無憂保職場指南早報：一個企業(yè)能不能找到、留住優(yōu)秀的經理人？如果答案是肯定的，那么找到、留住人才的原因是什么？如果答案是否定的，問題又出在哪里？這些問題值得每一位企業(yè)家去反思。當然，職業(yè)經理人不一定是非家族的，他們也可以是家族成員。如果企業(yè)要由家族經營變成職業(yè)化經營，那么就不得不找到留住人才的辦法，找出留不住人的困難所在，理清家族和外部經理人分工合作方式。如果企業(yè)的目標不只是在短時間內做大做強，而是希望企業(yè)在50年以后的未來還長存于世，那么企業(yè)要有怎樣的人才策略才能實現基業(yè)長青呢？簡單的用高薪從別處把人才挖過來，然后直接按照業(yè)務的盈利分成，這樣依靠;空降兵;來擴張業(yè)務然后獲利分成的人才策略，要做怎樣的調整才能讓企業(yè)在50年以后繼續(xù)存在？事實上，很多企業(yè)已經在用不同的方法留住人才，我們無法簡單地以對錯來衡量這種做法，但其中的經驗值得后來者借鑒。香港中文大學范博宏教授在他最近出版的新書《交托之重：范博宏論家族企業(yè)傳承》里對于家族企業(yè)發(fā)展的交接班和經理人激勵有很深刻的分析。今天，我們從美的創(chuàng)始人何享健如何讓位經理人和力帆集團尹明善的做法看看到底如何激勵經理人。

;美的;創(chuàng)始人讓位職業(yè)經理人

何享健1968年帶領23個人在廣東順德創(chuàng)辦美的，一手將美的從一個街道工廠打造成中國最大的家電生產商之一。1945年出生的他為人低調，現年已經近70歲了。

作為老一輩的企業(yè)家，他長時間考慮過企業(yè)傳承的事情。雖然原來他的兒子和女兒都在企業(yè)任職，但多年前都已經離開企業(yè)。不堅持兒女接班，他親手培養(yǎng)了一批人才，這其中就包括現在新一代的集團領導。何享健曾說，他就像是一個機制設計者，他要設計一個機制，讓它能夠運轉起來，而且在他不在的時候，在家族不在的時候，這個機制仍能準確地幫助企業(yè)實現目標。這其中的含義，就是他相信制度，想要在企業(yè)內建立一套制度來實現企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2012年8月25日，何享健宣布從一把手的位子上退休，不再擔任集團的董事長。他要徹底讓職業(yè)經理人接手。雖然不再擔任集團董事長，但是他仍然是大股東，手里握有集團多數的股權，這樣不為企業(yè)日常事務操心的心態(tài)是很不容易的。

其實像何享健那樣，不擔任企業(yè)的總經理或者董事長，在美國的家族企業(yè)中是很普遍的。美國上市的家族企業(yè)中，家族成員大多不參與公司的經營跟管理，其中只有20%的大型家族企業(yè)的總經理是由家族成員擔任的。美國企業(yè)的總經理職責與中國企業(yè)總經理不一樣。在美國企業(yè)中，總經理就是最高的決策者，而非董事長，而且家族成員擔任總經理或董事長的比例甚至尚未達到25%。也就是說，大部分的家族成員不但不擔任總經理，連董事長也不當，僅擔任董事，這當然跟家族成員的持股比例有關系，他們的持股比例往往不像中國企業(yè)家那樣高。

和美國形成鮮明對比，亞洲的企業(yè)大部分還是由家族成員來經營，不假手外部經理人。中國的情況尤其如此。整個東亞地區(qū)，包括中國香港地區(qū)、中國臺灣地區(qū)、**、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國，根據我們的調研數據，這些國家和地區(qū)的1000多家企業(yè)中大概有55%的企業(yè)董事長和總經理都是家族成員。所以像何享健這般灑脫地將經營權交給職業(yè)經理人的老板是并不多見的。

何享健還決定從自己的股權中讓出一部分，以薪酬激勵方案分派給職業(yè)經理人，日后也不排除會再減持他個人手中的股權。這就不僅僅是讓企業(yè)從家族經營轉向職業(yè)經營，而且在企業(yè)的所有權上也從家族所有開始轉向職業(yè)經理人與公眾混合所有。這兩種轉變，走在前面的是經營上的轉變。何享健先把家族員工從企業(yè)中撤掉，換上職業(yè)經理人。不但把職業(yè)經理人請進企業(yè)，何享健還給他們自主權。老板能夠放權，這是一個心態(tài)問題。然而，放權能夠起到的激勵作用是有限的，老板放權讓職業(yè)經理人去開疆拓土，短期內很有激情，但這份激情很難長久。為了能讓經理人可以繼續(xù)努力下去，何享健愿意讓出自己的部分股權作激勵之用。

2010年，何享健的美的創(chuàng)造了一年1000億的銷售額，當然這很大程度上是受益于政府家電下鄉(xiāng)的政策。因為這1000億的銷售，職業(yè)經理人一下子發(fā)達了，大家都賺得盆滿缽滿，因為那時收入是直接和業(yè)績掛鉤的。何享健和他的經營團隊憧憬著美好的未來，拍板決定美的在未來5年要銷售額突破2000億。就是5年以后我們要變成2000億銷售額的美的。

然而，就在2012年年中，何享健斷然決定放棄這個2000億的目標，想要把企業(yè)從做大轉向做精、做深，要做品牌，要做質量。因為他忽然意識到，這1000億的業(yè)績原來是不真實的。他認為;家電下鄉(xiāng);對美的的長期發(fā)展來說是一個很大的傷害，光鮮的業(yè)績把職業(yè)經理人胃口都養(yǎng)大了。;家電下鄉(xiāng);讓美的有了輝煌的業(yè)績，職業(yè)經理人因此賺了很多錢，有很多分紅，很多獎金。但是這個長期來講對企業(yè)非常不好，因為這個1000億的業(yè)績是假的，是政府政策的結果。何享健覺得自己當初5年以后要沖2000億的決定是錯誤的，決定要踩剎車放棄這個計劃。

決定一出，員工都很訝異。這一決定改變了整個企業(yè)的方方面面，包括職業(yè)經理人薪酬措施和激勵方式。先前職業(yè)經理人的收入是和銷售額掛鉤，現在這個指標要改為側重產品質量、品牌，等等。在這個企業(yè)政策大轉彎的關口，難免要調動甚至開除一些人，主要原因是因為他們不愿意配合新的方向。

我曾向何享健先生提出了一個問題：如果他或者他的家族成員不當董事長，企業(yè)未來的戰(zhàn)略相當于要讓職業(yè)經理人和外部董事來決定，他們未來能做出放棄銷售額沖2000億這樣的重大決定嗎？美的沒有他行嗎？何享健以微笑代替回答。美的由創(chuàng)始人向職業(yè)經理人管理過渡，還是現在進行時，將來若成功，在中國將是創(chuàng)舉。

力帆集團;全家;來解決職業(yè)化人才流失的問題。

尹明善的確引了好多親戚進來。他對于大量引入親戚的做法還有一些說法，他認為親戚可以依賴，并且引入多個家族的成員進入企業(yè)，家族成員之間可以交叉監(jiān)管。但是對于尹明善，整個企業(yè)里沒有人可以監(jiān)管他。他承認自己是公司的精神領袖，企業(yè)里的其他人都很依賴他，在做決策時他會盡可能不讓自己犯錯。最高財務總監(jiān)是尹明善的太太，這種由太太擔任財務總監(jiān)的現象其實很常見。這其中當然有它的必要性了，但是同時也需要付出代價。集團的兩位副總裁是尹明善的大侄女婿和二侄女婿，他的兒子的確沒有在集團擔任高管。

在對待親屬員工方面，尹明善有自己的一套做法。他堅持嚴于律己，寬以待人，雖然用了這么多親戚，但是對自己人要求會更加嚴苛。從具體的措施上看，家族成員因為不會被解雇，所以他們的工資會很低，靠壓低家族的工資，來達到對家族嚴格管理的目的。以副總裁年薪為例，如果是非家族的副總年薪可以有四十萬，但如果是家族成員就只能拿二十幾萬。

對家族成員求才、知才、留才、用才。在親屬中選拔人才，不追求高學歷，不追求名牌大學，通常親戚來企業(yè)工作往往就是沒什么高學歷。親屬員工重點在于適用，并不用學歷來限制某些崗位。適用與否，這個指標就很廣泛了，誰說了算又成為一個問題。

在外部人才管理上，力帆貫徹;大浪淘沙;的原則。尹明善的大浪淘沙，指的就是力帆在正規(guī)人事體系之外配合的一個叫;科舉制;的新人事制度。這是一個很有趣的制度。之所以在正規(guī)的人事體系之外，在于職業(yè)經理人在正規(guī)人事體系里的升遷，往往會被親屬員工阻攔。很多人事任免，往往是親戚優(yōu)先。在這樣的情況下，如何能留住外部人才，尹明善就發(fā)明了這個;科舉制;。他的做法就是，引入職業(yè)經理人的親戚來留住他，如果沒有親戚可以引入就利用;科舉制;給外來員工尋求個人發(fā)展提供機會。;科舉制;就是每兩年舉辦人才選拔考試，用考試這一最公開公正的方法，讓基層員工得以一飛沖天。

這個科舉考試分為筆試和口試兩部分。筆試的內容包括管理理論、營銷戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設等方面。依照考試的結果來決定升遷，它的優(yōu)點在于公平，能夠給職業(yè)經理人提供另外一個升遷的渠道，但是考試能在多大程度上反映一個職業(yè)經理人經營管理的能力就很難說了。除了筆試以外，還有口試，兩類考試都聘請大學教師、專家共同評卷。如果金榜題名，狀元每個月月薪加薪5000元***，榜眼月薪加4000元，探花月薪加3000元，進士月薪加1000元。不僅加薪水，職務也至少升一級，最高可以上升到副總裁。另外，狀元、榜眼和探花還可以坐敞篷車在廠區(qū)打榜游街。

力帆集團的打榜游街好像把企業(yè)帶入了中國古代，這樣的形式打造出了力帆特殊的企業(yè)文化。這種;科舉制;在一定程度上反映了任用家族人員同時造成外來成員人事升遷受阻的問題。尹明善正是意識到這個問題的嚴重性，才發(fā)明了這樣一個科舉制?？婆e制的優(yōu)點在于，它為外來人員的個人發(fā)展開辟了一條繞開家族成員障礙的道路。但是這個制度在多大程度上解決了這個問題，或者伴隨著科舉制又會生成哪些更多的問題，只有尹明善自己了解，透過外面的觀察尚不得而知。

力帆在2010年11月25日上市。尹明善決定讓力帆上市，可能不僅僅是為了融資。透過上市，引入外部投資者，借這些外部投資者的壓力勸退一些不能與時俱進的干部員工，包括親屬。去蕪存菁，企業(yè)才有可能長期發(fā)展下去。

當然尹明善和力帆所面對的問題還不止這個。尹明善已經70多歲了，力帆的傳承也已經是個迫在眉睫的問題，而他也尚未選定繼承人。如果家族企業(yè)在未來要去家族化，向職業(yè)化經營的方向轉變，那么職業(yè)經理人團隊的培養(yǎng)就是必須要重視的問題。就算是打算未來**企業(yè)，為了能把企業(yè)賣個好價錢，也要留下一個管理團隊，以便在創(chuàng)始人退出之后還能夠繼續(xù)經營企業(yè)。所以不管是要退出，還是要分開經營權和所有權，要走這兩條路都必須重視職業(yè)經理人團隊的培育問題。

本文摘自《交托之重：范博宏論家族企業(yè)傳承》（東方出版社）

范博宏，1996年于美國匹茲堡大學獲得金融學博士學位，現任香港中文大學會計學院及財務學系聯席教授、經濟金融研究所主任。他同時受聘于中歐商學院、長江商學院教授EMBA課程，也是清華大學凱風家族傳承中心學術主任。

范博宏對華人民營與家族企業(yè)治理及傳承問題有前沿且權威的研究，他經常在世界各國的學術會議與商業(yè)論壇中演講，研究成果在多種世界頂級學術期刊上發(fā)表，并被《經濟學人》、《紐約時報》、英國《金融時報》、《亞洲華爾街日報》、香港《南華早報》等國際主流媒體廣泛報道。

他不定期擔任東亞家族企業(yè)、世界銀行、世界經濟合作組織及亞洲開發(fā)銀行的咨詢顧問。近年，他致力研究與宣講家族與企業(yè)長青之道，他的家族企業(yè)治理講座與課程學員遍布東南亞、中國大陸及香港地區(qū)。

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔起企業(yè)的社會責任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515