無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：弗利特銀行的員工流動(dòng)率曾經(jīng)高達(dá)25%，將量化法應(yīng)用于人力資源管理后，其流動(dòng)功率降低了近一半。

平均而言，公司會(huì)把三分之一以上的年收入都投資在員工身上，但很少有人知道這種投資的價(jià)值該如何來衡量。一般來說，大多數(shù)人都無法判斷某一項(xiàng)目或管理措施（比如說，一項(xiàng)員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，一種新的招聘戰(zhàn)略，或一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目）在實(shí)施后是否真的能獲得回報(bào)。因此，他們總是根據(jù)過去的信息、個(gè)人的直覺或所謂的最佳做法來決定把這些投資投向何方。

就精確程度而言，所有這些方法都比不上我們?cè)谶M(jìn)行金融資產(chǎn)投資以及對(duì)廠房、設(shè)備投資時(shí)所做的經(jīng)濟(jì)演算。這有點(diǎn)諷刺，因?yàn)樵诋?dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，一家公司管理其人力資本（humancapital）的方式實(shí)際上是使其具有持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一來源，而其他類型的資本都能隨時(shí)獲得，就算是技術(shù)也很容易模仿。

所以，如果把人力資本看成是資產(chǎn)而不是費(fèi)用的話（大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在已認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)），那么我們就可以順理成章地認(rèn)為人力資本戰(zhàn)略是某種形式的資產(chǎn)管理。人力資本戰(zhàn)略也就必須跟資產(chǎn)管理一樣，建立在精確的量化標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上，并且要按照投資者的目標(biāo)和情況進(jìn)行認(rèn)真規(guī)劃。

人力資本的衡量標(biāo)準(zhǔn)一直難以把握，直到最近這種現(xiàn)象才有了改觀。美世人力資源咨詢公司（MercerHumanResourceConsulting）借鑒了經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織心理學(xué)領(lǐng)域的知識(shí)以及信息系統(tǒng)的最新發(fā)展，發(fā)明了一些分析工具，幫助公司來衡量自己的人員管理方式對(duì)其員工和業(yè)務(wù)的影響，并且對(duì)這些做法進(jìn)行建設(shè)性的試驗(yàn)和調(diào)整?，F(xiàn)在，已經(jīng)有一些公司在應(yīng)用這些技術(shù)了。

例如，萬豪國(guó)際集團(tuán)（MarriottInternational）就將這一方法運(yùn)用在員工個(gè)人信息、員工績(jī)效和客戶滿意度等數(shù)據(jù)資料的日常記錄中，挖掘出了其中的統(tǒng)計(jì)關(guān)系。尤為引人注目的是，該公司發(fā)現(xiàn)，讓員工加入某些福利計(jì)劃能夠大大降低員工流動(dòng)率，并提高公司某些部門的利潤(rùn)率，從而估計(jì)出基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)性工資和福利方面的變化將會(huì)對(duì)特定員工的行為，直至最終對(duì)各個(gè)酒店的資產(chǎn)利潤(rùn)率產(chǎn)生什么影響。而這些估測(cè)可以幫助你制定戰(zhàn)略，重新調(diào)整公司的薪酬政策。

豐田制造公司（ToyotaManufacturing）也采用類似的方法，再輔以傳統(tǒng)的員工調(diào)查，來評(píng)估自己在績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展、員工培訓(xùn)以及公司內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)方面的政策。該公司一年一度的員工調(diào)查表明，這些政策的預(yù)計(jì)受益者實(shí)際上并不認(rèn)為自己會(huì)從中獲得多少職業(yè)上的優(yōu)勢(shì)?？墒?，對(duì)實(shí)際結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析卻表明，在其他條件都等同的情況下，那些接受過更多培訓(xùn)或進(jìn)行了橫向調(diào)動(dòng)的人，要比那些沒有接受過培訓(xùn)也沒有進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)的人晉升得更快?？梢?，問題并不出在這些項(xiàng)目本身，而是出在對(duì)這些項(xiàng)目的理解上。認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，豐田公司加強(qiáng)了對(duì)這些項(xiàng)目的解釋和宣傳，從而避免了修改項(xiàng)目的麻煩和費(fèi)用。

下面我們將談到的弗利特波士頓金融公司（FleetBostonFinancial，簡(jiǎn)稱弗利特銀行）也率先把這種有條理的、建立在量化基礎(chǔ)上的方法引人了人事管理。由于面臨過多的員工流失;是什么留住了員工;，該圖表反映了這些變量的相對(duì)影響。例如，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)狀況（是圖表中列示的第二類變量，以當(dāng)?shù)氐?a href="http://www.kcuv.cn/shiyebaoxian/2132942/">失業(yè)率來表示）對(duì)員工流動(dòng)率的影響要比管理措施和員工特點(diǎn)對(duì)流動(dòng)率的影響小得多（當(dāng)然，在其他公司，引起跳槽的因素可能會(huì)不同。但找出這些因素的方法應(yīng)當(dāng)是一樣的）。

留住員工的關(guān)鍵

一旦弄清楚了那些留住員工的動(dòng)因模式之后，弗利特銀行的管理層就能集中精力進(jìn)行收效大且影響力大的干預(yù)行動(dòng)了。我們將逐一分析每個(gè)關(guān)鍵因素。

職業(yè)進(jìn)步和崗位流動(dòng)在所有已經(jīng)確定的重要因素中，那些跟職業(yè)進(jìn)步和發(fā)展，如職務(wù)晉升、崗位流動(dòng)和薪酬增長(zhǎng)有關(guān)的因素對(duì)能否留住員工影響最大。在其他方面都一樣的情況下，前一年中獲得升職的員工跳槽的可能性就比沒有獲得升職的員工低11個(gè)百分點(diǎn)。考慮到公司的年平均員工流動(dòng)率為25%，職務(wù)晉升實(shí)際上使員工跳槽的可能性降低了近一半。另外，只要在上一年變動(dòng)一下工作崗位，也能大大減少跳槽的可能性，即使這位員工并沒有獲得高于平均水平的加薪。實(shí)際上，人們的工作崗位變動(dòng)越頻繁，他們繼續(xù)留下來的可能性就越大。這些發(fā)現(xiàn)跟人們通常的看法完全不一樣;教練;（coaching）和;導(dǎo)師;（mentoring）式的指導(dǎo)方法;迅速跳槽;問題。

少數(shù)族裔與性別統(tǒng)計(jì)分析還進(jìn)一步證明了公司確實(shí)需要保證員工構(gòu)成的多樣性。具體來說，項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)，女性員工和少數(shù)族裔員工的留任率高于男性白人員工。但是，這一發(fā)現(xiàn)在原始統(tǒng)計(jì)中曾被諸如所在地區(qū)、職位級(jí)別等會(huì)獨(dú)立影響跳槽的因素掩蓋了。簡(jiǎn)而言之，弗利特銀行采取像同工同酬這樣確保員工構(gòu)成多樣性的做法，不僅符合道義，而且能增強(qiáng)婦女和少數(shù)族裔員工對(duì)公司的忠誠(chéng)，從而提高了員工留任率。

推薦弗利特銀行有關(guān)雇用標(biāo)準(zhǔn)的第三個(gè)發(fā)現(xiàn)是，與通過諸如職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)或招聘廣告等其他渠道招來的人相比，由員工推薦的人留下來的可能性要大得多（那些通過獵頭公司招來的人之所以容易繼續(xù)跳槽，也許是因?yàn)樗麄円呀?jīng)被獵頭公司給盯上了）。實(shí)際上，通過獵頭公司招聘員工的做法已經(jīng)使弗利特銀行吃了三重苦頭：第一重苦頭是，必須向獵頭公司支付傭金；第二重苦頭是，某些時(shí)候新招的人員提前離開，銀行不得不重新招聘，于是還得再付一筆介紹費(fèi)；第三重苦頭是，獵頭公司要從錄用者工資中抽取一定比例的費(fèi)用，弗利特銀行不得不為此支付錄用者更高的工資。為了降低這些支出，弗利特銀行對(duì)那些推薦對(duì)象干滿六個(gè)月以上的員工，提高了特別獎(jiǎng)勵(lì)額。

取得成效

在實(shí)施新的留人措施的頭8個(gè)月中，弗利特銀行的員工流動(dòng)率大幅度降低，在拿年薪的正式工中流動(dòng)率降低了40%，在拿小時(shí)工資的合同工中流動(dòng)率降低了25%。據(jù)估計(jì)，這使弗利特銀行節(jié)省了5，000萬美元。更可喜的是，員工流動(dòng)率的下降并不是以留下過多表現(xiàn)不好的員工為代價(jià)的，而是通過努力招聘合適的員工以及留住優(yōu)秀人才的做法實(shí)現(xiàn)的。

這些措施獲得初步成功的一個(gè)原因是，人力資源的領(lǐng)導(dǎo)方式能使管理層振奮起來。留人方案是以確鑿的量化事實(shí)為根據(jù)的，這些事實(shí)反映了弗利特銀行的實(shí)際情況，而不是其他公司的情況，具有針對(duì)性。經(jīng)理人員不必猜測(cè)哪些選擇是最佳選擇，因?yàn)樽龀鲞@些選擇的理由是明擺著的。而且量化方式的采用，使得管理層能夠真正承擔(dān)起責(zé)任。

這種責(zé)任感也許可以解釋，為什么即使出現(xiàn)不利的事態(tài)發(fā)展，弗利特銀行的留人戰(zhàn)略仍能繼續(xù)發(fā)揮作用。例如，在1998年到2000年期間，曾發(fā)生了有可能使弗利特銀行的跳槽現(xiàn)象變得更為嚴(yán)重的一些情況：隨著當(dāng)?shù)?a href="http://www.kcuv.cn/shiyebaoxian/2132942/">失業(yè)率降到歷史最低點(diǎn)，勞動(dòng)力市場(chǎng)變得非常緊缺；而弗利特銀行和波士頓銀行（BankBoston）在1999年合并，增加了16，000名員工。預(yù)計(jì)合并后會(huì)有更多人主動(dòng)跳槽，因?yàn)楦ダ劂y行的員工隊(duì)伍中現(xiàn)在有更大一部分是位于最緊缺的勞動(dòng)力市場(chǎng)。此外，在兼并后進(jìn)行的裁員預(yù)計(jì)會(huì)引發(fā)辭職風(fēng)潮。弗利特銀行的經(jīng)理和主管們之所以能減輕不利后果，是因?yàn)樗麄兡軌蝾A(yù)計(jì)和衡量裁員所帶來的影響。

根據(jù)員工流動(dòng)率模型做出的估測(cè)顯示，即使面臨嚴(yán)重的威脅，弗利特銀行的留人戰(zhàn)略也是非常有效的。盡管1998年至2000年期間員工流動(dòng)率的絕對(duì)值有些起伏，但截止最后一次分析，弗利特銀行的總體員工流動(dòng)率比預(yù)計(jì)低大約10個(gè)百分點(diǎn)。之所以能取得這樣好的結(jié)果，很大程度上是由于弗利特銀行在留住其主管和經(jīng)理人員方面做得特別成功。盡管當(dāng)時(shí)就業(yè)市場(chǎng)上機(jī)會(huì)非常多，但經(jīng)理的流動(dòng)率還是穩(wěn)定在10%左右；一線主管的流動(dòng)率實(shí)際下降到6%多一點(diǎn)；在高級(jí)主管中，流動(dòng)率下降到4%。對(duì)一家在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期發(fā)展迅速的公司來說，這些都是相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。

弗利特銀行最近推出的減少;迅速跳槽;現(xiàn)象的計(jì)劃，特別是在呼叫中心和業(yè)務(wù)處理中心，也取得了相當(dāng)顯著的效果。該銀行在2001年年底開始傾力處理這個(gè)問題，到2003年第一季度，員工在到任第一年內(nèi)跳槽的比例下降了10個(gè)百分點(diǎn)，工作半年內(nèi)就離職的員工減少了5個(gè)百分點(diǎn)以上。呼叫中心和業(yè)務(wù)處理中心的員工隊(duì)伍保持穩(wěn)定，這使得弗利特銀行更容易實(shí)現(xiàn)其客戶服務(wù)目標(biāo)。不用說，這些顯著變化提高了員工的整體留任率。

值得一提的是，弗利特銀行也有少數(shù)一些留人措施并沒有取得這樣明顯的效果。例如，員工在一個(gè)崗位上待的平均時(shí)間不像該銀行原來所希望的縮得那么短。盡管該銀行盡力向員工進(jìn)一步開放其內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，可是員工有沒有充分利用這些機(jī)會(huì)就不清楚了。這些數(shù)字的降幅不如預(yù)期可能有幾方面的原因：首先，在公司內(nèi)部變換工作崗位需要花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間；第二，剛就任一個(gè)新崗位的人可能至少在18個(gè)月內(nèi)都不會(huì)有變動(dòng)；第三，跳槽現(xiàn)象的減少本身意味著能安排新員工的崗位也減少了，所以在同一工作崗位上待的平均時(shí)間就會(huì)自動(dòng)延長(zhǎng)。總之，對(duì)這些數(shù)字目前還沒法做出肯定的結(jié)論。

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弗利特銀行員工流動(dòng)率模型的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，這個(gè)模型可以反復(fù)運(yùn)用，為管理層決策提供有用的信息管理人員可以隨時(shí)考察公司政策或商業(yè)環(huán)境的具體變化會(huì)對(duì)員工留任或員工行為的其他方面產(chǎn)生什么樣的影響。此外，由于結(jié)果是可以衡量的，該銀行可以要求人力資源管理人員對(duì)他們的決策負(fù)責(zé)。而且，該銀行還可以向投資者證明，自己在人力資源管理方面的做法是符合經(jīng)濟(jì)性原則的。

不過，如果弗利特銀行沒有做出艱苦的努力來檢測(cè)其設(shè)想是否正確的話，它就不可能獲得上述這些好處。實(shí)際上，有些似乎在一開始就很明顯的事情，后來卻證明并非如此。為了減少跳槽，弗利特銀行不必依靠提高員工的薪酬來達(dá)到目的，也不必改變公司特征；它所要做的，是稍微調(diào)整一下獎(jiǎng)勵(lì)政策，并且更好地利用其現(xiàn)有的公司文化和人事管理方面的做法。換句話說，弗利特銀行所具有的流動(dòng)性和年輕化的公司文化特質(zhì)可以得到利用員工可以在銀行內(nèi)部流動(dòng)而不必到外面去流動(dòng)。由于做到了這一點(diǎn)，再加上隨后采取的低成本解決方案，最終使該銀行得以節(jié)省數(shù)千萬美元。這一做法還幫助弗利特銀行獲得了一支穩(wěn)定的高績(jī)效員工隊(duì)伍，而這也正是實(shí)現(xiàn)該銀行以客戶為中心的戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

（原載于哈佛《商業(yè)評(píng)論》2004年7月號(hào)，田成杰整理。作者：黑格·納爾班蒂安HaigR.Nalbantian，經(jīng)濟(jì)學(xué)家，美世人力資源咨詢公司的董事；安妮·紹斯塔克AnneSzostak，弗利特波士頓金融公司執(zhí)行副總裁，同時(shí)也是公司負(fù)責(zé)人力資源和多元化事務(wù)的董事。）

關(guān)鍵詞：職業(yè)咨詢；職業(yè)規(guī)劃咨詢；職業(yè)規(guī)劃；職業(yè)生涯規(guī)劃

全國(guó)十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場(chǎng)空間，無憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，努力做國(guó)家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對(duì)小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515