無憂保職場指南早報(bào)：有了非凡的體系，就算是平凡的員工，也可以創(chuàng)造出非凡的績效。換句話說，推動組織運(yùn)作的主要是體系，而不是人。要改變公司績效，先要改變它的文化體系。

人類的大多數(shù)行為都是受某種文化體系的驅(qū)動，在無意識中做出的，人們對事物的反應(yīng)也都是源自這一體系所確立的規(guī)范和原則。

例如，員工因?yàn)榻哒\服務(wù)客戶而受到了管理層的贊許，那么將有越來越多的員工嘗試以獨(dú)有的方式，竭盡全力為客戶提供服務(wù)；反過來，如果員工不辭辛勞地服務(wù)客戶，卻沒有得到上級的表揚(yáng)，那么這樣做的人將越來越少。最終，劣質(zhì)服務(wù)模式在公司大行其道。

要改變這種模式，只有改變隱藏在它下面的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)。只有這樣，才能在市場上打造強(qiáng)大的優(yōu)勢。

麥當(dāng)勞旗下每家店面都有統(tǒng)一的管理體系或者說文化，并借此一舉成為快餐業(yè)的老大。直到今天，雖然眾多競爭對手全盤復(fù)制了這些體系，麥當(dāng)勞的"一哥"地位依然強(qiáng)不可撼。依靠出色的管理體系占據(jù)行業(yè)領(lǐng)袖地位的公司，常常都能建立起別人無法企及的優(yōu)勢。

沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢來源于先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。它的任務(wù)是保證以最低成本將所有的貨架擺滿，沃爾瑪做到了這一點(diǎn)。如果某一貨品銷售比預(yù)期的快，系統(tǒng)軟件就會顯示此條目的銷售記錄在不斷上揚(yáng)，公司會對這一動向進(jìn)行調(diào)查，并采取措施加快對該產(chǎn)品的供應(yīng)。

聯(lián)邦快遞（FederalExpress）之所以能夠抵擋住來自聯(lián)合包裹（UPS）以及其他快遞服務(wù)供應(yīng)商的競爭，是因?yàn)樗鼡碛懈錾囊钥蛻魹橹行牡男畔⑾到y(tǒng)，能讓客戶隨時了解自己的包裹正處于何種狀態(tài)，從而讓他們倍感安心。

但是，聯(lián)合包裹仍然依靠其優(yōu)秀的投遞管理系統(tǒng)以及由此而贏得的成本優(yōu)勢，繼續(xù)統(tǒng)領(lǐng)著整個包裹投遞業(yè)（包括陸地和空中）。

客戶文化：以客戶為中心

文化催生績效，文化即是一切。有位CEO曾這樣評價："正確的企業(yè)文化可以引導(dǎo)員工盡心盡力地服務(wù)客戶，全心全意地為老板賺錢。"將一個表現(xiàn)一般的人置于先進(jìn)的企業(yè)文化氛圍中，他將改變自己的行為以適應(yīng)新文化的要求。

幾乎我們所有的行為都因習(xí)慣使然，習(xí)慣就是文化影響的結(jié)果。如果你在企業(yè)打造這樣一種文化：讓員工明白你所推崇的行為是什么，并且使他們接受這些行為，久而久之，他們就會圍繞這些行為形成習(xí)慣。然后，組織將"習(xí)慣性"地為客戶提供全面增值的服務(wù)。

員工之所以做出轉(zhuǎn)變，不是因?yàn)樯项^命令他們這么做，而是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)在新的企業(yè)文化氛圍下，轉(zhuǎn)變自我符合他們的最佳利益。

打造客戶文化，就意味著你要有意識地建立一個以客戶為中心的組織，使員工專注于服務(wù)客戶---無論是內(nèi)部客戶還是外部客戶，從而實(shí)現(xiàn)盈利的持續(xù)增長。

精心設(shè)計(jì)的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)有以下六大基本要素：

●愿景：即組織希望打造什么樣的客戶體驗(yàn)。

●價值觀：組織必須遵循的行業(yè)準(zhǔn)則或"游戲"規(guī)則。

●目標(biāo)：組織希望在較短的時間內(nèi)獲取的具體結(jié)果。

●相關(guān)性：由于組織的目標(biāo)與員工個人息息相關(guān)，所以他們都愿為達(dá)成目標(biāo)全力以赴。

●反饋：告訴員工他們?nèi)〉昧四男┫鄳?yīng)的成功。

●行動：為達(dá)成目標(biāo)，員工具體需要采取什么行動。

愿景是企業(yè)行動的指南針，是企業(yè)存在的目的。說得更直白一點(diǎn)或是更具體一點(diǎn)，愿景是指組織努力為客戶、員工以及企業(yè)主所營造的某種體驗(yàn)。

價值觀為組織劃定了行動的界線。你也許可以借助某些非道德的手段達(dá)成愿景，但是價值觀界定了你在運(yùn)作中必須遵守的"游戲"規(guī)則，它能制止你這樣做。一旦逾越這道界線，就必須對組織的行動進(jìn)行重新評估。

目標(biāo)是指為了使客戶、員工和企業(yè)主獲得某種滿足，而必須達(dá)成的結(jié)果。客戶目標(biāo)為其他所有目標(biāo)奠定了基準(zhǔn)?？蛻裟繕?biāo)通常包括兩大類：企業(yè)承諾的目標(biāo)；實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)（客觀目標(biāo)）以及客戶體驗(yàn)（主觀目標(biāo)）。

相關(guān)性使每一個對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)擔(dān)負(fù)責(zé)任的員工體會到結(jié)果的重要性。如果他們覺得目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否與他個人毫不相干，那么這些目標(biāo)只會成為空中樓閣，永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)。組織可以通過激勵員工、對他們表示認(rèn)可與關(guān)心、在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時給他們提供實(shí)質(zhì)性的獎勵等方式，制造這種相關(guān)性。

員工通過獲取反饋信息了解他們的行動結(jié)果，是正在向目標(biāo)挺進(jìn)，還是迷失了目標(biāo)？如果是前者，那他們現(xiàn)在的所有付出都是值得的；如果是后者，就需自動改變行動方案，前提是：目標(biāo)依然清晰且與他們息息相關(guān)；他們可以借助反饋信息了解行動的結(jié)果。

行動之所以放在最后，是因?yàn)槿绻渌黜?xiàng)均已到位，員工便可以在愿景的指導(dǎo)下，遵循組織所制定的價值觀，采取行動全力以赴實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

這個因果圈會不斷循環(huán)下去。如果目標(biāo)即將實(shí)現(xiàn)，組織的行動方案就會大體保持不變，只有在目標(biāo)有變時它才會變。如果迷失了目標(biāo)，組織將改變行動方案，以期繼續(xù)向原定的目標(biāo)挺進(jìn)。

換言之，如果組織的目標(biāo)與價值觀均已明朗化，在這個精心設(shè)計(jì)的文化體系內(nèi)，每一個行動都會推動其他因素做出反應(yīng)，而行動本身也是自然而然發(fā)生的。精心設(shè)計(jì)的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)在以下例子中得到了充分體現(xiàn)。

聯(lián)合包裹：建立反饋制度

作為一家員工總數(shù)達(dá)到35萬人的大公司，聯(lián)合包裹面臨的管理挑戰(zhàn)可想而知：大多數(shù)人只會在每天早上和晚上在公司露一下面，他們90%的時間都主要花在收取以及投遞包裹上面。下面就為你描述聯(lián)合包裹是如何利用強(qiáng)大的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)完成管理工作的。

背景：聯(lián)合包裹一直都把企業(yè)目標(biāo)與反饋信息作為實(shí)現(xiàn)有效管理的關(guān)鍵要素，并對此非常重視。管理人員可以通過電腦獲取每日以及每周的運(yùn)營報(bào)告，從中了解有關(guān)自身績效以及下屬績效的反饋信息。

如果管理者不知道上一周他的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)投遞的單個包裹的成本，或不知道哪個司機(jī)表現(xiàn)不佳，那他就不是稱職的管理者，也不是"有決心的人"。聯(lián)合包裹的愿景是："有決心的人會創(chuàng)造完成目標(biāo)的一切必要條件，而不會受任何條件的局限。有決心的人團(tuán)結(jié)在一起，任何事情都難不倒他們。"

在強(qiáng)大的愿景支持下，績效差的原因只有一個：你和你的下屬，或至少你們中的一部分人工作決心不足。因?yàn)樵诼?lián)合包裹，優(yōu)秀的服務(wù)就是毫無瑕疵的服務(wù)（準(zhǔn)時投遞包裹）加上低廉的成本（所提供服務(wù)的價格是客戶樂于接受的），你必須盡一切努力做到這一點(diǎn)。

問題：公司要求我管理一個生產(chǎn)率出現(xiàn)大幅下降的地區(qū)。雖然我們的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)在其他區(qū)域都成功地發(fā)揮了作用，但在這個地區(qū)不奏效。雖然每天我們都在整理無數(shù)的數(shù)據(jù)，但是管理人員沒有利用這些信息給員工提供反饋，并讓他們意識到組織目標(biāo)與他個人利益之間的相關(guān)性。

我們不得不改變企業(yè)文化，讓員工在專注于準(zhǔn)時投遞包裹的同時，致力于降低成本。我們制定了一個成本削減目標(biāo)，將單個包裹的投遞成本由28美分降低到23美分，這就要求一線員工必須改變他們的行動以達(dá)到此目標(biāo)。

體制上的原因：造成這個問題的原因是相關(guān)性的缺失。公司的目標(biāo)與具體擔(dān)負(fù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)責(zé)任的員工---即負(fù)責(zé)收取與投遞包裹的司機(jī)---不相關(guān)。

管理層也沒有明確公司的目標(biāo)是什么。雖然組織已具備反饋系統(tǒng)，但是管理人員沒有利用"記分板"上的信息，向這些司機(jī)傳達(dá)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的重要性，以及目標(biāo)與個人之間的關(guān)系。

解決辦法：我制定了一個新制度，要求兩名**員工每晚都要收集來自28個運(yùn)營中心的信息。每天晚上，每個中心的職員都必須就一些關(guān)鍵指數(shù)做出報(bào)告。然后，這兩名**員工就把這些數(shù)據(jù)匯總到各分公司的***中。

每天上午10點(diǎn)，我會與負(fù)責(zé)這28個運(yùn)營中心的4名分公司經(jīng)理召開一個電話會議，詢問他們很多問題，這些問題都與如何使公司目標(biāo)與員工個人保持相關(guān)性有關(guān)。我的注意力主要集中在生產(chǎn)率上面，所以我會問類似下面這樣的問題：哪個司機(jī)的表現(xiàn)最差？上星期單個包裹的投遞成本是多少？

一開始，他們當(dāng)中沒有一個人能回答出我的問題。但是幾周后，要想難倒他們就不容易了。他們開始預(yù)測我要問的問題，并在開會之前詢問他們手下運(yùn)營中心的經(jīng)理。運(yùn)營中心的經(jīng)理同樣開始預(yù)測分公司經(jīng)理要問的問題，并在每天早上當(dāng)司機(jī)們前來匯報(bào)工作時向他們發(fā)問。不久，公司每個人---不管是管理人員還是一線的司機(jī)---都開始關(guān)注自己的績效。

除了每天都執(zhí)行這個簡單的制度外，各運(yùn)營中心的經(jīng)理及分公司經(jīng)理每周都在努力向目標(biāo)進(jìn)軍，并因此受到上級表揚(yáng)。反過來，那些在績效方面做出了改進(jìn)的司機(jī)也會得到他們的表揚(yáng)。

結(jié)果：這一旨在改進(jìn)績效的制度最終使單個包裹的投遞成本在6個月內(nèi)由原來的28美分降到了23美分，下降幅度達(dá)到20%。

這就是文化體系各因素的因果循環(huán)。在本案例中，我們利用反饋信息將員工的個人利益與公司的整體目標(biāo)聯(lián)系在一起。為了創(chuàng)造績效、完成目標(biāo)，所有員工都竭力而為。

后記：通過執(zhí)行這個制度，員工的注意力都集中在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)上，并能隨時了解他們的努力結(jié)果如何。設(shè)計(jì)某種體系，讓員工將注意力集中在工作的某一方面，這樣企業(yè)的整體績效都會有所提高，以上成本削減計(jì)劃的成功就是明證。聯(lián)合包裹便制定了一項(xiàng)制度，使員工致力于改進(jìn)績效從而降低成本。

管理者常常以為他們的工作就是培訓(xùn)員工采取正確的行動，以達(dá)成組織的目標(biāo)。其實(shí)，在優(yōu)秀的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的激勵下，員工自然知道應(yīng)該采取什么行動才能達(dá)成目標(biāo)。

如果企業(yè)文化結(jié)構(gòu)拙劣，員工對組織的目標(biāo)就會持"事不關(guān)己，高高掛起"的態(tài)度，或者只顧個人利益，無視組織目標(biāo)。

聯(lián)邦快遞：改革薪酬體系

背景：我在聯(lián)邦快遞任高級經(jīng)理一職八個年頭之時，我接手的最后一個項(xiàng)目是建造一個超級處理中心，項(xiàng)目成本達(dá)1億美元，旨在將公司的包裹吞吐量由每天處理8萬個提高到80萬個甚至更多。

中心最關(guān)鍵的目標(biāo)之一是讓所有的飛機(jī)都準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)。如果飛機(jī)晚點(diǎn)到達(dá)，前去接貨的卡車可能會撞上交通堵塞，成本會迅速飆升，公司的服務(wù)質(zhì)量也會受損。我們所有的飛機(jī)每晚點(diǎn)一分鐘，公司遭受的損失就達(dá)1萬美金。

問題：我們花3年時間，投入1億美元，打造出非常先進(jìn)的包裹處理與分類系統(tǒng)，但仍有超過一半的飛機(jī)不能準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)。雖然中心的成本降下來了，但是以上不盡如人意的結(jié)果正在毀滅我們的服務(wù)信譽(yù)，消耗我們的整體成本。

體制上的原因：我們請了一位行為顧問從人的行為角度出發(fā)，幫助我們診斷這個難題。幾周后他告訴我們，體制上的原因是相關(guān)性的缺失。

由于包裹的分類處理需緊張地持續(xù)工作4個小時，而大部分的操作要在2個小時之內(nèi)完成，所以我們雇用**人員（大部分是學(xué)生）來做這個工作，并向他們保證至少可獲取2個小時的薪水。雖然他們的平均工作時間是3.5個小時，但其中的很多人工作2個小時，另外有很多人則工作5至6個小時。

顧問提出，雖然這些**員工樂意為公司工作，但他們還是會盡量拖延包裹分類的時間。因?yàn)檫@個時間拖得越長，就意味著他們賺的錢更多。顧問建議我們向他們保證至少可獲取3.5個小時的薪水，這樣**員工就不會盡量拖延工作時間了。如果他們在3.2個小時內(nèi)將活干完了，就可以立馬回家，而計(jì)薪時間依然是3.5個小時，這樣他們現(xiàn)在的計(jì)薪時間要比原來高出一個小時。

中心的管理層認(rèn)為這樣做將令操作成本激增，因?yàn)檫@可能使**員工的整體平均工作時間提高到將近每人5個小時。我們將這個可能性與飛機(jī)晚點(diǎn)造成的損失進(jìn)行了一番權(quán)衡，最后決定采納顧問的建議。

結(jié)果：在3個月之內(nèi)，飛機(jī)的準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)率達(dá)到了95%，相應(yīng)的成本也正如預(yù)期的那樣降了下來。同樣重要的是，在6個月之內(nèi)，中心的管理層找到了一種辦法，將**員工的平均計(jì)薪時間降到了3.5個小時，單個包裹的投遞成本也回歸了底線。

后記：本案例向我們展示了局部的成本意識薄弱是如何影響公司向客戶履行服務(wù)以及成本責(zé)任的。在找到解決辦法之前，公司錯誤地將問題的責(zé)任歸咎于中心管理層身上，而不是去尋找體制上的原因。

公司的利益目標(biāo)是以預(yù)計(jì)的成本實(shí)現(xiàn)飛機(jī)的準(zhǔn)點(diǎn)起飛；一線員工的利益目標(biāo)是賺最多的錢。在我們改變了薪酬體系之后，這兩個明顯不一致的目標(biāo)終于融為了一體。

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，努力做國家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515