說(shuō)的盡管來(lái)吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問(wèn)，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515