無憂保職場指南早報：文/畠山芳雄

按：管理無小事。被譽為;東方德魯克;的日本管理大師畠山芳雄在他的《管理者革命》一書中提醒身為管理者的人們注意：身為管理者，你對下屬的人生負責了嗎？同理，那么作為職場中的一員，你也要警惕管理者是不是正在把你作為工具對待，如果你正處于如同畠山芳雄先生文中提到的S先生的處境，那么你真的要來一場管理者革命了，革了管理者的命，拍拍屁股，趁早走人吧，別讓這樣的管理者毀了你的前途。但這并非管理大師畠山芳雄的本意，盡管他的很多作品都用諸如《這樣的干部辭職吧》、《員工革命》命名，他想如此表達的初衷是管理要回歸基本，這是他13本著作的核心思想。讓我們跟隨畠山芳雄先生來一起分享一下他在作咨詢員的時候遇到的S先生的故事，以及他對管理者的忠告吧。

人員方面的各個問題之中，最重要的是管理者的行為如何影響到下屬的人生。下面的例子表現(xiàn)了這個特征。

很久以前，畠山芳雄以咨詢員的身份來到某公司，在那里見到了材料采購部負責主要原材料采購的組長S先生。他工作認真，性格開朗，沒有少年得志的輕狂，有著與其年齡不相符的極強的與外部談判的能力，與大供應商的談判實際上也交給了他處理。

他對原材料從采購到入庫以及分批分類管理進行了通盤考慮之后，提出了一套新方案，并和倉庫及具體操作部門的有關人員共同努力，使工作走上了正軌。我認為他具備成長為管理者的素質(zhì)。

十年后，我有緣再次造訪該公司時，我估計S先生早已升任科長作為中堅力量在大顯身手。但是，我見到的S先生卻與從前判若兩人。昔日眼中的光芒不見了，人過四十并沒有當上科長，工作上雖然與從前一樣積極，但變得沉默寡言了。

領導們說，S先生是原材料方面的專家，是重要人才，這一點和以前一樣。但是，他確確實實缺少了從前的光彩。在那之后，科長換了三任，S先生作為科長候選人也幾次被提出來討論過，但是因為他過于專業(yè)化，人們擔心他不適合帶領很多人工作，所以一直沒有得到晉升。人事部門的一位領導說，總體來說S先生是一位得力干將，之后的歷任科長都強烈反對把他調(diào)到其他部門。事已至此，雖然令人惋惜，但已無力改變。他雖然很內(nèi)行，但思想已經(jīng)僵化，任何事情如果沒有按照自己的意思辦就會悶悶不樂。所以，下面的年輕人都不愿意和他共事。

S先生的才華在這十年里被扼殺了。

從結(jié)果來看，管理者有決定下屬人生的一面。在共事的過程中，有的下屬抓住了發(fā)展的重要轉(zhuǎn)機而成長起來，也有像S先生那樣毀于歷任管理者之手的情況。身在組織中的人的命運是難以揣摩的。

每個下屬的人生都沒有回頭路可走，流逝的光陰也不會重來。管理者和下屬一起度過他們寶貴的每一天，但現(xiàn)實是，類似S先生的例子在組織中數(shù)不勝數(shù)。

在日本，管理者多比下屬年長，因此管理者的優(yōu)點和缺點很容易傳染給下屬。被安排做什么工作、單位里的氣氛是積極向上還是不思進取、人際關系如何，這些都對每個下屬的思想及日后的成長具有決定性的作用，而實際上決定這些的正是管理者自身。

從結(jié)果來看，管理者做的是決定他人一生的工作。這種理性的認識必須成為管理者的行為指南。

再者，人員方面的活動是定性的，而且成果的顯現(xiàn)會出現(xiàn)時間上的滯后，因此管理者的興趣往往容易偏向業(yè)務方面，因為業(yè)務方面的活動可以通過數(shù)字來衡量。

但是，實際上，只有每個人的能力和熱情提高之后，業(yè)績才能穩(wěn)步增長。所以，一般而言，管理者必須比以往更加有意識地在;人員;方面做出努力。

千萬別把員工當工具

管理者活動中的業(yè)務方面和人員方面分別具有其各自的目的，管理者必須兩手同時抓，并處理好兩者的關系。

人不是工作的工具。上面提到了S先生的例子，管理者為了工作上的方便把有經(jīng)驗的人固定在一個崗位上，其結(jié)果是斷送了當事人的前程，犧牲了他的一生。把人當做工具，這是不能被容忍的。

另一方面，把組織的內(nèi)部人員放在首位而犧牲工作的自私行為也是不能被容忍的，這種行為終究會招致社會的不信任。

管理者必須選擇兩手抓這條路，而且這條路經(jīng)常就在管理者的身邊。S先生上面的科長們不應該抵觸他的調(diào)動，而應該放他走，給他機會，讓他在未曾經(jīng)歷過的崗位上開發(fā)自己，失去S先生這個內(nèi)行后科內(nèi)出現(xiàn)的真空則應由科長親自頂上，并由此努力培養(yǎng)后任。管理者的舉手之勞就能夠有助于S先生及其后任的能力開發(fā)。沒有內(nèi)行就承擔不起工作的責任，這樣的人不具備當管理者的資格。

歸根結(jié)底，業(yè)務方面的活動意味著通過勞動為客戶及社會提供物美價廉的產(chǎn)品和服務；人員方面的活動是為組織內(nèi)部的人員創(chuàng)造工作環(huán)境，使他們體會到勞動的價值，并提高自身的能力。這兩個方面的活動，管理者服務的對象不同，但都很重要，它們不僅是并存的，而且也是相互作用的。

工作方面如果取得了成果，集團內(nèi)就會信心倍增，成功帶來的喜悅感將會產(chǎn)生信任感和積極向上的風氣。另一方面，成員的能力提高后，工作也必將更上一層樓。

管理者必須了解這個機制并把自己所在的工作單位引向良性的發(fā)展循環(huán)。

本文摘自《管理者革命》（畠山芳雄著，東方出版社2011年8月第1版）

關于畠山芳雄：

畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為;東方德魯克;，長期擔任影響極大的日本能率協(xié)會（即管理協(xié)會）理事長、副會長等重要管理職務。

1924年出生。自大學畢業(yè)后，曾在政府機關、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。

他的主要作品：《新任經(jīng)理基本工作》、《基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：經(jīng)理的職責》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。

《這樣的干部辭職吧》僅在日本就印行140余次，銷量突破1000000冊，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。自出版以來，對日本經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響,曾暢銷于法、德、美、加等歐美經(jīng)濟發(fā)達國家，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典，也為畠山芳雄贏得了;東方德魯克;的美譽。現(xiàn)已被許多國家列入政府機關、工商企業(yè)、科研院校、社團組織的自修書和培訓教材，得到了廣泛的普及和推廣。

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