無憂保職場指南早報：元老，古時稱天子的老臣，現(xiàn)在也可以指企業(yè)的“開朝元老”。

元老曾在企業(yè)成立初期，在極其惡劣的環(huán)境下，艱苦創(chuàng)業(yè)，勇挑重?fù)?dān)，為企業(yè)做出重大貢獻。

然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，外部環(huán)境以及內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化，很多元老自身的素質(zhì)已經(jīng)無法跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，有些企業(yè)甚至因此而發(fā)生重大問題。

如何對待這些“開朝元老”？

是顧念舊情、暫作觀望，還是勇敢調(diào)整、讓昔日的伙伴退居二線？

[情景案例]

作者：安妮MBA、盛元博韜咨詢公司高級管理咨詢師、擅長組織與人力資源管理咨詢

學(xué)術(shù)指導(dǎo)：李剛博士公司病毒管理之父、盛元博韜咨詢公司首席咨詢官、戰(zhàn)略與績效改善專家、DBA

“華總，昨天的生產(chǎn)線停車事故原因已經(jīng)查明，主要是由于機電車間沒有及時對關(guān)鍵設(shè)備進行維修，生產(chǎn)線疲勞運行造成設(shè)備損壞。”華泰集團總裁辦主任馬軍向總裁華英先生報告道。

“負(fù)責(zé)生產(chǎn)的李副總有什么意見？”華英問。

“李強副總認(rèn)為，生產(chǎn)調(diào)度主任張勇應(yīng)對這次事故負(fù)主要責(zé)任，他擅自修改了生產(chǎn)線定期維修計劃，沒有按時計劃組織生產(chǎn)線檢修。”馬軍答道。

華英站起來說：“張勇？他可是生產(chǎn)系統(tǒng)的老人，怎么會出現(xiàn)這類問題？”

“是的，如果這幾位老的管理人員再不調(diào)整的話，李副總以后的工作很難開展?！瘪R軍幫助分析道。

“事情估計不會嚴(yán)重到這種地步，請你通知李副總下午兩點鐘來一下，我向他了解一下具體情況?！比A英安排道。

生產(chǎn)困境

剛剛結(jié)束生產(chǎn)業(yè)務(wù)例會的李強，接到馬軍的電話通知，結(jié)束通話后，他打開辦公電腦，開始匯集近期生產(chǎn)系統(tǒng)在組織管理方面出現(xiàn)的一系列問題。

作為主管華泰集團生產(chǎn)管理的副總裁，李強是剛剛空降到華泰4個多月的高級經(jīng)理人，來華泰前他是一家大型國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理，受朋友之邀加盟在本地區(qū)較有影響的民營企業(yè)華泰集團。

接手華泰的生產(chǎn)管理工作后，經(jīng)過對華泰各生產(chǎn)分廠或車間的調(diào)查了解，發(fā)現(xiàn)華泰的生產(chǎn)管理極其薄弱，生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備運行管理標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品檢驗標(biāo)準(zhǔn)幾近空白；生產(chǎn)一線的員工既缺乏標(biāo)準(zhǔn)的操作培訓(xùn)，又不能按設(shè)備運行標(biāo)準(zhǔn)定期開展生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)與維護，造成生產(chǎn)線時常因為某一臺設(shè)備故障而停車，給企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟損失。

以上問題暴露出華泰集團各級生產(chǎn)管理人員專業(yè)素質(zhì)的不足，大部分管理人員是從生產(chǎn)車間的員工中選拔產(chǎn)生的，他們大多數(shù)人文化水平低、年齡偏大、缺乏現(xiàn)代生產(chǎn)管理知識，僅憑借經(jīng)驗維護生產(chǎn)線的剛性運轉(zhuǎn)。管理人員更多時間是在充當(dāng)救火隊員的角色，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

“這支隊伍需要改造，不然的話，很難擺脫目前的生產(chǎn)困境?！崩顝娬沓鲆环菹挛缯勗挼木V要，他希望下午與總裁華英進行一次深度溝通。

事件分析

14：00，李強在總裁秘書飛雪的陪同下，來到華英的總裁辦公室。

兩人寒暄過后，李強說：“華總，關(guān)于這次生產(chǎn)事故我也有責(zé)任，我請求集團給我處分?！?p>“李總請不要誤會，關(guān)于事故處理，屬于你的職權(quán)范圍，我一定不會插手的。這次請你來，不是為了追究責(zé)任，而是希望與你溝通生產(chǎn)系統(tǒng)存在的問題，幫助你改善生產(chǎn)管理工作。”華英坦言道。

“華總，近期我組織有關(guān)人員對公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)進行系統(tǒng)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)雖然我們企業(yè)的生產(chǎn)運行已經(jīng)有3個年度，但是生產(chǎn)管理還處于原始的經(jīng)驗管理階段，這與你對集團公司設(shè)定的總體管理目標(biāo)存在較大差距。”李強簡要介紹近期的工作后，繼續(xù)闡述自己的意見，“這次生產(chǎn)事故以及造成的經(jīng)濟損失本來是可以避免的。根據(jù)生產(chǎn)調(diào)度計劃，上周機電車間應(yīng)該對生產(chǎn)線進行停車檢修，而生產(chǎn)調(diào)度處主任張勇則根據(jù)個人工作經(jīng)驗，擅自更改檢修計劃，以節(jié)約維修成本為名，將這次檢修任務(wù)與下次檢修工作合并。他的老部下、機電車間主任游剛由于工作原則性不強、缺乏工作魄力，對張勇的指示言聽計從，放棄了這次例行檢修計劃，最終造成生產(chǎn)設(shè)備疲勞運行，導(dǎo)致事故的發(fā)生?！?p>“以前發(fā)生過此類事件嗎？”華英問道。

“根據(jù)一線生產(chǎn)技術(shù)人員反映，過去3年經(jīng)常發(fā)生類似事件，只是沒有這一次嚴(yán)重?！崩顝姷馈?p>“既然經(jīng)常發(fā)生，張勇他們怎么沒有向我報告過？”華英疑惑道。

李強解釋說：“問題就出在這里，張勇他們至今沒有意識到這類事件與設(shè)備疲勞運行有關(guān)，或者說是他們過去將此類設(shè)備事故，均作為正常設(shè)備故障處理，而沒有認(rèn)識到或根本不知道這是由于設(shè)備缺乏定期檢修維護造成的設(shè)備事故?！?p>“他們已經(jīng)管理這套生產(chǎn)線3年了，難道認(rèn)識不到這一問題的嚴(yán)重性嗎？”華英問道。

“這不是他們是否認(rèn)識的問題，而是他們?nèi)狈ιa(chǎn)線管理的專業(yè)技術(shù)知識。在企業(yè)建設(shè)初期，企業(yè)需要的是張勇他們吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神、敢想敢干的工作作風(fēng)，這對于生產(chǎn)線的試車運行具有不可估量的價值。特別是前兩年，生產(chǎn)設(shè)備都是新的，不會出現(xiàn)大的設(shè)備事故。張勇他們的粗放式經(jīng)驗管理，才能夠保障企業(yè)最基本的生產(chǎn)要求?！崩顝姙槿A英分析著。

“但是，為保障生產(chǎn)線的長期生產(chǎn)運行需要，管理人員需要根據(jù)每一臺設(shè)備的運行磨損情況，制定定期的設(shè)備維修計劃，對逐漸老化的生產(chǎn)設(shè)備進行定期維護和檢修，使各生產(chǎn)設(shè)備處于良好運行狀態(tài)。這就需要專業(yè)化管理素質(zhì)，這是張勇他們所不具備的?！?p>李強最終向華英介紹自己的意見：“我承認(rèn)，他們確實在過去為企業(yè)做過貢獻，他們對企業(yè)的忠誠也不容懷疑，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，他們的知識和能力已不能滿足企業(yè)現(xiàn)在以及未來的管理需要，不適合再繼續(xù)擔(dān)任目前的管理職務(wù)?！?p>李強講到這里，發(fā)現(xiàn)華英想打斷自己的講話，就向華英做了一個暫停的手勢后繼續(xù)道：“我知道，對于你來講，將這些創(chuàng)業(yè)元老調(diào)離管理崗位，是一項極其艱難的決策，但是他們現(xiàn)在已經(jīng)與部分知識型管理人員在工作中時常產(chǎn)生沖突，嚴(yán)重影響到企業(yè)的生產(chǎn)運營。

“李總，如果對張勇他們予以嚴(yán)肅批評，能否再給他們一次機會，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)和專業(yè)指導(dǎo)等方式，幫助他們完成專業(yè)化提升？”華英提出一個李強曾經(jīng)預(yù)想到的問題。

李強略加思考：“這個問題我也多次考慮過，但最后我否決了這一想法。第一，他們有著較強的抵觸情緒，不會接受培訓(xùn)；第二，他們難以完成這樣的培訓(xùn)任務(wù)，因為他們幾乎已喪失了學(xué)習(xí)的能力，我們曾經(jīng)組織過此類培訓(xùn)，他們的培訓(xùn)效果非常不盡如人意?！?p>“好吧，李總，我感謝你提出的這些管理意見。請你和馬軍主任今天下午5點，組織召開一個生產(chǎn)系統(tǒng)班組長與骨干員工座談會，到時我也參加，傾聽基層員工對這次事故及這幾位管理人員的意見，然后我們明天再討論如何調(diào)整的問題?！比A英道。

員工問難

17：00，在集團辦公大樓的5樓大會議室，已經(jīng)坐滿了來自生產(chǎn)一線的員工，他們中有的是生產(chǎn)車間的骨干員工，有的是企業(yè)成立時招聘的第一批老員工，有的是班組長和工段長，也有生產(chǎn)調(diào)度室管理人員。由于昨天的事故會影響到這個月的績效考核，大家的情緒比較激動。

會議開始后，華英先誠懇地表明自己的態(tài)度：“各位同事，下午好，對于這次生產(chǎn)事故，我深感痛心。為了在以后的工作中不再發(fā)生類似事件，希望大家對我們的生產(chǎn)管理工作提出意見或批評，幫助企業(yè)改進生產(chǎn)運營管理。我們將虛心接受，認(rèn)真改進公司管理工作，決不辜負(fù)你們的信任?！?p>“華總你好！”機電車間一位老技師站起發(fā)言，“我們大家非常感謝你創(chuàng)辦這個企業(yè)，使我們有了工作機會。但是，對于目前企業(yè)存在的各種管理弊端，我們深感憂慮。就拿這次生產(chǎn)事故來講，本來是完全可以避免的，就是由于調(diào)度部門的個別干部無視設(shè)備狀況，不聽機電車間的勸告，一味趕產(chǎn)量要進度造成的，這種現(xiàn)象已經(jīng)不是第一次了。請問，像這樣不懂技術(shù)的管理人員，為什么還能獲得公司重用？”

老技師的發(fā)言，在會場內(nèi)引起一陣議論，使原本心情復(fù)雜的員工們，情緒更加高漲。有幾位年輕的基層管理人員開始躍躍欲試。

“我來講幾句?！币晃粊碜缘诙a(chǎn)車間的青工站起接過話筒，“我們第二車間從試車生產(chǎn)到現(xiàn)在已經(jīng)兩年了，由于產(chǎn)品銷售不暢，兩年來生產(chǎn)線一直開開停停，造成生產(chǎn)不連續(xù)、產(chǎn)品不穩(wěn)定，職工收入偏低。公司為什么不選派有能力的經(jīng)理改變這種局面，任其連續(xù)兩年出現(xiàn)經(jīng)營虧損？”

華英極其重視這些發(fā)言，他讓馬軍一一做好記錄。

“華總你好，我們這些新員工有一個疑問，公司為什么聘用年紀(jì)大、文化低、既不懂技術(shù)也不懂管理的張勇?lián)紊a(chǎn)調(diào)度主任這一重要管理職務(wù)，難道像部分老員工所講的因為他是你的親戚嗎？”一位新入職的大學(xué)畢業(yè)實習(xí)生發(fā)言道。

“你提的這個問題比較有代表性，特別是在新員工中。說到張勇，你們這些新來員工可能并不完全了解他。你們知道當(dāng)初他們是在怎樣艱苦的環(huán)境下工作的嗎？你知道張勇曾經(jīng)為企業(yè)做出何等貢獻嗎？張勇的職務(wù)，是他用自己對企業(yè)的忠誠、勤奮勞動的汗水和工作成果換來的，這與他的出身沒有關(guān)系，希望你們能夠更加深入客觀地了解他。

”華英解釋道。

“華總你好，我們知道，張勇主任曾經(jīng)為第一車間建設(shè)做出重要貢獻，但是以他的能力，確實無法領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)調(diào)度室的重要工作。對于這些曾經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)建做出過貢獻、又不適合目前管理需要的管理人員，公司計劃如何安排他們？”一位老資格的車間主任問道。

“請問華總，根據(jù)公司總裁辦的調(diào)查，營銷部門有多名銷售人員出現(xiàn)挪用公款的問題。喬東作為營銷副總經(jīng)理，他負(fù)有不可推卸的責(zé)任。公司準(zhǔn)備如何處理這些員工和管理者？你是否會由于喬東以往的工作成績而予以袒護？”一位年輕的生產(chǎn)組長提到最近在公司影響極壞的惡性事件。

……

員工們的發(fā)言越來越多，提出的問題越來越尖銳，其中有許多問題是華英以前沒有聽到的，他的內(nèi)心非常痛苦，為這些公司元老們，同時也為企業(yè)。

如果你是華英先生，你將做出怎樣的管理決策？

【專家評析】

華泰集團元老問題的背后，是中國本土企業(yè)在發(fā)展過程中，缺乏科學(xué)的人才成長與管理機制，即人才通道管理問題。

基業(yè)長青兵流水

文/李剛

古人云：鐵打的營盤流水的兵。

作為華泰集團的總裁，華英先生應(yīng)深刻領(lǐng)會這句古語的深刻含義，因為目前他所面臨的管理困惑，就是企業(yè)中的水——管理人員的更新。

企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)

企業(yè)是以人為中心構(gòu)成的具有生命屬性的經(jīng)濟運行體，人是企業(yè)最核心的戰(zhàn)略性要素，這使企業(yè)建立起以人為核心的內(nèi)部生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)。這一生態(tài)系統(tǒng)具有自我調(diào)節(jié)自我更新的功能，企業(yè)在不同歷史時期，需要有不同職業(yè)特長的員工，以滿足企業(yè)發(fā)展對不同員工技能的需求。在每一個特定時期，企業(yè)需引進一些符合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略需要的員工，同時應(yīng)淘汰一些不符合企業(yè)發(fā)展要求或跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的員工。

案例中張勇等一批華泰集團的創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)發(fā)展初期，以對企業(yè)的忠誠和吃苦勤勉的工作作風(fēng)，為企業(yè)的發(fā)展做出重大貢獻，但是，華泰集團現(xiàn)在以及未來的管理，是科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理，這要求管理人員具有現(xiàn)代管理知識和技術(shù)，顯然張勇他們是不具備這些條件的。如果華英強行將張勇等元老們繼續(xù)留在目前的管理崗位，華泰集團就會出現(xiàn)以下三種情況。

第一，由于新引進的知識型管理人員與張勇等人的思維和管理方式不同，造成新老管理人員之間的矛盾更深，最終排擠走新的管理人員。

第二，張勇等人繼續(xù)堅持經(jīng)驗管理模式，進而給企業(yè)造成更大生產(chǎn)損失。

第三，張勇等人的管理行為，將失去生產(chǎn)一線員工的支持，造成生產(chǎn)環(huán)境的混亂與低效，并會出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象，部分優(yōu)秀員工陸續(xù)會選擇離職。

相信華英先生一定不愿看到這樣的結(jié)果。雖然張勇他們?yōu)槿A泰的發(fā)展曾經(jīng)做出過貢獻，但這并不意味著企業(yè)要給他們一個管理職位，使他們憑借以往的貢獻在這些職位上享受余生。

人才通道管理

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立有效的激勵機制，通過立體多樣化的激勵工具，獎勵不同時期為企業(yè)做出貢獻的員工，特別是創(chuàng)業(yè)元老們。唯有如此，企業(yè)才能形成一個持續(xù)進化的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，使員工隊伍產(chǎn)生合理的流動，不斷吸收新鮮血液，使企業(yè)隊伍保持激情與競爭力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，成就長青基業(yè)。

華泰集團元老問題的背后，是中國本土企業(yè)在發(fā)展過程中，缺乏科學(xué)的人才成長與管理機制，即人才通道管理問題。

人才通道管理，主要是指企業(yè)人才的開發(fā)、使用、評價、獎勵、晉升和隱退管理機制，這對尚處于人事管理階段的中國本土企業(yè)，是一個新的管理挑戰(zhàn)。

要解決目前華泰集團生產(chǎn)系統(tǒng)存在的管理問題，關(guān)鍵是要處理與安置好張勇這一批創(chuàng)業(yè)元老們。因此建議華英通過建立激勵機制，獎勵元老們在特定時期為企業(yè)做出貢獻。具體方法如下。

首先，對元老們給以榮譽加物質(zhì)激勵，使他們獲得應(yīng)有的職業(yè)回報，興高采烈地離開管理崗位。例如柳傳志先生在20世紀(jì)90年代就是以此方式勸退聯(lián)想的10多位創(chuàng)業(yè)元老，為楊元慶、郭為等一批年青人創(chuàng)造出新的工作環(huán)境，推動聯(lián)想一舉成長為中國區(qū)最大的IT企業(yè)集團。

其次，對于部分年輕的元老，應(yīng)送他們到大學(xué)深造，使他們通過學(xué)習(xí)開闊視野、轉(zhuǎn)化觀念，掌握現(xiàn)代管理知識，提升職業(yè)競爭力。

再次，對于部分責(zé)任心強或有一技之長的元老，安排他們擔(dān)任一些顧問、導(dǎo)師、教練等職位，發(fā)揮他們的專業(yè)特長，使他們成為技術(shù)專家而不是管理專家。例如比爾蓋茨在數(shù)年前，將微軟公司董事長一職讓位于鮑爾默先生后，自己擔(dān)任首席技術(shù)官，在技術(shù)領(lǐng)域發(fā)揮自己的職業(yè)特長。而在許多跨國公司的顧問委員會、技術(shù)委員會、企業(yè)大學(xué)等機構(gòu)，有許多“老人”在那里發(fā)揮自己的余熱。

【專家評析】

對一個企業(yè)而言，最危險的管理問題不是人浮于事，也不是員工的能力素質(zhì)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至也不是制度不健全，而是違背規(guī)章制度卻可以不受處罰。

私誼與制度的權(quán)衡

文/楊鋼

如果華泰集團不公正處理嚴(yán)重違反制度的張勇、喬東等元老，那么華泰集團很難健康的成長壯大，因為這種現(xiàn)象會使員工認(rèn)為：所有的規(guī)章制度都是可以商量的，所有的規(guī)章制度都可以違反，因為違反了不會受到任何處罰。

考慮到張勇等元老在華泰集團發(fā)展過程中做出許多貢獻，對華泰集團忠心耿耿，同時也考慮到華英先生的個人感受，筆者認(rèn)為可以采取以下方法來解決。

方法一：離崗不離職，充電再競聘

即解除張勇、喬東等創(chuàng)業(yè)元老的管理崗位，由公司掏錢送至大學(xué)商學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)兩年，期間的生活費由華英先生個人定期支付，待到學(xué)成歸來后，再競聘上崗。

這種方法不僅可以解決張勇、喬東等創(chuàng)業(yè)元老知識、素養(yǎng)和技能低下的問題，全面提高他們的管理水平和素質(zhì)技能，還可以將重要的管理崗位騰空，留給優(yōu)秀的人才，讓華泰集團的發(fā)展更健康。

此外，還解決了張勇、喬東等創(chuàng)業(yè)元老的后顧之憂——對創(chuàng)業(yè)元老而言最可怕的不是失去工作，而是失去工作的能力和素質(zhì)。等到他們學(xué)成已是兩年之后，那個時候的華泰集團也會更加壯大，會有更多的崗位空缺。而完成了學(xué)業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，不管是從知識結(jié)構(gòu)還是思想素質(zhì)上都有了很大的提高，加上對華泰集團的深刻了解，相信他們可以與那些職業(yè)經(jīng)理人同臺競爭。即便屆時競聘失敗，因為經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，他們在職場上也有了更多的選擇空間和機會，不會因此而失去就業(yè)的能力。

讓華英先生以個人身份支付二人的學(xué)費和生活費，也是考慮到將公和私分開——掏錢給二人支付學(xué)費和生活費是華英先生的個人行為，不是公司行為，不代表華泰集團的公司立場，這樣可以堵眾人之口，員工也不好就此抱怨了。

不過，考慮到李強副總在此前已經(jīng)多次嘗試過類似的辦法但無果，所以華英先生采取這種辦法有可能會遭遇阻礙。但是，如果是由華英先生自己向張勇、喬東告知這件事，結(jié)果可能會與李強副總出面不一樣。

方法二：**工齡，提供創(chuàng)業(yè)基金成為華泰集團的合作伙伴

張勇、喬東兩位創(chuàng)業(yè)元老見證了華泰集團的發(fā)展，應(yīng)該說他們并非一無是處，只是當(dāng)華泰集團發(fā)展壯大到一定規(guī)模的時候，他們已經(jīng)無法跟上華泰集團發(fā)展的腳步，但這并不意味著他們不能夠創(chuàng)立一個小型的企業(yè)。所以，華英先生可以一次性**兩位元老的工齡，提供一筆創(chuàng)業(yè)基金，讓他們自行創(chuàng)業(yè)，成為華泰集團的供應(yīng)商或者合作伙伴。

這么做有兩個好處：其一，掃清華泰集團發(fā)展道路上的障礙，在發(fā)展壯大過程中將那些跟不上華泰發(fā)展步伐的元老以這種相對體面而且比較人性化的方式請出隊伍，為吸引優(yōu)秀人才創(chuàng)造條件；其二，通過**工齡，也算是對創(chuàng)業(yè)元老過往貢獻的一個交代，不會寒了創(chuàng)業(yè)元老和其他員工的心，在一定程度上解決了創(chuàng)業(yè)元老未來的生存問題。創(chuàng)業(yè)元老很了解華泰集團的業(yè)務(wù)，培養(yǎng)他們成為華泰集團的供應(yīng)商或者合作伙伴，一方面是提供了一個緩沖的機會，不讓他們在還沒到退休的年齡就提前退休，另一方面也實現(xiàn)了溫和的處理要求，于公于私、于己于人都能交代。

退一萬步講，如果張勇、喬東兩位真的連做供應(yīng)商或合作伙伴都做不好，那么還有一筆**工齡的錢，可以保障他們的余生衣食無憂。華英先生不可能照顧創(chuàng)業(yè)元老一輩子，公司畢竟不是家，華英先生也不是兩位元老的家長¬¬——家長尚且管不了子女一輩子，何況是老板？

職場有職場的規(guī)則，公司畢竟不是家，每個職場人士都要考慮“時”和“位”的問題！創(chuàng)業(yè)元老切不可居功自傲，老板也不必良心不安，公事和私人感情還是要分清的好。寬容對于個人是一種美德，但在職場上，寬容往往是縱容的代名詞，不僅害人而且害己！

【專家評析】

如果簡單拋棄“問題元老”，一則老板自己從情面上過不去，二則也可能影響隊伍的團結(jié)，容易被員工理解為卸磨殺驢，員工隊伍的忠誠度會隨之下降，使得裁人之舉得不償失。

七步巧解“問題元老”

文/雷春昭

在如何對待不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的老員工問題上，企業(yè)老板們常常陷入兩難。筆者根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗和對案例的分析，按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結(jié)出使老員工“安全著陸”的七步法，一般企業(yè)根據(jù)自身特點，參照七步法的內(nèi)容和步驟實踐，均可不同程度解決老員工的問題。

第一步：正確認(rèn)識，堅定信心

解決老員工的問題，經(jīng)常是老板的心理問題，仁義的老板們經(jīng)常自己過不了心理那一關(guān)，總覺得放棄老員工有違道義。其實，組織新陳代謝，是組織發(fā)展的客觀規(guī)律，企業(yè)的生存發(fā)展，要適者生存，企業(yè)中員工的發(fā)展，也有個適者生存的問題。作為企業(yè)家千萬要理解這個基本規(guī)律，這不簡單是企業(yè)管理和情感的博弈問題，而是一個如何遵循客觀規(guī)律，保持企業(yè)基業(yè)長青的問題。有這樣的認(rèn)識高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問題上意志更堅定一些！

第二步：盤點人事，區(qū)別對待

老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問題時，必須區(qū)別對待，不能搞一刀切。一般來說，可以把老員工分為三類：一是要保留的。善于學(xué)習(xí)，與企業(yè)同步成長，并且在企業(yè)經(jīng)營中挑大梁的員工要保留，甚至進一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對于知識結(jié)構(gòu)老化，具備一定的學(xué)習(xí)能力（可能是天天忙于日常事務(wù)沒有時間或沒有條件學(xué)習(xí)），有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯的老員工，則應(yīng)該果斷“命令”其學(xué)習(xí)（像強制李云龍進入解放軍高級指揮學(xué)院那樣），對其設(shè)置助理，分擔(dān)其繁雜的日常事務(wù)，使其能集中精力學(xué)習(xí)。方式上最好是送外脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，讓他們開闊眼界，看看那些先進企業(yè)是如何做的。三是要清退的，那些基本沒有學(xué)習(xí)能力，甚至對新知識具有抵觸情緒，不按規(guī)則和制度辦事，經(jīng)常給企業(yè)造成損失的老員工，則堅決從關(guān)鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業(yè)釀成大禍。

第三步：充分溝通，兵不血刃

對于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過充分溝通使老員工認(rèn)識到新陳代謝對于企業(yè)的重要性，通過充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友，只是企業(yè)發(fā)展不得已而為之；通過溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處；通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當(dāng)然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對于直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺老板沒有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業(yè)發(fā)展到今天，過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要精細(xì)化的科學(xué)管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動請辭，達到兵不血刃的目的。

第四步：虛以高位，以位置權(quán)

要使老員工從重要的經(jīng)營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創(chuàng)業(yè)的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實際上善待他們也是在倡導(dǎo)一種對企業(yè)忠誠的價值觀。對于這些創(chuàng)業(yè)元老，雖然通過溝通使他們認(rèn)識到交權(quán)的重要性，同時更要授之以高位虛位（不直接參與具體的經(jīng)營管理），對于他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認(rèn)可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達成促使元老們自愿交權(quán)的目的，又倡導(dǎo)了忠誠企業(yè)的價值觀，可謂一舉兩得。

第五步：經(jīng)濟補償，還人情債

有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，企業(yè)的積累遠遠超過員工應(yīng)得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業(yè)迅速發(fā)展，以至有了企業(yè)的今天。對于這些為企業(yè)發(fā)展立過汗馬功勞的員工，老板是欠著他們巨大的人情債、經(jīng)濟債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來拋棄這些老員工。因此，對于那些計劃請離的老員工們，要盡可能給予合理的（甚至是豐厚的補償）經(jīng)濟補償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。

第六步：后續(xù)關(guān)懷，寬慰人心

善后工作很重要，但許多企業(yè)老板在處理老員工的問題上，恰恰缺少這一關(guān)鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實，人的問題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對于離開企業(yè)的老員工，老板們還應(yīng)該多關(guān)心，適時給予必要的幫助。一是避免在企業(yè)中產(chǎn)生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業(yè)的關(guān)懷，更能彰顯企業(yè)和老板的真誠和仁義。二是對于一些樹大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開企業(yè)后利用留在企業(yè)中的影響力給企業(yè)制造麻煩。

第七步：完善機制，不再兩難

老員工離開，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業(yè)今后在如何處理老員工的問題上不再兩難，企業(yè)還必須建立科學(xué)的用人機制。企業(yè)只有通過建立唯能是用、能上能下、適者生存（社會就是這樣要求企業(yè)的）的用人機制，并使員工習(xí)慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業(yè)制度使然，不再拿人情說事，也許在處理老員工的問題上就會簡單許多。

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515