無憂保職場指南早報(bào)：設(shè)定目標(biāo)時(shí)需要三種平衡；目標(biāo)必須與可達(dá)成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長期的需求之間取得平衡；而且，各目標(biāo)之間也必須平衡。同時(shí)，同一領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間以及不領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間，也都必須建立其權(quán)衡關(guān)系。

管理者的價(jià)值在于創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分總和、富有活力的整體，將投入的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為比各項(xiàng)資源簡單相加得到的總和更多的東西。這就要求管理者在每個(gè)行動(dòng)中既要注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，也要注意到為取得綜合成就而必須進(jìn)行的各種活動(dòng)。管理者的工作包括五項(xiàng)基本作業(yè)，正是它們把各種資源綜合為一個(gè)活生生的、成長中的有機(jī)體。

管理者的五項(xiàng)工作

管理者的五項(xiàng)工作是：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與溝通、評(píng)估績效、培養(yǎng)人才（包括自己）。

設(shè)定目標(biāo)

一個(gè)管理者首先要制定目標(biāo)，并考慮為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的行為。

例如，制定目標(biāo)是一個(gè)平衡的問題：在企業(yè)成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。

組織

管理者要分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決定和關(guān)系。他對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分為各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分為各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，并選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。

組織工作也要求有分析能力。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。

激勵(lì)與溝通

管理者把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他做到這點(diǎn)的方法是：通過日常的工作實(shí)踐；通過員工關(guān)系；通過有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的人事決定；通過同其下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)之間經(jīng)常性的信息交流等。

激勵(lì)和信息交流主要需要的是社會(huì)方面的技能而不是分析能力，是正直和綜合能力。在這里，正直的品格比分析能力重要得多。

衡量

管理者建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)整個(gè)組織的績效和個(gè)人績效至關(guān)重要。管理者要為每個(gè)人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個(gè)人的工作。這種標(biāo)準(zhǔn)能讓工作者對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋，把這些衡量的意義和結(jié)果通報(bào)給他的下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)。

衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的環(huán)節(jié)。德魯克提倡應(yīng)該把衡量的結(jié)果告知當(dāng)事人。

衡量有時(shí)被用來作為一種內(nèi)部秘密**的工具，向上司匯報(bào)有關(guān)一個(gè)管理者工作成績的審查和批評(píng)，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用為控制工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。

一個(gè)人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為管理者，正如一個(gè)人能在一個(gè)很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個(gè)人沒有制定目標(biāo)的能力，絕不能成為稱職的管理者，正如一個(gè)人不能縫針打結(jié)，就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個(gè)外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)使自己成為更好的外科大夫那樣，一個(gè)管理者能通過提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和成就，使自己成為更好的管理者。

培養(yǎng)人（包括自己）

管理者的資源是人，而人這種資源是獨(dú)一無二的，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。

用人就意味著要培養(yǎng)人，這種培養(yǎng)方向決定著人這種資源是變得更富活力，還是最終完全失去活力。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。

人們可以學(xué)會(huì)對(duì)人進(jìn)行管理的某些技巧，比如怎樣主持會(huì)議或談話，也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法，比如管理者和下屬的關(guān)系結(jié)構(gòu)、升遷制度、組織的報(bào)酬和激勵(lì)等等。此外，管理者還需要具備一種基本素質(zhì)，它無法靠傳授技巧或強(qiáng)調(diào)任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來，這就是管理者必須要有的正直的品格。

人們常說：要成為一名管理者，必須能愛護(hù)人，幫助人，與人處好關(guān)系。但具備了這些條件還不夠。在每個(gè)成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護(hù)人，并不幫助人，和他人的關(guān)系也不是非常融洽。他冷酷、不討人喜歡、對(duì)人要求高，但他常常能比其他人培養(yǎng)出更多的人才，比最愛護(hù)下屬的人贏得了更多的尊敬。這種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己和下級(jí)的工作質(zhì)量要求都很高，他在判斷是非時(shí)對(duì)事不對(duì)人。他本人雖然常常是一個(gè)很有才華的人，但在評(píng)價(jià)別人時(shí)，從來不把才華置于品格之上。一個(gè)管理人員如果缺少這種品質(zhì)，無論他多么愛護(hù)人，多么喜歡幫助人，多么和藹可親甚至多么能干和有才華，也只能是對(duì)組織的一種威脅，只能被評(píng)價(jià)為;不適于做一個(gè)管理者和正直的人;。

企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域

企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域是市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任以及利潤需求。

一個(gè)顯而易見的事實(shí)是，企業(yè)沒有目標(biāo)就無法管理，這就如同一個(gè)人如果不知道目的地，就無法去旅行。利潤是一個(gè)易于被人理解，也易于度量的目標(biāo)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標(biāo)。

但是，只強(qiáng)調(diào)利潤會(huì)錯(cuò)誤地將管理人員引向可能危及企業(yè)生存的方向。為獲取今日的利潤，他們往往會(huì)損害未來的利益。他們可能會(huì)推銷最易銷售的產(chǎn)品而忽視明日市場的產(chǎn)品，或者削減研發(fā)、市場推廣和其他投資，或者不再撥出任何資本開支來擴(kuò)大已有的投資資本基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)利潤是對(duì)照這一基礎(chǔ)計(jì)算的。由此產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)設(shè)備老化。

例如，某煉油設(shè)備制造商通過出售老式設(shè)備的零配件而獲得利潤。該公司在相當(dāng)一段時(shí)間里沒有遇到市場競爭，因?yàn)槠涓偁帉?duì)手正在研制新型設(shè)備。當(dāng)新設(shè)備剛一上市，老式零配件的銷售額一落千丈。這家煉油設(shè)備制造商由于沒有新型設(shè)備提供給客戶，不得不宣布破產(chǎn)。

管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)，這需要進(jìn)行判斷。尋找一個(gè)目標(biāo)實(shí)質(zhì)上是尋找一種無需進(jìn)行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側(cè)重點(diǎn)、堅(jiān)實(shí)的事實(shí)根據(jù)、可靠的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己行動(dòng)和決策的有效性，以便作出判斷。企業(yè)的這種特性決定了目標(biāo)不是單一的。

那么究竟應(yīng)該為哪些內(nèi)容設(shè)定目標(biāo)呢？答案只有一個(gè)：任何一個(gè)業(yè)績和結(jié)果對(duì)企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)。管理就是管理一系列精心制定的目標(biāo)。

企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在確定目標(biāo)時(shí)，我們都應(yīng)當(dāng)問下面這個(gè)問題：我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么？這個(gè)問題很重要，但卻不容易回答。美國貝爾公司就以一種全新的思路確定企業(yè)的目標(biāo)，他們認(rèn)為，;我們的事業(yè)是服務(wù)。;

企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)滿足以下要求：

第一，企業(yè)要確定自己所進(jìn)入的領(lǐng)域，并提出實(shí)現(xiàn)任務(wù)的綱領(lǐng)性指南。目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)使命的行為承諾，也是衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)代表了企業(yè)最根本的戰(zhàn)略。

第二，企業(yè)應(yīng)將自己有限的資源集中在所確定的領(lǐng)域。如果同時(shí)做太多事情，到頭來必將一事無成。專注是企業(yè)的基本法則。換言之，如果企業(yè)專注于所確定的領(lǐng)域，成功還是有可能的。

第三，應(yīng)當(dāng)在所選擇的領(lǐng)域里樹立目標(biāo)并衡量績效。

第四，任何單一的目標(biāo)都會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視幾個(gè)重要方面的發(fā)展，其目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與這幾個(gè)重要方面相關(guān)。

第五，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的生存與發(fā)展緊密相連。

企業(yè)首先必須能夠創(chuàng)造顧客，因此需要市場營銷目標(biāo)；企業(yè)必須能夠創(chuàng)新，否則競爭者就會(huì)超前，所以需要?jiǎng)?chuàng)新目標(biāo)；所有企業(yè)都依賴經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的三個(gè)生產(chǎn)要素：人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源，因此必須有資源供應(yīng)、利用與開發(fā)的目標(biāo)；企業(yè)如要生存，就必須有效地利用資源，資源的生產(chǎn)力也必須提升，因此需要有生產(chǎn)力目標(biāo)；由于企業(yè)生存于社會(huì)，必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，所以需要有企業(yè)社會(huì)責(zé)任的目標(biāo)。

最后，需要有利潤，否則沒有一個(gè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。這些目標(biāo)都需要投入，也就是都需要成本，這只能來自企業(yè)的利潤。它們也都有風(fēng)險(xiǎn)，所以，它們都需要利潤來抵銷可能虧損的風(fēng)險(xiǎn)。利潤不是目標(biāo)，而是必備條件。

德魯克認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下八個(gè)領(lǐng)域確立目標(biāo)：

市場營銷

以出版社為例。出版社出版什么書？有各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術(shù)、百科全書、科技、醫(yī)學(xué)、文史哲學(xué)等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應(yīng)當(dāng)選擇出版某一類書籍，如藝術(shù)類。出版社必須集中資源專注于藝術(shù)類圖書的出版。這是一個(gè)市場戰(zhàn)略決策。

然后要考慮的就是市場定位。如果出版社僅要占領(lǐng)藝術(shù)書籍1%的市場份額，那么這是一個(gè)無法立足的定位。因?yàn)椋摮霭嫔绯霭娴臅畬⒉荒芤鹑藗兊淖⒁?，進(jìn)而很快就會(huì)倒閉。相反，想要占領(lǐng)95%的市場份額也是非常危險(xiǎn)的。因?yàn)樵跊]有競爭的情況下，出版社可能會(huì)出版質(zhì)量不高的圖書，最終可能會(huì)蒙受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。

緊接著，出版社要制定其他重要的決策，諸如圖書的質(zhì)量、裝潢、價(jià)格政策等等。

創(chuàng)新

每家企業(yè)基本上都有三類創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新；市場、消費(fèi)者行為及消費(fèi)者價(jià)值的創(chuàng)新；制造及營銷產(chǎn)品與服務(wù)所需之各種技術(shù)與活動(dòng)的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新也許可個(gè)別稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新、社會(huì)創(chuàng)新（例如分期付款）以及管理創(chuàng)新。

創(chuàng)新目標(biāo)絕不會(huì)像市場營銷目標(biāo)那樣有清晰的重點(diǎn)。在設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)時(shí)，管理階層必須先預(yù)期要達(dá)成市場營銷目標(biāo)需要哪些創(chuàng)新;要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的？在人才市場上有哪些合適的人才？我們必須怎么做才能吸引這些人才？;

財(cái)務(wù)資源

基于企業(yè)現(xiàn)代化的擴(kuò)展的需求，一家企業(yè)可能會(huì)需要有一個(gè)關(guān)于資本的長期計(jì)劃，也要考慮其他融資方式，如發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也非常重要。

每個(gè)企業(yè)都需要財(cái)務(wù)資源。人壽保險(xiǎn)公司可能把它稱為;投資管理;，這可能比營銷或創(chuàng)新更重要。對(duì)一個(gè)玩具批發(fā)商而言，他的問題可能是獲得一個(gè)季節(jié)性的信貸限額。然而，除非它們所需的財(cái)務(wù)資源確有保障，否則這兩家公司都難以經(jīng)營和運(yùn)作。制定目標(biāo)而無維持經(jīng)營所需資金的計(jì)劃，就好像將烤肉放入烤爐卻不點(diǎn)火。目前，人們太習(xí)以為常地將實(shí)物資源、物質(zhì)設(shè)施以及提供資本的目標(biāo)當(dāng)作;應(yīng)急之策;而不是看作深思熟慮的謀略。

從整體來講，管理人員只有在遇到資金麻煩時(shí)才開始操心資本的供給，但那時(shí)往往為時(shí)已晚。一些極為重要的問題，如新的資本是否應(yīng)通過自我集資在內(nèi)部籌措，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發(fā)行股票籌措，都需要仔細(xì)思考和研究，在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應(yīng)該予以承擔(dān)。這些問題的決策進(jìn)而導(dǎo)致形成一些重大事項(xiàng)的結(jié)論，例如價(jià)格、紅利、折舊、稅收政策等。另外，除非事先對(duì)這些問題已經(jīng)充分考慮，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發(fā)現(xiàn)它無法為一些重大投資籌措資金。為數(shù)甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理聲譽(yù)的大公司，由于未能全面考慮資本供給和制定資本目標(biāo)的問題，以致公司的發(fā)展受阻，使管理人員在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)率等方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。

實(shí)物資源

任何一個(gè)生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都必須能夠獲取實(shí)物資源，必須確保實(shí)物資源的供應(yīng)。物質(zhì)設(shè)施;利潤;實(shí)質(zhì)上只是投資收益超出公司所計(jì)劃的最低限度的投資回報(bào)的盈余部分。

生產(chǎn)力

生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個(gè)重要指標(biāo)，也可以說生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實(shí)驗(yàn)。雖然這是一個(gè)缺乏準(zhǔn)確性的朦朧概念，但在缺少其他更好的可替代指標(biāo)的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個(gè)指標(biāo)來比較不同企業(yè)的績效。

傳統(tǒng)上，生產(chǎn)力被定義為每人每小時(shí)的產(chǎn)出或每臺(tái)機(jī)器每小時(shí)的產(chǎn)量，而德魯克將生產(chǎn)力定義為;所有生產(chǎn)因素之間的平衡;。這個(gè)定義也沒有給我們一個(gè)容易和準(zhǔn)確的定量，但它提示了這樣一個(gè)事實(shí)，即：生產(chǎn)力依賴于幾個(gè)因素的結(jié)合。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業(yè)這個(gè)案例的。

因?yàn)樵旒埣夹g(shù)的進(jìn)步，現(xiàn)代造紙?jiān)O(shè)備得以高速運(yùn)轉(zhuǎn)，每臺(tái)機(jī)器每個(gè)人的生產(chǎn)力都得到了迅速提高。但是，銷售額非常高，而利潤卻在下降，因?yàn)榻ㄔ旒垙S的成本非常高。結(jié)果資本的生產(chǎn)力在下降。例如，早期1美元的投資足以產(chǎn)生1美元的紙張銷售，而現(xiàn)在3美元的資本投資只產(chǎn)生1美元的銷售。

生產(chǎn)力是對(duì)組織績效的真實(shí)檢測，它是管理競爭力的一個(gè)指數(shù)。英國馬獅公司發(fā)明了一個(gè)簡單實(shí)用的衡量指標(biāo);規(guī)模信息經(jīng)濟(jì);，就如同制造業(yè)中存在;規(guī)模經(jīng)濟(jì);一樣。但是，倘若工作人員與管理層次的增加同產(chǎn)出的增加一樣快（且不說比之更快），那么企業(yè)就沒有管理好它的知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，不久必將喪失競爭力。

社會(huì)責(zé)任

社會(huì)責(zé)任是一個(gè)有爭議的問題，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主弗里德曼認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。如果企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的首要目標(biāo);最低限度;的概念;我們爭取25%的稅前投資回報(bào)率;，這是會(huì)計(jì)師的一種簡略的表述方法，意思是：25%的稅前投資回報(bào)率是我們對(duì)所需資金要求的最低限額。這是我們所需要的數(shù)額，也是我們?cè)敢庵Ц兜某杀尽?/p>

這是一個(gè)理性的目標(biāo)，也是一個(gè)巨大的進(jìn)步，將被越來越多的企業(yè)所采納。通過一些簡單但重要的提煉，它將會(huì)更具有實(shí)用性。首先，盈利性必須包括時(shí)間因素。除非我們知道等多少年后我們有望得到利潤，否則這種盈利性毫無意義可言，并且會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。因此，我們表述預(yù)期的總利潤應(yīng)將投資期的收益折成現(xiàn)金的現(xiàn)值，而不是將預(yù)期的總利潤視為年投資回報(bào)率。這是在計(jì)算債券或類似證券的投資回報(bào)率時(shí)，資本市場運(yùn)作的方法。畢竟，所有計(jì)算利潤的方法都基于資本市場的考慮。

其次，我們應(yīng)該始終將投資回報(bào)率看作是好年頭與差年頭總和的平均值，企業(yè)也許確實(shí)需要25%的稅前利潤，但是，如果25%的稅前利潤是在好年頭獲得的，那么，在整個(gè)投資期內(nèi)就不可能獲得這樣高的利潤。為了在12年期間平均獲得25%的投資回報(bào)率，就可能需要在好的年頭獲得40%的投資回報(bào)率。為了取得所需的平均投資回報(bào)率，我們必須知道實(shí)際需要獲得多大的回報(bào)。

德魯克關(guān)于企業(yè)的八大目標(biāo)的闡述得到了美國主流媒體的認(rèn)可。美國《財(cái)富》雜志繼《財(cái)富》;500強(qiáng);的評(píng)選后，又評(píng)選了;美國最受尊敬的公司;，評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：創(chuàng)新、管理質(zhì)量、員工素質(zhì)、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、長期投資價(jià)值、財(cái)務(wù)狀況、社會(huì)責(zé)任感以及公司資產(chǎn)運(yùn)用。

這項(xiàng)評(píng)選活動(dòng)旨在鼓勵(lì)企業(yè)在以上8個(gè)方面都能平衡發(fā)展，而不是只在企業(yè)的規(guī)模上一比高低。此外，《財(cái)富》評(píng)選的;全球最受尊敬的公司;的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：創(chuàng)新、公司資產(chǎn)使用、全球化程度、質(zhì)量管理、員工才干、財(cái)務(wù)可靠性、長期投資價(jià)值、社會(huì)責(zé)任感和產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。

從2001年起，北大案例中心和《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》聯(lián)合舉辦;中國最受尊敬企業(yè);的評(píng)選，其評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：人力資源、財(cái)務(wù)能力、社會(huì)責(zé)任感、公司形象、領(lǐng)導(dǎo)、管理質(zhì)量、發(fā)展?jié)摿?、?chuàng)新能力、國際競爭力和對(duì)中國的長期承諾。

以上這3個(gè)評(píng)選活動(dòng)都是基于德魯克在1954年提出的企業(yè)設(shè)立目標(biāo)的八大領(lǐng)域而設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。由此可見，德魯克的管理思想在許多領(lǐng)域深刻地影響著全球的企業(yè)。

1358的積極效用

德魯克的1358涵蓋了管理的定義、管理的任務(wù)、管理者的工作和企業(yè)的目標(biāo)，從四個(gè)不同的緯度透視管理。

管理的定義涉及企業(yè)的使命，而企業(yè)的使命是確定遠(yuǎn)景、優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計(jì)劃、工作安排的基礎(chǔ)，企業(yè)只有確定了使命才能取得績效。

管理的三大任務(wù)中的每一項(xiàng)都有其自身的重要性。管理企業(yè)之所以重要，是因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)；然而，使工作富有成效、使員工富有成就感之所以重要，正是因?yàn)樯鐣?huì)并不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，而是依賴管理來實(shí)現(xiàn)其基本的信念及價(jià)值；管理企業(yè)的社會(huì)影響力之所以重要，是因?yàn)?*不會(huì)存活得比其效力的身體還久，而企業(yè)正是社會(huì)的一個(gè)**。

所謂管理者的工作，就是所有管理者，不論他們擔(dān)任什么職能，不論其級(jí)別和地位，都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五項(xiàng)工作，才有可能改善和提高自身的績效。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)，這需要進(jìn)行判斷。

尋找一個(gè)目標(biāo)實(shí)質(zhì)上是尋找一種無需進(jìn)行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，正是由于企業(yè)的這種特性，才使得這樣做需要有多項(xiàng)目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)時(shí)需要三種平衡：目標(biāo)必須與可達(dá)成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長期的需求之間取得平衡；而且，各目標(biāo)之間也必須平衡。同時(shí)，同一領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間以及不同領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間，也都必須建立其權(quán)衡關(guān)系。

在本文結(jié)束之前，我真切地希望;德魯克的1358;能為提高中國管理者的管理素質(zhì)和管理能力盡一點(diǎn)微薄之力。管理者的素質(zhì)和工作狀況決定著企業(yè)的成敗，甚至決定著企業(yè)的生存。因?yàn)楣芾砣藛T的素質(zhì)和工作能力是企業(yè)在競爭的經(jīng)濟(jì)中唯一能夠擁有的有效的優(yōu)勢。德魯克的管理思想在過去60年來對(duì)西方的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到過重要的作用，他的管理思想影響了一代又一代的西方管理者以及日本管理者，我真誠地希望德魯克的管理思想能為中國的騰飛閃爍其應(yīng)有的靈光。

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，努力做國家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對(duì)小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515