無(wú)憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：書(shū)摘：管理基因的重構(gòu)作者：加里·哈默、比爾·布林

什么是適應(yīng)性的標(biāo)桿？生命、市場(chǎng)、民主、宗教信仰及世界上最有活力的城市，它們都比大公司更能恢復(fù)活力。

從何處著手開(kāi)始重構(gòu)管理基因？你在哪里可以找到能使公司應(yīng)對(duì)21世界新挑戰(zhàn)的管理新規(guī)則？很簡(jiǎn)單，首先分析那些已經(jīng)表現(xiàn)出你想要在組織中建立的關(guān)鍵品質(zhì)的事物，也就是那些具有高適應(yīng)性、創(chuàng)新性和協(xié)調(diào)性的事物。在這個(gè)變革不斷加速的世界，沒(méi)有什么比適應(yīng)性對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更重要的了。為了能夠適應(yīng)，公司當(dāng)然需要?jiǎng)?chuàng)新和協(xié)調(diào)。在展示適應(yīng)性規(guī)則的同時(shí)，我們也關(guān)注建立具有高度創(chuàng)造力和深層次分權(quán)的組織所需要的前提條件。

那么，什么是適應(yīng)性的標(biāo)桿？生命、市場(chǎng)、民主、宗教信仰及世界上最有活力的城市，它們都比大公司更能恢復(fù)活力。讓我們深入研究一下這些適應(yīng)性的典范，看看能夠?qū)W些什么。

生命：創(chuàng)造變異

生命是我們這個(gè)星球上最具適應(yīng)能力的。盡管有流星碰撞、火山爆發(fā)、極端氣候變化、地殼板塊的漂移，生命不僅僅存續(xù)下來(lái)，而且繁榮發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，生命體不斷變得越來(lái)越復(fù)雜、越來(lái)越有能力——盡管進(jìn)化模型中并沒(méi)有生命的首席執(zhí)行官，也沒(méi)有外部的力量引導(dǎo)著進(jìn)化的過(guò)程。生命不可預(yù)測(cè)，不可預(yù)期，無(wú)法為將來(lái)準(zhǔn)備，但它能夠適應(yīng)，并且仍然在適應(yīng)著。例如，在被偷獵的威脅之下，出生就沒(méi)有長(zhǎng)牙的公亞洲象的比例在增加。

生命的適應(yīng)能力基于高度復(fù)雜的生物化學(xué)過(guò)程，但是它進(jìn)化“流程”的設(shè)計(jì)規(guī)則卻相對(duì)簡(jiǎn)單：變異和選擇。生命不斷地進(jìn)行著基因變異——通過(guò)突變和有性繁殖?！盎蛄鲃?dòng)”——當(dāng)兩種不同的種族混雜在一起時(shí)基因的轉(zhuǎn)化——是另一把攪動(dòng)基因壺的勺子。變異是生命確保其自身抵御未知的武器。在過(guò)去的400萬(wàn)年，我們的星球以一些未知的方式改變著，但是所有這些改變都追不上生命提高適應(yīng)能力的步伐——不論以何種方式。在悠久的歷史長(zhǎng)河中，生命設(shè)法在永恒機(jī)制（如幾乎完美的細(xì)胞中基因的復(fù)制）和變異機(jī)制（如突變和繁殖）之間實(shí)現(xiàn)了令人驚訝的有效的平衡。

地質(zhì)數(shù)據(jù)表明，生命進(jìn)化不是一個(gè)不變的、漸進(jìn)的過(guò)程。在環(huán)境惡劣時(shí)期，進(jìn)化速度加快，通常超過(guò)了偶然變異和選擇所允許的速度。對(duì)此，一個(gè)可能的解釋是：進(jìn)化中有時(shí)生命體具有一些看來(lái)過(guò)剩的、可以復(fù)制的無(wú)確定性質(zhì)的特質(zhì)，它們?cè)跅l件變化時(shí)變得非常有用，這被人們稱為預(yù)適應(yīng)。沒(méi)有預(yù)適應(yīng)，難以想象有些生命體是如何實(shí)現(xiàn)地質(zhì)記錄中所顯示的功能上的快速飛躍。

當(dāng)一個(gè)物種無(wú)法快速適應(yīng)棲息地的變化時(shí)就會(huì)瀕臨滅絕。當(dāng)種群較小并且同系繁殖時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加劇。例如，追蹤世界90%以上劣種蘋(píng)果樹(shù)的種系，都可以追溯到同一個(gè)蘋(píng)果樹(shù)母體。當(dāng)基因的差異性很小時(shí)，蘋(píng)果樹(shù)就很難進(jìn)化出用以應(yīng)對(duì)惡劣環(huán)境的適應(yīng)能力。結(jié)果，蘋(píng)果樹(shù)更容易受到更多威脅的影響，包括蘋(píng)果黑星病、火疫病、**病。這說(shuō)明，基因上同系繁殖的種群減少了進(jìn)化過(guò)程的“養(yǎng)料”，結(jié)果是環(huán)境的惡劣變化可能危及整個(gè)物種。

那么，從生命中可以得到哪些適用于未來(lái)管理創(chuàng)新者的經(jīng)驗(yàn)？變異和選擇對(duì)21世紀(jì)的組織意味著什么？毫無(wú)疑問(wèn)，你肯定已經(jīng)總結(jié)了，不過(guò)讓我來(lái)強(qiáng)調(diào)一下其中開(kāi)來(lái)比較關(guān)鍵的幾個(gè)。

試驗(yàn)優(yōu)于計(jì)劃。很自然地，人們希望一切“在控制之下”。我們總的每個(gè)人都希望未來(lái)能根據(jù)我們的計(jì)劃進(jìn)行。然而在這個(gè)世界上，“現(xiàn)在”越來(lái)越難以成為可靠的未來(lái)指南，競(jìng)爭(zhēng)能否勝出已更少依賴于說(shuō)明下一步是什么的計(jì)劃，而依賴下一步可能是什么試驗(yàn)。你唯一可以相信的是，未來(lái)將會(huì)令人驚奇，這些驚奇對(duì)你公司是好是壞，很大程度取決于公司對(duì)探索現(xiàn)狀的備選方案的主動(dòng)投資程度——試驗(yàn)突破性技術(shù)、探索進(jìn)入市場(chǎng)的新途徑、接觸新的顧客群等方式。這就是戈?duì)柟咀詩(shī)蕰r(shí)間和谷歌20%法則后面的邏輯——使得公司有機(jī)會(huì)預(yù)適應(yīng)而不是事后反應(yīng)的策略。在大部分公司，太忙于應(yīng)對(duì)一些已經(jīng)迫在眉睫的問(wèn)題，沒(méi)有閑暇、沒(méi)有空間用于創(chuàng)造，沒(méi)有支持那些并非即刻需要的項(xiàng)目的途徑。這就是為什么有那么多公司在變個(gè)曲線的另一邊滅亡。作為管理創(chuàng)新者，你的任務(wù)是讓你公司的管理系統(tǒng)鼓勵(lì)戰(zhàn)略性的預(yù)適應(yīng)。

所有的突變都是錯(cuò)誤。大部分公司都為完美經(jīng)營(yíng)而努力。然而，如果特質(zhì)是完美的，基因的復(fù)制過(guò)程中沒(méi)有任何差錯(cuò)，那么進(jìn)化的過(guò)程就將指向難熬的終結(jié)。給予管理創(chuàng)新者的經(jīng)驗(yàn)很清楚：公司不僅僅必須擴(kuò)展他們戰(zhàn)略試驗(yàn)的范圍，他們還必須慢一點(diǎn)給事物標(biāo)上“不可行”、“荒謬的”、“禁止的”之類(lèi)的標(biāo)簽。每一個(gè)創(chuàng)新的研究者都知道，顛覆性的創(chuàng)意往往會(huì)引發(fā)很多質(zhì)疑。因此你必須問(wèn)自己，我的公司管理流程是如何強(qiáng)化“什么是明智的”這一片面觀點(diǎn)的？他們是如何阻止人們迸發(fā)不同尋常的創(chuàng)意的？當(dāng)然，“蠢上加蠢”的創(chuàng)意（在線銷(xiāo)售咖啡）和“看似愚蠢的聰明”創(chuàng)意（在星巴克以4美元的價(jià)格銷(xiāo)售焦糖瑪奇朵咖啡）是不同的。麻煩的是，如果你采用工業(yè)時(shí)代有用的教條作為你的篩選標(biāo)準(zhǔn)，你是無(wú)法找到兩者的分界線的。如果一個(gè)評(píng)估程序剔除所有無(wú)法滿足狹隘的可行標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意，那么，它會(huì)摧毀你公司的適應(yīng)能力。正如著名的風(fēng)險(xiǎn)資本家史蒂夫·賈維森所言：“如果你的公司有時(shí)候確實(shí)是正確的，那么大部分時(shí)候錯(cuò)誤也沒(méi)有問(wèn)題?！?/p>

你可以讓公司沒(méi)有任何差錯(cuò)，你也可以讓公司具有高度的適應(yīng)性，但你無(wú)法同時(shí)做到兩者。在這個(gè)意義上，完美是發(fā)展的天敵。

達(dá)爾文選擇不需要高級(jí)副總裁。當(dāng)需要考慮投資哪些創(chuàng)意、放棄哪些創(chuàng)意時(shí)，在大部分公司，選擇過(guò)程絕對(duì)不是“天擇”。在達(dá)爾文主義的選擇中，確定哪個(gè)基因被選入基因組織有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：復(fù)制成功?；蛴斜粧仐壎鵁o(wú)處可訴的風(fēng)險(xiǎn)。但是在大部分公司有各種政策偏好，這早已決定了哪些創(chuàng)意被選中進(jìn)入預(yù)算，哪些被排除。

這涉及管理創(chuàng)新的另一個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)：決策過(guò)程的“去政治化”。在實(shí)踐中，這意味著必須給予新創(chuàng)意公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)來(lái)尋求支持，而不是服從經(jīng)理人員或部門(mén)主管的否決。而且需要有一個(gè)程序讓普通員工對(duì)管理高層的“項(xiàng)目寵兒”發(fā)表意見(jiàn)。這就是戈?duì)柟竞凸雀韫就?jí)反饋背后的邏輯。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果你希望增加公司的生存機(jī)會(huì)，你需要確保是“天擇”確定創(chuàng)意何去何從，而不是高級(jí)副總裁的選擇。

基因庫(kù)越大越有利。管理者傾向于**繁殖。當(dāng)然，這不是指真正的親戚，但是圍繞在他們周?chē)耐悄切┡c他們的生活經(jīng)歷相似的人群?？紤]一下，你公司中有多少高層管理者不是工程師？不是會(huì)計(jì)師？不是嗎MBA？不是行業(yè)中的老手？

任何一個(gè)系統(tǒng)中，差異性決定了它的適應(yīng)能力。越大的差異——思想、技術(shù)、態(tài)度、能力——等于更大范圍的適應(yīng)性。在快速變化的世界中，危險(xiǎn)的是公司過(guò)于適合一個(gè)特定的生態(tài)定位。如果公司聘用單一類(lèi)型的員工、狹小的創(chuàng)新努力范疇、過(guò)于依賴單一的業(yè)務(wù)模式或無(wú)法試驗(yàn)新的經(jīng)營(yíng)方式，這都削弱了公司的適應(yīng)能力。隨著變革加劇，投資差異性不再是奢華，而是生存戰(zhàn)略。

差異性不僅僅是膚色的深淺和性別的不同，真正重要的是人們生活經(jīng)歷的綜合。雖然說(shuō)得很動(dòng)聽(tīng)，但公司通?；ㄙM(fèi)更多的努力讓差異性遠(yuǎn)離員工——通過(guò)那些灌輸員工“最佳方式”的程序——而不是讓員工為公司帶來(lái)新鮮的思想。其中一個(gè)引人注目的特例是IBM公司。2006年7月，IBM公司發(fā)起了一個(gè)在線的“創(chuàng)新腦力大激蕩”活動(dòng)，邀請(qǐng)了超過(guò)10萬(wàn)的個(gè)體參加，包括客戶、外部咨詢師、員工家屬等。他們加入這個(gè)活動(dòng)，就有機(jī)會(huì)參加關(guān)于未來(lái)的運(yùn)輸、健康、環(huán)境、金融、貿(mào)易等方面的腦力激蕩討論會(huì)。IBM為討論會(huì)提供視頻片斷、虛擬考察和背景信息。雖然這不完全是“開(kāi)源”的戰(zhàn)略創(chuàng)造方式，但創(chuàng)新腦力大激蕩活動(dòng)還是為IBM帶來(lái)了內(nèi)部無(wú)法產(chǎn)生的差異性觀點(diǎn)。就這個(gè)意義而言，相比公司常用的戰(zhàn)略制定流程，腦力大激蕩確實(shí)是與眾不同的選擇。

隨著未來(lái)發(fā)展，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將越來(lái)越多地“選擇”那些已經(jīng)學(xué)會(huì)如何快速調(diào)整核心戰(zhàn)略的企業(yè)，而“淘汰”那些適應(yīng)能力差的。你的目標(biāo)是使得你的企業(yè)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)化圈。以生命為指導(dǎo)，意味著重構(gòu)管理流程的途徑包括擴(kuò)展試驗(yàn)的范圍、去政治化戰(zhàn)略決策過(guò)程、擴(kuò)大基因庫(kù)，這是21世紀(jì)管理模式的關(guān)鍵設(shè)計(jì)要點(diǎn)。

市場(chǎng)：靈活配置資源

進(jìn)化是一個(gè)分類(lèi)機(jī)制，傳播“好的”突變，并擬制“差的”變異。而高效的市場(chǎng)規(guī)則是一個(gè)“驅(qū)趕”機(jī)制，驅(qū)趕資源從低價(jià)值浪費(fèi)流向高價(jià)值利用。經(jīng)濟(jì)學(xué)家早就認(rèn)同，輕度規(guī)則市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)配置效率的最有效市場(chǎng)。在開(kāi)放的市場(chǎng)體制下，長(zhǎng)期運(yùn)作不佳的企業(yè)會(huì)失去客戶和投資者，進(jìn)而因此失去資金和員工，市場(chǎng)隨后將這些資源重新配置給那些能更有效使用的企業(yè)。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)揮作用時(shí)，沒(méi)有企業(yè)可以永遠(yuǎn)濫用社會(huì)資源。這就是為什么一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)適應(yīng)能力極度依賴有效市場(chǎng)的存在。

根據(jù)定義，市場(chǎng)是分散的——擁有上百萬(wàn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)者。而令人吃驚的是，市場(chǎng)也善于從各種不同的資源中整理數(shù)據(jù)，然后將這些信息以價(jià)格的形式表現(xiàn)出來(lái)。在這個(gè)意義上，借用詹姆斯·索羅維基的措辭，市場(chǎng)覺(jué)察了“群眾的智慧”。大眾認(rèn)為某只股票有投資價(jià)值時(shí)想什么？一條牛仔褲出售時(shí)他們想什么？當(dāng)價(jià)格反映大范圍的意見(jiàn)和感覺(jué)時(shí)，購(gòu)買(mǎi)者和銷(xiāo)售者相信價(jià)格的“公正性”。然而在大公司，管理者太相信極少數(shù)人的智慧——尤其是在確定新的戰(zhàn)略方案的潛在價(jià)值時(shí)。

市場(chǎng)可以解決高度復(fù)雜的配置問(wèn)題。例如紐約，一個(gè)人口超過(guò)800萬(wàn)的大都市，在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，紐約的食物供應(yīng)不足三天的量。在某種意義上，紐約城幾乎可以說(shuō)是處于饑荒狀態(tài)。紐約市長(zhǎng)可以委派一名市場(chǎng)大臣，確保始終掌握充足的食物供應(yīng)，但是這顯然是一個(gè)愚蠢的主意。紐約人不會(huì)餓死——拜市場(chǎng)的多樣性和有效性所賜，蔬菜、肉、飲料以及其他更多食物市場(chǎng)，能及時(shí)對(duì)飯店、街邊零售店以及普通商店的需求做出反應(yīng)。事實(shí)上，諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿馬蒂亞·森曾斷言：沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的民主國(guó)家曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)嚴(yán)重的食物供應(yīng)不足。

硅谷也善于在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑦m當(dāng)?shù)馁Y源配置給適當(dāng)?shù)娜藛T。在將近5年的時(shí)間里，硅谷的風(fēng)險(xiǎn)資本增加了，在4624項(xiàng)交易中投資了超過(guò)420億美元。然而，并不存在硅谷公司的首席執(zhí)行官，也沒(méi)有投資委員會(huì)來(lái)做出資源投資決策，更沒(méi)有核心權(quán)力層來(lái)確定要在納米技術(shù)、生物技術(shù)或移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中投資多少。

本質(zhì)上，風(fēng)險(xiǎn)資本是獨(dú)立的經(jīng)紀(jì)人，他們?cè)谌齻€(gè)市場(chǎng)的交叉口進(jìn)行創(chuàng)造價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)：新業(yè)務(wù)創(chuàng)意市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、人才市場(chǎng)。中等規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)投資公司平均每年會(huì)收到并需要評(píng)價(jià)超過(guò)5000個(gè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃；而對(duì)于一個(gè)大公司，這個(gè)數(shù)字可能是4到5倍。風(fēng)險(xiǎn)投資公司相互競(jìng)爭(zhēng)以吸引資金，尋找最佳的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行投資。未來(lái)的企業(yè)家們則為獲取資金而競(jìng)爭(zhēng)，新的項(xiàng)目規(guī)劃通常發(fā)送給一打或更多的風(fēng)險(xiǎn)資本家。在創(chuàng)業(yè)家門(mén)獲得投資之前，幾乎都遭遇過(guò)無(wú)數(shù)拒絕。新創(chuàng)公司也相互競(jìng)爭(zhēng)，聘請(qǐng)最好的工程師、銷(xiāo)售代表、高層主管，而所有這些人都希望與下一個(gè)思科、eBay或谷歌簽約。這這一點(diǎn)上，硅谷在地理上的便利性以及交錯(cuò)而密集的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)是有利的。硅谷的風(fēng)險(xiǎn)資本家、創(chuàng)家業(yè)、工程師們相互之間社會(huì)分離度低，所以他們可以隔著談判桌近距離地打量。所有這些都幫助硅谷成為世界上最具經(jīng)濟(jì)活力的地方。

通過(guò)提供需求和解決方案順暢交流的場(chǎng)所，市場(chǎng)同時(shí)擴(kuò)大了購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者的選擇組合——不管是未來(lái)的企業(yè)家尋找投資，還是寂寞的成年人尋找浪漫的邂逅。幾年前，《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)表了一篇文章——關(guān)于網(wǎng)絡(luò)邂逅的上升。Craigslist、AdultFriendFinder以及其他網(wǎng)站大大地增加了讓人們尋找短期的、私密的“交友”空間。這些網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)比它們傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)者——地方酒吧——更有效。與酒吧不同，在線的交友市場(chǎng)24小時(shí)開(kāi)放，給有潛在愿望的人們提供了更大的選擇，并且減少了曲解意圖的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)技術(shù)發(fā)展使得供需雙方相互之間易于交流時(shí)，市場(chǎng)就擴(kuò)大了，而且有時(shí)是以指數(shù)級(jí)擴(kuò)大的。

那么，管理創(chuàng)新者可以從市場(chǎng)中學(xué)到什么？首要的是，資源（資金和人才）必須能自由地尋找最佳回報(bào)。適應(yīng)能力需要資源的柔性與之匹配。歷史表明，這一點(diǎn)可以通過(guò)某些市場(chǎng)機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)，具體包括以下幾條。

市場(chǎng)不關(guān)心整治。在過(guò)去的50年，紐約股票交易中心的業(yè)績(jī)超過(guò)了絕大部分在紐約股票交易中心交易的公司。為什么？因?yàn)槭袌?chǎng)在資源配置方面優(yōu)于層級(jí)制度。層級(jí)制度擅長(zhǎng)應(yīng)用資源——制定計(jì)劃、安排活動(dòng)順序、在截止時(shí)間之前上場(chǎng)，但是它們?cè)谫Y源配置方面——或者更具體地說(shuō)，在將用于舊戰(zhàn)略方案的資源重新配置給新的戰(zhàn)略方案時(shí)——是拙劣的。

例如，直到2004年，柯達(dá)公司才敢于面對(duì)其膠片攝影業(yè)務(wù)的急劇下滑，啟動(dòng)了一項(xiàng)30億美元的重組計(jì)劃。不要驚奇，柯達(dá)公司聘用了一位新的首席執(zhí)行官來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目的開(kāi)展。這項(xiàng)變動(dòng)來(lái)得這么遲，僅僅是因?yàn)榭逻_(dá)的資深管理人員無(wú)法從公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成功減資。

市場(chǎng)不能忍受第3章列示的降低資源靈活性配置的剛性特質(zhì)。市場(chǎng)不關(guān)心政治，也沒(méi)有感情可言。沒(méi)有經(jīng)紀(jì)人或者資金管理者可以迫使大眾將大量的資金注入到業(yè)績(jī)不佳的資產(chǎn)中。相反，高層經(jīng)理則往往有固守現(xiàn)狀的執(zhí)著。問(wèn)題就此產(chǎn)生了。當(dāng)公司站在前沿而主要投資決策卻由思想僵化的守衛(wèi)者做出時(shí)，公司就處于危險(xiǎn)境地。

創(chuàng)建一個(gè)市場(chǎng)，然后等待。到2006年8月，eBay已經(jīng)有超過(guò)2億的注冊(cè)用戶。在2005年，它掌握著超過(guò)19億的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，促成了超過(guò)440億美元的貨物交易。在eBay上進(jìn)行交易的便利性招徠了數(shù)百萬(wàn)的新貿(mào)易人。前面說(shuō)過(guò)，中等規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)投資公司平均每年收到5000個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃。如果沒(méi)有硅谷，如果沒(méi)有數(shù)百風(fēng)險(xiǎn)資本家熱切地篩選項(xiàng)目，試圖尋找下一個(gè)雅虎或YouTube，那么這些項(xiàng)目還能艱難出爐嗎？大學(xué)里的年輕人能夠夢(mèng)想成為下一個(gè)湯姆·安德森——MySpace網(wǎng)站的共同創(chuàng)始人之一嗎？可能無(wú)法做到。市場(chǎng)沒(méi)有辦法創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式或者新的產(chǎn)品，但它能創(chuàng)造強(qiáng)大的動(dòng)力激發(fā)人們?nèi)ニ伎夹率挛铩?/p>

現(xiàn)在將這個(gè)邏輯轉(zhuǎn)移到你公司的創(chuàng)新“市場(chǎng)”中。稍微考慮一下，一個(gè)沒(méi)有權(quán)力的一線員工希望能為其小型試驗(yàn)贏得資金時(shí)所面臨的選擇。在大部分公司，這個(gè)員工只有一個(gè)選擇：將這個(gè)創(chuàng)意沿著公司的權(quán)力鏈一步步推進(jìn)，直到能將其作為正式計(jì)劃程序一部分的那一天。在這種情況下，成功需要四個(gè)條件：一個(gè)不會(huì)**地否定背離常規(guī)或超越范圍的創(chuàng)意的管理者；一個(gè)第一眼看來(lái)就足夠“偉大”的能夠引起管理層注意的創(chuàng)意；樂(lè)于將資金從現(xiàn)有項(xiàng)目撤離投入到不完全成熟項(xiàng)目的經(jīng)理們；最后，還有一個(gè)創(chuàng)新者，足夠聰明、具有個(gè)人魅力、有政策敏感性，來(lái)促使這些發(fā)生。這種機(jī)會(huì)極其偶然。如果創(chuàng)新市場(chǎng)存在這些缺陷，請(qǐng)不要疑惑為什么突破性的創(chuàng)意在大公司中會(huì)“供貨不足”。

大部分公司不沒(méi)有類(lèi)似硅谷創(chuàng)新市場(chǎng)的內(nèi)部環(huán)境。副總裁們每年不會(huì)收到成千上萬(wàn)的項(xiàng)目規(guī)劃，也沒(méi)有數(shù)百個(gè)投資者相互競(jìng)爭(zhēng)尋找下一個(gè)偉大的創(chuàng)意，最好的工程師也沒(méi)有自由丟掉無(wú)趣卻又必須的任務(wù)去做另一個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ捻?xiàng)目。但是有些公司，如寶潔公司，在引入外部創(chuàng)新源方面逐漸完善；而極少數(shù)的公司在公司內(nèi)部建立了開(kāi)放式創(chuàng)新市場(chǎng)。

經(jīng)營(yíng)效率≠戰(zhàn)略效率。雖然大部分公司有許多方法來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)效率，但是它們卻無(wú)法評(píng)價(jià)它們的戰(zhàn)略效率。畢竟，如果沒(méi)有用來(lái)生成和測(cè)試大量備選方法的機(jī)制，公司領(lǐng)導(dǎo)如何確定現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)代表了人才和資金的最有價(jià)值的使用？如果資金和人才沒(méi)有自由轉(zhuǎn)向更有前景的項(xiàng)目，管理高層如何確定合適的資源按合適的時(shí)機(jī)排序？答案很簡(jiǎn)單：他們不能。

當(dāng)缺乏新的戰(zhàn)略選擇時(shí)，當(dāng)人才和現(xiàn)金被“監(jiān)禁”在舊項(xiàng)目時(shí)，部門(mén)經(jīng)理就可以折價(jià)“購(gòu)買(mǎi)”資源，因?yàn)樗麄儾恍枰诖罅康姆浅Ｒ?guī)項(xiàng)目之間競(jìng)爭(zhēng)資源。要求每一個(gè)項(xiàng)目都能獲得資金支持并不合適，因?yàn)楹芸赡芤粋€(gè)有真正經(jīng)濟(jì)附加值的項(xiàng)目卻沒(méi)有得到人才和資金的最佳應(yīng)用。提升公司戰(zhàn)略效率的唯一途徑是用市場(chǎng)規(guī)則來(lái)配置資源。

市場(chǎng)資源配置的靈活性還給我們指出了其他建立靈活性企業(yè)的規(guī)則。第一，新項(xiàng)目評(píng)估和“定價(jià)”需要分權(quán)，不允許守舊的執(zhí)行者們來(lái)埋葬新的、非常規(guī)的創(chuàng)意。第二，創(chuàng)新者必須有途徑獲得試驗(yàn)的各種資源——類(lèi)似于那些風(fēng)險(xiǎn)資本家和投資者希望投資新的業(yè)務(wù)創(chuàng)意。第三，創(chuàng)意的市場(chǎng)越有效，也就是說(shuō)，內(nèi)部創(chuàng)新者和投資者越能夠互相交流，內(nèi)部資源重新配置的限制越少，公司的適應(yīng)能力將越強(qiáng)。

民主：激發(fā)參與意識(shí)

如今，世界上大約三分之二的國(guó)家已經(jīng)實(shí)現(xiàn)民主化或者正在走向民主化，這個(gè)比例是第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)的兩倍。不同于許多發(fā)展學(xué)專家的假設(shè)，民主對(duì)第三世界國(guó)家和第一世界國(guó)家同樣有利。莫爾頓·海爾普因、約瑟夫·西格爾和邁克爾·溫斯坦在他們的力作《民主優(yōu)勢(shì)》中提出，即使是在全球最貧窮的地區(qū)，民主仍然優(yōu)于專制。在發(fā)展中國(guó)家，民主政府比專制政府遭遇嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)緊縮和人道主義控訴的可能性更少。邁克爾·溫斯坦寫(xiě)道：“民主主義并沒(méi)有像專制主義那樣，從懸崖墜落撞向地面?！?/p>

不過(guò)，人們可以理解一個(gè)強(qiáng)權(quán)的首席執(zhí)行官對(duì)民主主義適應(yīng)優(yōu)勢(shì)的質(zhì)疑。民主主義流程以其遲緩和煩瑣而聞名。只有在專制制度下，人們才可能討論領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力在極速變革期間瞬間做出決策。**者不需要浪費(fèi)時(shí)間達(dá)成一致，因?yàn)樗麄兛刂浦袑用娴臋?quán)力，他們可以讓事情此時(shí)此刻發(fā)生。

然而問(wèn)題是，在專制制度下，決策的質(zhì)量很大程度上依賴于單個(gè)個(gè)體或少數(shù)高層組成的核心干部的才智。如果公司是由類(lèi)似李光耀（LeeKuanYew）這樣的首席執(zhí)行官來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的，那沒(méi)有什么問(wèn)題。新加坡前總理李光耀用近乎專制的權(quán)力使得新加坡從一個(gè)殖民地轉(zhuǎn)變成了亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展的領(lǐng)頭羊。但是，在企業(yè)界，像李光耀這樣的領(lǐng)導(dǎo)是極其罕見(jiàn)的。

在專制的體系中，很少有自下而上革新的激勵(lì)機(jī)制。其結(jié)果是，變革往往滯后地以**或暴動(dòng)的形式痙攣性發(fā)作。在民主制度下，變革通常始于基層，并向上發(fā)展，因?yàn)槔鎴F(tuán)體和政治激進(jìn)分子會(huì)逐步積聚對(duì)他們的支持。由于變革穩(wěn)定地始于下層，民主制度就可以避免周期性的**。但不幸的是，大部分大公司的變革不是這樣進(jìn)行的，它們通常是在遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)的情況下，一個(gè)股東馬上跳出來(lái)挑動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)層的變革和戰(zhàn)略性洗牌。

事實(shí)上，大公司看起來(lái)好像借用了管理失敗的第三世界專制政府的變革模式，這種政府唯一變革政權(quán)的途徑是廢黜**者。然而，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的“**”并不是改變公司方向的有效途徑，因?yàn)樗ǔ０l(fā)生在一個(gè)公司已經(jīng)失去了必要的生產(chǎn)要素和現(xiàn)金之后。沒(méi)有民主主義的改革，就沒(méi)有這種粗暴而昂貴的戰(zhàn)略再定位方法的替代方案。這就是為什么你（一個(gè)管理創(chuàng)新者）需要了解民主主義權(quán)力再生的秘密。

對(duì)管理者的責(zé)任。弗朗西斯·福山將民主描述為“一系列責(zé)任機(jī)制”。根據(jù)弗朗西斯的觀點(diǎn)，“所有的政治體系都有一定的責(zé)任，責(zé)任越多的體制就更具有適應(yīng)性?！?/p>

在民主制度下，權(quán)力向上，責(zé)任向下。政治家由選民選出，為選民盡責(zé)。因此，他們必須考慮更多不同的意見(jiàn)。但在公司的世界里，這個(gè)模式翻轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了：?jiǎn)T工向上負(fù)責(zé)，而權(quán)力從董事會(huì)向下流動(dòng)。高層管理者只需要對(duì)股東負(fù)責(zé)，但問(wèn)題是董事會(huì)不創(chuàng)造價(jià)值。事實(shí)上，員工的聰明和智慧，以及他們的才智被尊重的程度，決定了有多少價(jià)值被創(chuàng)造。

羅伯特·納德利在從家得寶公司董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官的位置上退下來(lái)前不久，在接受一次電視訪談時(shí)說(shuō)：“我真的覺(jué)得沒(méi)有人比我更能與股東站在同一條戰(zhàn)線上了?！碑?dāng)然，納德利確實(shí)與股東站在同一條戰(zhàn)線上——他擁有巨額的股票期權(quán)，只有在家得寶的股價(jià)上升時(shí)才可能得到回報(bào)（雖然他同其他許多首席執(zhí)行官一樣，在股票價(jià)格向另一邊變化時(shí)也做得非常好）。我的想法是，如果他們的主席能宣揚(yáng)與員工和顧客站在一條戰(zhàn)線上，家得寶的股東可能獲利更多。從我的觀點(diǎn)看，首席執(zhí)行官的首要責(zé)任是針對(duì)那些擁有為股東創(chuàng)造價(jià)值或摧毀價(jià)值的強(qiáng)大力量的人，而不是那些擁有公司盈余索取權(quán)的人。

那么，公司領(lǐng)導(dǎo)如何表達(dá)這種責(zé)任感？他可以花更多的時(shí)間與一線的員工對(duì)話——帶著學(xué)習(xí)的目的而不是訓(xùn)話的口氣；可以賦予員工——而不是上層的管理團(tuán)隊(duì)——設(shè)計(jì)對(duì)其自身工作有影響的管理流程；可以建立正式的聽(tīng)證機(jī)制，在每次重要決策時(shí)都可以咨詢企業(yè)各層的意見(jiàn)；建立不受限制的、基于網(wǎng)絡(luò)的論壇，使得員工可以聚集在虛擬空間；而且，如果夠勇敢，他還可以削減管理層和員工之間的薪酬差距。我認(rèn)為，真正感到自己對(duì)員工有責(zé)任的管理人員會(huì)問(wèn)得更廣，聽(tīng)得更多。這樣做的回報(bào)是什么？公司高管的自利和守舊信念將無(wú)法阻礙變革。

反對(duì)的權(quán)力。在民主制度下，政治領(lǐng)導(dǎo)必須敢于面對(duì)批評(píng)。從市政會(huì)議到總統(tǒng)的記者招待會(huì)，**產(chǎn)生的官員必須對(duì)尖銳地批評(píng)聲做出公開(kāi)的反應(yīng)。毫無(wú)疑問(wèn)，這種開(kāi)放的、強(qiáng)有力的反對(duì)聲提高了決策的質(zhì)量，確保那些運(yùn)作不良的政策能重新探討并快速修訂。

嘈雜但真實(shí)的反對(duì)聲不是層級(jí)組織的特征。作為一名管理咨詢師，我經(jīng)常有機(jī)會(huì)探索年輕團(tuán)隊(duì)如何將一個(gè)有爭(zhēng)議的創(chuàng)意傳遞給他們的首席執(zhí)行官。在會(huì)議開(kāi)始前，團(tuán)隊(duì)成員都是充滿熱情的、有主見(jiàn)的，而一旦關(guān)鍵人物到場(chǎng)，這些大膽的夢(mèng)想家經(jīng)常變成了小心翼翼的懇請(qǐng)者。一個(gè)緊皺的眉頭，一個(gè)懷疑的提問(wèn)，他們就會(huì)退縮，尋找出去的大門(mén)。適應(yīng)能力需要有備選方案，而備選方案需要有反對(duì)的聲音。所以作為一個(gè)管理創(chuàng)新者，你必須問(wèn)問(wèn)自己：我公司的管理流程是否鼓勵(lì)反對(duì)和批評(píng)？如果不是，我該做些什么來(lái)改變現(xiàn)狀？

分布式的領(lǐng)導(dǎo)層。有人曾這樣評(píng)論：美國(guó)由聰明人創(chuàng)造，由愚蠢者管理。當(dāng)然，任何一個(gè)民主立憲制度都是如此。雖然言辭有些偏激，但這個(gè)評(píng)論揭示了一個(gè)重要事實(shí)：美國(guó)的適應(yīng)能力并非依賴于在總統(tǒng)辦公室的就職者的水平——讓我們感謝上帝！雖然有少數(shù)的美國(guó)總統(tǒng)是杰出的領(lǐng)導(dǎo)者和卓越的政治家，但大部分要遜色一些。所以，以審視的目光看，民主制度比大公司具有更高的適應(yīng)力，并不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者更出色。

在民主制度下，變革的步伐與那些掌權(quán)者的洞察力和道德精神無(wú)關(guān)。競(jìng)選者、工業(yè)集團(tuán)、智囊團(tuán)和普通市民都有機(jī)會(huì)改變立法機(jī)關(guān)的議事日程，影響行政的優(yōu)先順序。這種民主的基于參與者的立法是建立在一個(gè)理念的基礎(chǔ)上的：如果他們被激勵(lì)，每一個(gè)市民都能夠成為政策創(chuàng)新者。它也反映了另一個(gè)深刻的理念：選民有能力在大量爭(zhēng)取選民支持的競(jìng)選者中做出明智選擇。然而，很少有公司對(duì)員工有這種信念。事實(shí)上，他們堅(jiān)持的理念是：組織的成功不同程度地依賴于首席執(zhí)行官和高層管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力。

每年，董事會(huì)和高管招聘人員都需要花費(fèi)大量的時(shí)間尋找完美的首席執(zhí)行官——善于想象卻又腳踏實(shí)地，勇敢而又審慎，自信卻又謙虛，嚴(yán)格而又有靈活性，強(qiáng)硬但富有同情心。問(wèn)題是，擁有所有這些令人尊敬卻又矛盾的品質(zhì)的人不多。民主制度的創(chuàng)造者認(rèn)識(shí)到了這個(gè)事實(shí)，發(fā)明了可以利用“普通”市民平常智慧的政治流程。因此，真正的挑戰(zhàn)，不是聘用或培養(yǎng)偉大的管理者，而是創(chuàng)建一個(gè)在并不完美的領(lǐng)導(dǎo)下也能發(fā)展的公司。

當(dāng)然，民主也有問(wèn)題。公司內(nèi)部經(jīng)常因?yàn)槔娓?jìng)爭(zhēng)而缺少變化，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致膨脹的、反應(yīng)遲緩的官僚機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生。但是在它的適應(yīng)和進(jìn)化能力中，我們可以發(fā)現(xiàn)一些用于21世紀(jì)管理的新規(guī)則：領(lǐng)導(dǎo)者必須確實(shí)對(duì)一線員工負(fù)責(zé)，員工必須感到有行使反對(duì)權(quán)的自由，政策制定必須盡可能分散，參與者必須被鼓勵(lì)并且反映真實(shí)的意見(jiàn)。將這些規(guī)則用于你公司的管理系統(tǒng)中，你的公司會(huì)比現(xiàn)在具有更好的適應(yīng)力。

使命感的震撼力

動(dòng)蕩的世界需要人們能夠適應(yīng)，而適應(yīng)需要對(duì)命運(yùn)的理解——是引導(dǎo)我們前進(jìn)的目標(biāo)，是使得我們能夠在周?chē)磺邪l(fā)生變化時(shí)用以定位的北極星。這就是為什么使命是我們創(chuàng)建具有適應(yīng)能力的組織所需要的關(guān)鍵規(guī)則。具體包括以下幾個(gè)方面。

使命的重要意義。在比爾·喬治擔(dān)任美敦力公司——世界上最大的心臟起搏器和植入型除顫器制造商——的主席和首席執(zhí)行官期間，公司股東年度綜合回報(bào)率高達(dá)32%。在解釋這個(gè)超常的績(jī)效時(shí)，喬治指出是公司使命——“還給人們生命和健康”——的變革能力。喬治說(shuō)：“讓每一個(gè)走進(jìn)美敦力的人感到震撼的第一件事情是使命感。它無(wú)處不在——在每個(gè)建筑物的墻上，在錢(qián)包里的名片上，在每個(gè)員工的背包和辦公桌上。在它的旁邊有病人的照片——各行各業(yè)，不同年齡，來(lái)自全球的每個(gè)角落——他們的身體都植入了美敦力的產(chǎn)品，他們看起來(lái)快樂(lè)而健康。”

你公司服務(wù)的更高宗旨是什么？我希望你不要回答是“股東財(cái)富”。在大部分公司，股價(jià)上的收益往往只對(duì)位于上層的群體有利。喬治這樣說(shuō)道：“專注于短期（股東）價(jià)值的真正的失敗，在于它無(wú)法激勵(lì)更大數(shù)量的員工實(shí)現(xiàn)超過(guò)預(yù)期的績(jī)效?！?/p>

雖然事實(shí)上僅僅用金錢(qián)就可以激勵(lì)（至少一部分）員工，但當(dāng)貪欲超過(guò)更有意義的目標(biāo)時(shí)，這樣做是危險(xiǎn)的，這就是安然公司的股東得到的教訓(xùn)。沒(méi)有一個(gè)有意義的目標(biāo)，在追求個(gè)人收益過(guò)程中就無(wú)法抵御超越道德界限的誘惑；沒(méi)有一種使命感，首席執(zhí)行官和其他人都可能成為唯利是圖的人，對(duì)從股價(jià)中獲利的興趣超過(guò)建立未來(lái)的關(guān)鍵能力。為了更好地為股東服務(wù)，公司應(yīng)該永遠(yuǎn)努力使事物變得比現(xiàn)在更好。公司必須擁有能抵抗過(guò)去的引力、激發(fā)個(gè)體不斷升級(jí)的使命。

人們?yōu)樗麄兯P(guān)心的事物而改變。在最后的分析中，我認(rèn)為沒(méi)有能適應(yīng)的組織，只有具有適應(yīng)力的員工。公司管理流程會(huì)阻礙或激勵(lì)適應(yīng)性，這里最終起作用的是個(gè)體的變革意愿。許多關(guān)于變革的著作總是說(shuō)員工通常**變革，所以需要管理，需要威逼利誘使他們?cè)敢夥艞壃F(xiàn)在的平衡。我不贊同。我相信大部分人都是歡迎變革的。雖然我們有守舊的傾向，但是我們總是在尋找新的經(jīng)歷和新的挑戰(zhàn)。

不可否認(rèn)，確實(shí)有些人愿意將他們的時(shí)間不假思索地花費(fèi)在不變的日程上。但即使是他們也有改變的能力，他們只是沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有什么值得他們?yōu)橹淖儭?duì)于今天在這里、明天卻不知在哪里的短暫的生命世界，要發(fā)現(xiàn)一些值得自我提升的事物并不容易，但可能性還是存在的。美敦力員工發(fā)現(xiàn)了使人們恢復(fù)健康的意義，谷歌人為知識(shí)的民主化而狂歡，而全食公司的同仁們則為他們的健康營(yíng)養(yǎng)食品而慶賀。

如果存在一個(gè)吸引人的信仰契約——真正值得為之投入的重要意義，信仰就會(huì)激發(fā)變革。這種契約在那些每周一被迫走進(jìn)你公司的員工看起來(lái)如何？令人振奮還是平淡無(wú)奇？

你也許并不能馬上改寫(xiě)你們公司的使命說(shuō)明書(shū)，但是這并不意味著你不能讓你的同事開(kāi)始考慮你們公司更高層次的目標(biāo)。你需要將公司的管理流程——預(yù)算審查和計(jì)劃會(huì)議、培訓(xùn)活動(dòng)和頭腦風(fēng)暴會(huì)議——看做是提出些目標(biāo)問(wèn)題的機(jī)會(huì)。不要害怕問(wèn)你的職工這樣的問(wèn)題：我們想要讓世界有什么不同？有什么目標(biāo)值得人們?yōu)橹半U(xiǎn)？什么樣的成就可以證明我們公司員工經(jīng)常每天工作10個(gè)小時(shí)以及放棄周末是值得的？除了努力工作和創(chuàng)造股東財(cái)富之外，我想要告訴我的孩子每天做了什么？可惜的是大部分公司這種問(wèn)題很少被問(wèn)及。作為一個(gè)管理創(chuàng)新者，你需要改變這些。

城市：增加偶遇的機(jī)會(huì)

城市是有適應(yīng)力的。雅典、伊斯坦布爾、倫敦、東京、紐約、上海、舊金山——這些偉大的城市在歷史潮流的大浪中高高屹立。為大城市是文化的萬(wàn)花筒，每一個(gè)角落都可能潛伏著驚奇。四處漫步，你可能邂逅一位不熟悉的鄰居、開(kāi)放的走廊、新的游戲、最新的影碟、熱情的俱樂(lè)部、音樂(lè)會(huì)、演講——城市是心靈的娛樂(lè)公園。有時(shí)，我總是疑惑，與公司的生活相比，為什么大街上的生活是如此有趣和充滿活力。當(dāng)然，如果我們能夠明白什么使得大城市如此充滿活力和誘惑，那么，我們應(yīng)該讓我們的公司生活也擁有這樣的活力和誘惑。

歷史上每一個(gè)著名的城市都有其地理優(yōu)勢(shì)，如靠近海港，位于重要貿(mào)易線上等。然而創(chuàng)造一個(gè)偉大城市，只憑這種地理優(yōu)勢(shì)是不夠的。今天，最富有靈性的城市是那些能夠吸引“創(chuàng)造一族”（作家、工藝師、藝術(shù)家、電影攝影師、出版商、視頻游戲開(kāi)發(fā)商、時(shí)尚設(shè)計(jì)師等）的城市，這些“創(chuàng)新一族”的想象力和獨(dú)創(chuàng)性可以點(diǎn)燃創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)。

社會(huì)學(xué)家理查德·佛羅里達(dá)研究過(guò)創(chuàng)造力的地理性，他相信，城市的經(jīng)濟(jì)和文化底蘊(yùn)與它能夠吸引創(chuàng)造資金的能力是有強(qiáng)相關(guān)性的，因?yàn)楹闷婧痛蚱婆f習(xí)的思維是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的催化劑，那些能夠吸引創(chuàng)意一族的城市比其他城市躍升更快。對(duì)城市規(guī)劃者而言，這意味著少一點(diǎn)心思在創(chuàng)建卓越的“商業(yè)環(huán)境”上，多一點(diǎn)心思在創(chuàng)建卓越的“人文環(huán)境”上。

作為一個(gè)“新城市主義者”，理查德·佛羅里達(dá)只是希望解開(kāi)城市活力秘密的建筑師、學(xué)者、規(guī)劃師網(wǎng)絡(luò)中的一員。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的“守護(hù)神”是簡(jiǎn)·雅各布斯，她1961年出版的名作《美國(guó)大城市的生與死》，發(fā)動(dòng)了對(duì)那些著名城市建筑師的規(guī)劃的正面抨擊。雅各布斯認(rèn)為城市的使命是創(chuàng)造“新經(jīng)濟(jì)用途的池塘”，她相信，當(dāng)不同的人群有機(jī)會(huì)可以交互作用，有機(jī)會(huì)可以交易信息、貨物和思想時(shí)，城市就形成了。根據(jù)雅各布斯的觀點(diǎn)，傳統(tǒng)城市構(gòu)成的“更新”（寬敞的街道、宏偉的廣場(chǎng)、垂直的住宅、獨(dú)立的商業(yè)區(qū)、驟增的高速公路）是一種破壞，無(wú)法促進(jìn)能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和文化價(jià)值的基于街道層面的交互作用。同逝于2006年的雅各布斯一樣，新城市主義者們質(zhì)疑精心制作的、自上而下的計(jì)劃。相反，他們相信一些簡(jiǎn)單的規(guī)則——那些歷史已經(jīng)證明是城市活力的真正基礎(chǔ)的規(guī)則。

差異導(dǎo)致創(chuàng)造力。文化、觀點(diǎn)、技能、產(chǎn)業(yè)、建筑風(fēng)格，甚至鄰居的差異性，導(dǎo)致了城市的創(chuàng)新激情。相似的事物遭遇時(shí)，是不會(huì)撞出創(chuàng)造的火花的；而不同的事物邂逅時(shí)，往往帶來(lái)靈感的震顫。如果城市能比農(nóng)村產(chǎn)生更多的創(chuàng)新，那是因?yàn)樗哂懈嗟牟淮_定性，為人類(lèi)想象力機(jī)器提供了更多的原材料。

理查德·佛羅里達(dá)在其研究中，將美國(guó)城市按兩個(gè)指標(biāo)分等級(jí)：地方經(jīng)濟(jì)中高科技領(lǐng)域的規(guī)模和文化差異程度。當(dāng)他比較等級(jí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)所有前10位高科技中心同樣排名在高文化差異前18位。他的結(jié)論是：差異性吸引了更多的創(chuàng)新資本，觸發(fā)了高科技創(chuàng)新。

不用驚奇，標(biāo)新立異者和叛逆者往往更強(qiáng)烈地被那些能容忍他們特異性的城市吸引。這就能解釋為什么少數(shù)一些城市（如紐約和倫敦）長(zhǎng)期以來(lái)是人類(lèi)創(chuàng)造的“核反應(yīng)堆”——因?yàn)樗鼈兊牟町愋砸约霸丛床粩嗟男聛?lái)者，觸發(fā)了探索和發(fā)明的連鎖反應(yīng)。

三星公司抓住了多樣性的重要意義。在一次發(fā)電站設(shè)計(jì)的投標(biāo)中，這個(gè)曾經(jīng)非常典型的韓國(guó)公司在倫敦、洛杉磯、舊金山、東京、山海設(shè)立了設(shè)計(jì)中心。此外，他還定期派送他的設(shè)計(jì)師到法蘭克福、佛羅倫薩、雅典、北京等城市學(xué)習(xí)。隨著三星公司投身于多樣性的建設(shè)，它逐漸獲得了善于突破性設(shè)計(jì)的名聲。2004年，這個(gè)公司獲取的工業(yè)設(shè)計(jì)杰出獎(jiǎng)超過(guò)了任何一個(gè)美國(guó)或歐洲的公司——這是亞洲公司第一次獲得如此成就。

差異性不能只是口頭上的溢美之辭，它必須轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，去尋找異質(zhì)和特殊、怪誕和瘋狂、多彩和奇異。雅各布斯在其力作的結(jié)尾，提出了一個(gè)很有說(shuō)服力的問(wèn)題：“難道有人可以假設(shè)，在我們的現(xiàn)實(shí)生活中，困擾我們的任何重大位的答案會(huì)從千篇一律的建筑物中產(chǎn)生？”這就像在問(wèn)：“難道有人可以假設(shè)，顛覆性的創(chuàng)新能夠從能力同質(zhì)的公司中產(chǎn)生？”管理創(chuàng)新者必須審視每一個(gè)管理流程，然后自問(wèn)：我們?nèi)绾伟l(fā)揮這些具有新穎看法和非常觀點(diǎn)的同事的才干？

你可以有組織地創(chuàng)造偶遇機(jī)會(huì)。城市的展現(xiàn)方式可能會(huì)激發(fā)或阻礙那些能帶來(lái)創(chuàng)新靈感的偶遇。雅各布斯提出了三條戰(zhàn)略，用來(lái)增加能帶來(lái)創(chuàng)新價(jià)值的偶遇的概率，這三條戰(zhàn)略與21世紀(jì)的組織密切相關(guān)。讓我們簡(jiǎn)要地了解每一條，看看是否可以推出適合于公司的版本。

雅各布斯的第一條偶遇規(guī)則：

在每個(gè)區(qū)域都盡可能使其內(nèi)部構(gòu)造有一種以上的使用功能，最好是超過(guò)兩種。這可以保證人們雖然在不同的時(shí)間段出門(mén)，為了不同的目的來(lái)到某地，但他們可以共用許多設(shè)施。

這里，雅各布斯的目的是最大化不同類(lèi)別的人相遇的機(jī)會(huì)——通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)場(chǎng)所，使得具有不同需求和目的的人們可以相遇。如果說(shuō)你訪問(wèn)谷歌，可以發(fā)現(xiàn)許多服務(wù)于多重目標(biāo)的公共空間。在一次散步中，我注意到了一架三角鋼琴、一張臺(tái)球桌、若干大塊白板、一個(gè)三明治店，所有這些設(shè)施之間只相隔幾米——這是一道新奇的風(fēng)景，如果你看慣了辦公室中沒(méi)有生機(jī)的、嚴(yán)格排列的小隔斷的話感覺(jué)更加明顯。這些擺設(shè)在有意創(chuàng)造人們偶然相遇的機(jī)會(huì)。

雅各布斯的第二題條偶遇規(guī)則：

大部分的街區(qū)都應(yīng)縮短距離。也就是說(shuō)，要有很多在大街以及轉(zhuǎn)角相遇的機(jī)會(huì)。

更短的街道和更多的十字路口，增加了從A點(diǎn)到B點(diǎn)的路線機(jī)會(huì)，從而增加了鄰街的居民從人行道走到另一條街的機(jī)會(huì)。

對(duì)管理者而言，這里的意義并不在于街道的設(shè)計(jì)而是項(xiàng)目的設(shè)計(jì)。如果相互關(guān)系和工作定義迫使員工每次與同樣的一小組同事一起工作，就沒(méi)有很多和其他人偶遇的機(jī)會(huì)。增加短期團(tuán)隊(duì)的使用，并使得個(gè)體在不同團(tuán)隊(duì)流動(dòng)，就是“縮短街道”的途徑。

第三條規(guī)則是：

街區(qū)必須有不同年齡、不用類(lèi)型的建筑間隔，包括相當(dāng)比例的老建筑，這樣它們可以有不同的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出。同時(shí)，這中間隔必須密集。

不同類(lèi)型的建筑——辦公樓、商店、翻新的倉(cāng)庫(kù)、住宅、旅館、飯店——支持不同類(lèi)型的活動(dòng)，吸引不同類(lèi)型的使用者。因此，如果在一個(gè)地區(qū)同一類(lèi)建筑物占主導(dǎo)，不同類(lèi)型的個(gè)體相互影響、相互作用的機(jī)會(huì)就有限了。

幾年前，我知道所有商學(xué)院決定根據(jù)它的學(xué)科在地理位置上做區(qū)分。每一個(gè)學(xué)科——營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)濟(jì)、財(cái)政、戰(zhàn)略、人力資源管理——都有自己的樓層。具有諷刺意義的是，與此同時(shí)，這個(gè)學(xué)院還打算加大跨學(xué)科的合作。公司通常犯同樣的錯(cuò)誤。職能部門(mén)和員工團(tuán)隊(duì)地理位置上的相隔，會(huì)加重而不是改善由于專業(yè)化導(dǎo)致的偶遇機(jī)會(huì)的減少。

當(dāng)然，雅各布斯的論斷還要更深刻一些。對(duì)于建筑物來(lái)說(shuō)當(dāng)然租金收益越高越好，然而創(chuàng)業(yè)和非商業(yè)活動(dòng)無(wú)法負(fù)載巨大的租金負(fù)擔(dān)，所以它們往往被驅(qū)逐出城市中心。結(jié)果是什么？那就是剩下一個(gè)了無(wú)生趣的城市。所以，我們值得進(jìn)一步探討雅各布斯的觀點(diǎn)：

任何類(lèi)型的真正的新創(chuàng)意——盡管其中一些最終被證明是有利可圖或成功的——在建筑物的高管理成本下都沒(méi)有回旋的余地。陳舊的思想有時(shí)會(huì)用到新的材料，而新的創(chuàng)意必須使用舊的基礎(chǔ)。

使得城市充滿差異意味著高產(chǎn)出、中產(chǎn)出、低產(chǎn)出和無(wú)產(chǎn)出企業(yè)的混合。

在公司中同樣如此。與基于舊創(chuàng)意的漸進(jìn)變革相比，新創(chuàng)意無(wú)法負(fù)擔(dān)同樣的管理成本，無(wú)法滿足同樣的風(fēng)險(xiǎn)限制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)同樣的短期回報(bào)。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的管理系統(tǒng)和管理成本分配原則會(huì)扼殺創(chuàng)新。更重要的是，那些擁有大膽創(chuàng)意的人們必須與那些每天努力做更多同樣事務(wù)的人們并肩作戰(zhàn)，反之亦然。正如在城市中，當(dāng)新鮮和離奇與可靠和真實(shí)為鄰時(shí)，大家都能從中受益。

不要鴿子籠。在過(guò)去，偉大的城市可以自我更新，這可以很容易地通過(guò)個(gè)體自我更新來(lái)實(shí)現(xiàn)。到處都是從無(wú)聊的小城鎮(zhèn)生活中逃離出來(lái)的人，城市顯然對(duì)他們而言更新奇。世界創(chuàng)造力中心充斥著自力更生的人們，如羅素·西蒙斯（美國(guó)著名的“嘻哈皇帝”或“嘻哈企業(yè)家”）、孫正義（軟銀集團(tuán)創(chuàng)始人）、唐納德·特朗普（美國(guó)地產(chǎn)大亨）、奧普拉·溫弗瑞（美國(guó)著名脫口秀女皇）、拉克希米·米塔爾（世界鋼鐵大王）、史蒂夫·喬布斯（蘋(píng)果公司首席執(zhí)行官）、拉里·埃利森（甲骨文公司創(chuàng)始人）這樣的人。在進(jìn)步的城市，才智比出身更重要，今天的輟學(xué)生、不合格的人或者瘋瘋癲癲的人，說(shuō)明定會(huì)成為明天的媒體專家、房地產(chǎn)大亨、文化紅人。城市里充滿野心勃勃的人，在名譽(yù)和財(cái)富的斜坡上不斷上上下下。新來(lái)者很快學(xué)到，城市中其他人允許他們?cè)囼?yàn)不同的價(jià)值觀，釋放離奇的熱情。在城市，富有彈性的社會(huì)風(fēng)俗和可以滲透的社會(huì)層級(jí)為人們創(chuàng)造了成長(zhǎng)和提升的空間。

社會(huì)學(xué)家先驅(qū)羅伯特·帕克在八十多年前評(píng)論說(shuō)：“在一個(gè)小社團(tuán)，平常的人（沒(méi)有怪癖，不是天才）是最可能成功的人。小團(tuán)體容忍怪癖，但大城市則鼓勵(lì)怪癖。”簡(jiǎn)單地說(shuō)，大城市給鄉(xiāng)村冒險(xiǎn)者帶來(lái)探索自己才能極限的機(jī)會(huì)，以小村鎮(zhèn)無(wú)法給予的方式。

考慮一下你公司文化中的行為、互動(dòng)、表達(dá)、衣著習(xí)慣，它們是鼓勵(lì)還是阻止與眾不同？人們因?yàn)樽约簞?chuàng)造的價(jià)值還是因?yàn)樗鶕碛械念^銜和證書(shū)而獲得尊重？聘用過(guò)程是鼓勵(lì)那些擁有獨(dú)特生活經(jīng)歷的人們，還是瞄準(zhǔn)那些適合同一模子的人們？在進(jìn)行工作分配時(shí)，是熱情得分更高，還是經(jīng)驗(yàn)得到承認(rèn)？作為一個(gè)管理創(chuàng)新者，你必須確保你的管理系統(tǒng)不是在削弱社區(qū)柔性和員工的成長(zhǎng)，它們是創(chuàng)建適應(yīng)性組織的核心。

讓我們回過(guò)頭，簡(jiǎn)單回顧一下21世紀(jì)的管理規(guī)則，我將再次強(qiáng)調(diào)我深信的適于建設(shè)未來(lái)公司所需的5條關(guān)鍵設(shè)計(jì)規(guī)則，這是你必須注入你公司管理流程和實(shí)踐中的新的基因。

生活→變異

試驗(yàn)優(yōu)于計(jì)劃。

所有的突變都是錯(cuò)誤。

達(dá)爾文選擇不需要高級(jí)副總裁。

基因庫(kù)越大越有利。

市場(chǎng)→靈活

市場(chǎng)比層級(jí)制度更有活力。

創(chuàng)建一個(gè)市場(chǎng)，等待創(chuàng)新降臨。

經(jīng)營(yíng)效率≠戰(zhàn)略效率。

民主→參與

領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)被管理者負(fù)責(zé)

每個(gè)人都有權(quán)反對(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)層是分布式的。

信仰→意義

使命發(fā)揮作用。

人們?yōu)樗麄兯P(guān)心的事物而改變。

城市→偶遇

差異導(dǎo)致創(chuàng)造力。

你可以有組織地增加人們偶遇的機(jī)會(huì)。

鴿子籠屬于鴿子，人類(lèi)不需要。

這些規(guī)則是永恒的，也是適合現(xiàn)代化的。他們與構(gòu)成現(xiàn)行管理基因的傳統(tǒng)規(guī)則顯著對(duì)立。我們很難在強(qiáng)調(diào)“控制”的20世紀(jì)規(guī)則和以“提高適應(yīng)行為目標(biāo)”的21世紀(jì)規(guī)則之間建立和維持健康的平衡。事實(shí)上，人們了解適應(yīng)能力越高，越有可能質(zhì)疑現(xiàn)代管理理論的基礎(chǔ)。畢竟，與大公司相比，地球上大部分適應(yīng)力強(qiáng)的事物是很少管理的，或者，我的天哪，是沒(méi)有管理的。

然而，有種種理由相信，這些對(duì)立的現(xiàn)代管理和后現(xiàn)代管理的規(guī)則是能夠在你的公司**同存在的。谷歌的管理系統(tǒng)看起來(lái)是半無(wú)政府主義的，但是公司的計(jì)算中心仍能每周7天、每天24小時(shí)地進(jìn)行著以毫微秒計(jì)時(shí)的搜索，沒(méi)有任何差錯(cuò)。同樣，戈?duì)柟镜拿裰髦髁x規(guī)則并沒(méi)有妨礙其為耐克和寶潔這樣苛求的客戶服務(wù)的能力。全食公司的社區(qū)精神也沒(méi)有妨礙它一季度一季度地收獲令人垂涎的利潤(rùn)。增強(qiáng)管理基因并不容易，但它確實(shí)可能實(shí)現(xiàn)。

讓規(guī)則發(fā)揮作用

如何讓你的21世紀(jì)規(guī)則發(fā)揮作用？也許你已經(jīng)想象了一條前進(jìn)的道路——但是如果沒(méi)有，這里有一兩條建議。召集30或40個(gè)同事，將他們分成4到5組，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)選擇一個(gè)關(guān)鍵的管理流程重點(diǎn)關(guān)注（在這個(gè)實(shí)踐中，計(jì)劃、預(yù)算、招聘、培訓(xùn)等尤其適合）。然后，要求每個(gè)小組概括他們所選擇流程的主要特征：

·誰(shuí)“擁有”這個(gè)流程？誰(shuí)有權(quán)力改變它？

·這個(gè)流程的服務(wù)目的是什么？它對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)是什么？

·誰(shuí)參與到了這個(gè)流程中？哪個(gè)意見(jiàn)成功了？

·這個(gè)流程的投入是什么？考慮了什么數(shù)據(jù)？

·誰(shuí)的意見(jiàn)最重要？誰(shuí)具有最終做出決策的權(quán)力？

·使用了什么決策工具？做了什么類(lèi)型的分析？

·決策中的關(guān)鍵指標(biāo)是什么？如何證明決策的正確定？

·是什么事件驅(qū)動(dòng)了這個(gè)流程的進(jìn)行？是根據(jù)日歷表的計(jì)劃還是接到指示執(zhí)行的？

·這個(gè)流程的“顧客”是誰(shuí)？誰(shuí)的工作直接受到它的影響？

這樣做的目的是對(duì)每一組制定的流程做一個(gè)詳細(xì)的準(zhǔn)確的描繪。

在他們?cè)敱M描繪了特定的流程之后，可以要求團(tuán)隊(duì)成員設(shè)想，為了反映本章所描述的這些規(guī)則，他們負(fù)責(zé)的流程該如何重新設(shè)計(jì)。如果他們難以提出大膽的流程創(chuàng)新，你可以提出以下問(wèn)題來(lái)激發(fā)他們的思維：

·生活/變異：你們?nèi)绾问惯@個(gè)流程中的資料、觀點(diǎn)、意見(jiàn)有更大差異？你們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)流程，使得它能夠促發(fā)而不是阻礙新的戰(zhàn)略建議的不斷發(fā)展，激勵(lì)源源不斷的試驗(yàn)？

·市場(chǎng)/靈活：你們?nèi)绾沃匦略O(shè)計(jì)這個(gè)流程，使得它能夠開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的智慧而不僅僅是專家的智慧？這個(gè)流程如何有助于提高將資源從舊項(xiàng)目重新配置給新項(xiàng)目的速度？我們?nèi)绾问沟脛?chuàng)新者能更方便地獲取進(jìn)一步發(fā)展起創(chuàng)意所需要的資源？

·民主/參與：你們?nèi)绾胃淖兞鞒蹋沟盟軌驂蚬膭?lì)而不是壓制反對(duì)的聲音？如何使得流程能對(duì)來(lái)自一線的需求和考慮更有反應(yīng)？如何使得基層的員工在政策和戰(zhàn)略形成時(shí)有更大的聲音？

·信仰/意義：這個(gè)流程如何使公司所主張的服務(wù)（或未來(lái)的服務(wù)）聚焦于更高層次的目標(biāo)？這個(gè)流程如何使員工識(shí)別目標(biāo)并將目標(biāo)與他們個(gè)人所關(guān)心的聯(lián)系起來(lái)？

·城市/偶遇：如何重新設(shè)計(jì)這個(gè)流程，使得它能幫助公司成為讓人興奮并充滿活力的場(chǎng)所，成為吸引創(chuàng)造天才的磁石？這個(gè)流程如何促進(jìn)新創(chuàng)意的碰撞？

給小組若干小時(shí)去仔細(xì)思考這些問(wèn)題。然而，要求他們拿出一個(gè)想要對(duì)所選擇的管理流程做出具體改變的清單，再將這些建議掛在內(nèi)部網(wǎng)上，激勵(lì)公司其他員工在清單上繼續(xù)添加內(nèi)容。

我在世界各地許多不同的管理團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)過(guò)這種實(shí)踐。讓我驚訝的是，員工總是愿意挑戰(zhàn)那些長(zhǎng)期令人敬畏的管理流程后面的思想。同樣令人鼓舞的是，許多被認(rèn)為頑固的東西經(jīng)常相當(dāng)具有**性。

然而，你需要耐心。記住，通用電氣、杜邦、福特等公司都花費(fèi)了幾十年的時(shí)間來(lái)充分實(shí)施工業(yè)時(shí)代必需的管理規(guī)則。同樣，21世紀(jì)創(chuàng)新管理也需要花時(shí)間慢慢進(jìn)行。你能做的而且必須做的是，讓你的同事思考與討論公司管理基因重組的機(jī)遇。

（管理@線www.earm.cn/田成杰2011-11-28整理）

全國(guó)十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場(chǎng)空間，無(wú)憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，努力做國(guó)家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說(shuō)：謝謝這么優(yōu)秀的你來(lái)看文章，有什么想對(duì)小編說(shuō)的盡管來(lái)吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問(wèn)，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515