無憂保職場指南早報：本文作者研究了160家公司10年來所運用的200對重管理實踐，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)管理實踐與業(yè)績無關(guān)，企業(yè)只要在4個首要管理實踐上表現(xiàn)卓越，并做好4個次要管理實踐中的2個，便能成功在握、基業(yè)長青。
20世紀(jì)90年代網(wǎng)絡(luò)公司的風(fēng)起云涌似乎徹底改變了商業(yè)規(guī)則。然而，盡管創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險資本家認(rèn)為傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)過時，傳統(tǒng)的商業(yè)智慧已經(jīng)落伍，我們卻對他們的觀點深表懷疑。多年來我們看到許多新的管理思想如過眼云煙，不少管理理念在第一年還為人們爭相追捧，在第二年卻突然被棄若敝屣。我們不僅要問：“到底哪些因素才能真正使企業(yè)成功？”在好奇心驅(qū)使下，我們于1996年開展了一項歷時5年、名為“常青樹項目”的研究，對160家公司在1986～1996這10年中的200多個被廣泛認(rèn)可的管理實踐進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查與分析。研究結(jié)果讓我們感到十分意外：我們研究的這200多個管理工具和管理技巧，絕大多數(shù)竟然與企業(yè)的業(yè)績沒有任何直接的因果關(guān)系；相反，把握住最基本的經(jīng)營要素才是取得卓越績效的關(guān)鍵所在。我滿將各種管理實踐進(jìn)行了歸類——把戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織結(jié)構(gòu)稱為首要管理實踐，而把人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和兼并合作稱為次要管理實踐。研究發(fā)現(xiàn)，那些在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司在4個首要管理實踐上無一例外地表現(xiàn)不俗，而且在4個次要管理實踐中的2各方面游刃有余。我們把上述這一制勝組合稱為“4+2”企業(yè)成功法則。堅守這一法則的公司中有超過90%者能夠保持卓越業(yè)績。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是采用ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）軟件還是CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)并不重要；真正重要的是，不管你選擇何種技術(shù)，你都必須準(zhǔn)確無誤地加以實施。同樣，只要能精簡自己的組織結(jié)構(gòu)，那么無論你是采取集權(quán)經(jīng)營還是分權(quán)管理，關(guān)系也不大。在研究中，我們將160家公司分成40個小組，每個小組由4家同行業(yè)的公司組成，在1986年，小組內(nèi)各個公司的財務(wù)狀況幾乎處于同一水平線。然而在隨后10年中它們的財富發(fā)生了巨大的變化。每個小組中有一家公司是成功者（winner）——其業(yè)績始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位；有一家為失敗者（loser）——其業(yè)績始終落后于競爭對手；另一家位攀升者（climber）——其業(yè)績一開始較差，但是在運用了“4+2”法則后得到了極大的提高；最后一家為滑坡者（tumbler）——其業(yè)績一開始較好，但是隨后卻落后于其他公司。在10年時間里，投資成功企業(yè)的人美滋滋地看著自己的錢增加了將近10倍，股東總回報率高達(dá)945%。與此形成鮮明對比的是，失敗企業(yè)在同一時期帶來的平均股東總回報僅為62%。無論是成功者還是失敗者，攀升者還是滑坡者，它們的財富多少與它們運用“4+2”法則的技巧優(yōu)劣驚人地吻合。（進(jìn)一步了解所研究公司10年中給股東帶來的回報情況，參見圖“四類公司的回報如何”）事實上，我們列出的8個基本管理實踐并不是什么新概念，其重要性也不會特別讓人驚訝或者有悖我們的直覺。但是，要真正實施這一成功法則可不是看起來那么簡單。公司往往會忘記或是忽略一些最基本的經(jīng)營要素。在上個世紀(jì)末我們已經(jīng)看到過太多這樣的例子。要在8各管理實踐方面取得成功，需要付出艱辛的努力。光是年復(fù)一年像激光一樣強(qiáng)力聚焦于戰(zhàn)略，就足以使你精疲力竭。然而我們研究的那些成功企業(yè)卻能同時在6條軌道上全速沖刺，這的確令人欽佩，因為在任何一條軌道上踏錯一步都將是致命的。事實上，有些在我們10年的研究期間里被認(rèn)為是成功的企業(yè)，后來又在某些方面犯了錯誤——如DollarGeneral就忽略了公司文化中的價值觀，結(jié)果它最近不得不重新報告其收益?！皠?chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，長盛不衰談何容易，但是由盛至衰卻是轉(zhuǎn)瞬間的事。我們的研究發(fā)現(xiàn)，上市公司中只有5%都不到的企業(yè)能連續(xù)10年以上成為行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，股東總回報始終超過行業(yè)競爭者?？磥砉居斜匾獣r時提醒自己哪些管理實踐才是真正行之有效的。精于4個首要管理實踐戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織結(jié)構(gòu)，這4個首要管理實踐乃經(jīng)營之根本。但是要在這些領(lǐng)域做到出色又意味著什么呢？市場上有著各種各樣的工具和技巧，可以幫助管理者掌握這些管理實踐。毫無疑問，對于“什么方法最有效”的判斷會隨著時間的推移而改變。我們的研究顯示，盡管這些工具和技巧對精簡實施流程或者制訂戰(zhàn)略是非常有用的，甚至是必不可少的，但是沒有哪一種選擇能確保公司成功。然而，有效的戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織結(jié)構(gòu)還是帶有一定的標(biāo)志性特征。在我們的研究中，幾乎所有40家成功企業(yè)都在這整整10年期間表現(xiàn)出了這些特征。這可是個了不起的成就，因為企業(yè)擁有的資源相對有限，面臨的壓力也常常無法預(yù)料，要在4個首要管理實踐上做到卓爾不群，對企業(yè)來說確實不易。戰(zhàn)略制訂和堅守一個表述清晰、重點明確的戰(zhàn)略你可以憑借低價格、高質(zhì)量或者好服務(wù)取得競爭勝利。誰確定戰(zhàn)略方向——公司CEO、咨詢顧問還是相互協(xié)作的管理團(tuán)隊，這并不重要。重要的是，不管你在制訂什么戰(zhàn)略、你制訂戰(zhàn)略的方向如何，你都必須清楚自己的戰(zhàn)略到底是什么，并且不斷地向自己的客戶、員工和股東傳達(dá)這一點。制訂戰(zhàn)略應(yīng)該從簡單明了、重點突出的價值定位（valueproposition）開始，這一價值定位應(yīng)該基于你對目標(biāo)客戶的深刻了解以及你對公司能力的客觀評估。例如，DollarGeneral公司制定的戰(zhàn)略就是始終面向低端市場銷售質(zhì)優(yōu)價廉的商品。正是在這一點戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，它選擇在小鎮(zhèn)和城市低收入居民區(qū)開店，根據(jù)核心客戶的需求來精心選擇上架商品，并以最低價銷售。Target公式在我們的研究中屬于攀升者，經(jīng)過數(shù)年的努力它一躍成為全美第二大平價零售商，僅次于沃爾瑪。該公司的業(yè)績能夠攀升是因為公司領(lǐng)導(dǎo)能夠制定出清晰的、重點突出的戰(zhàn)略。公司的戰(zhàn)略非常明確：以傳統(tǒng)百貨店的形式為顧客提供貨真價實的商品。它的價值定位是“讓顧客已超值價格（valueprice）獲得舒適感”，其商店布置和商品陳列上充分顯示出了這一定位：所有商店窗明幾凈、井然有序，顧客很容易找到所需商品；商店備有充足的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。Target公司之所以能夠后來居上，是因為它選擇了一個明確而可行的戰(zhàn)略，并堅定不移定貫徹始終。與之相反，曾經(jīng)非常成功的零售企業(yè)theLimites，就是由于偏離了基于生活時尚概念的核心業(yè)務(wù)，導(dǎo)致業(yè)績開始迅速下滑，最終由成功者變成了滑坡者。保持清晰的戰(zhàn)略意味著公司在追求增長時需要謹(jǐn)慎。管理者經(jīng)常無法抵御擴(kuò)張機(jī)會的誘惑，將公司推入并不熟悉的領(lǐng)域。但是，進(jìn)入與核心業(yè)務(wù)不相干的領(lǐng)域勢必造成戰(zhàn)略方向的偏離，其結(jié)果是方向不明、業(yè)績下滑、利潤下降。我們研究的那些成功企業(yè)也曾提出了雄心勃勃的增長目標(biāo)——事實上它們的增長速度是行業(yè)平均水平的兩倍，但是它們的首要目標(biāo)是發(fā)展核心業(yè)務(wù)，同時只考慮進(jìn)入具有相關(guān)性的市場。隨著時間的推移，企業(yè)的附屬業(yè)務(wù)也可能成為其核心業(yè)務(wù)的一部分，這樣市場需求發(fā)生變化時，企業(yè)便可以逐漸轉(zhuǎn)移其經(jīng)營重點。要知道，雖然你需要堅持明確的戰(zhàn)略——其精髓不會隨時間而有大的改變，但是另一方面，你也需要根據(jù)技術(shù)發(fā)展、社會趨勢和政府法規(guī)不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略重心。執(zhí)行力求盡善盡美的運營執(zhí)行與戰(zhàn)略一樣，你執(zhí)行什么東西并不重要，重要的是你如何執(zhí)行。比如，我們的研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)業(yè)績與它們的業(yè)務(wù)外包程度沒有關(guān)系。同樣，一個企業(yè)的成功也并不取決于它在ERP、CRM或者供應(yīng)鏈管理技術(shù)和系統(tǒng)這些方面的投入。當(dāng)然，我們并不是說這些工具和技術(shù)沒有任何價值或者不能幫助企業(yè)提高生產(chǎn)率。但是，僅僅靠這些并不能幫助你一夜成名，坐上行業(yè)的頭把交椅。全力以赴地做好運營才是關(guān)鍵。要一直保持成功，企業(yè)必須以兩倍于行業(yè)平均水平的速度提高自己的生產(chǎn)率。在我們的研究期間，所有行業(yè)的平均生產(chǎn)率大約每年提高3%左右；而成功企業(yè)的生產(chǎn)率年增長幅度高達(dá)6～7%。新技術(shù)會對生產(chǎn)率的提高起到一定的推動作用，但是我們在評估這些新技術(shù)投資時必須考慮它們是否極大地降低了成本或者提高了產(chǎn)出。事實上，一項熱門的新技術(shù)并不會自動改進(jìn)企業(yè)的業(yè)績，就像類固醇不能一夜之間將一名普通的運動員送上冠軍領(lǐng)獎臺一樣。DollarGeneral公司對每一個庫存單位都定期進(jìn)行嚴(yán)格檢查。每年，它平均更換150～200個品種。它的每家店都采用先進(jìn)的信息技術(shù)加快結(jié)賬速度、強(qiáng)化庫存管理。與此同時，它不斷改進(jìn)自己的經(jīng)營。相對而言，凱馬特公司的執(zhí)行能力就比較薄弱。當(dāng)沃爾瑪和Target公司開始加強(qiáng)店面設(shè)計、產(chǎn)品供應(yīng)以及客戶服務(wù)時，凱馬特公司的CEO很清楚自己的公司必須跟上，但他提出的改進(jìn)店面外觀、重組經(jīng)銷體系的設(shè)想?yún)s從來就沒有實現(xiàn)過。成功的企業(yè)講究實際，它們知道自己不可能在經(jīng)營的每一個方面都超越競爭對手。因此，它們首先確定哪些流程對滿足客戶的需求最關(guān)鍵，然后集中自己的精力和資源，努力提高這些流程的效率。同時，它們對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量也給予了同樣關(guān)注?！俺Ｇ鄻漤椖俊敝械某晒ζ髽I(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)能不斷滿足顧客的期望，而且它們對自己必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)十分清楚。但是，它們并不一定刻意追求完美——除非公司明確地將追求完美作為自己的戰(zhàn)略價值定位。事實上，在我們的研究中，有1/3的成功企業(yè)僅僅提供一般質(zhì)量的產(chǎn)品。這說明許多顧客對超過自己需求和愿望的質(zhì)量水準(zhǔn)不感興趣。然而，如果你達(dá)不到他們的期望值，他們會重重地懲罰你。因此，當(dāng)執(zhí)行不力時，公司的業(yè)績將迅速下滑。文化建立和維持績效導(dǎo)向型文化建立合適的文化不僅是必要的，而且與提倡快樂的工作環(huán)境相比，創(chuàng)造一個鼓勵高績效和良好道德行為的環(huán)境更加重要。在成功的企業(yè)，每個人都以最佳狀態(tài)忘我地工作，力爭取得最好的成績。這些公司所設(shè)計和倡導(dǎo)的文化鼓勵個人和團(tuán)隊的杰出貢獻(xiàn)，讓員工——不僅僅是管理者——也承擔(dān)起創(chuàng)造成功的責(zé)任。它們不會滿足于超越自己的直接競爭對手。他們一旦勝過對手（例如在物流的效率方面），就會把目光轉(zhuǎn)向行業(yè)外部尋找新的對比目標(biāo)。例如，員工會這樣問自己：“我們?yōu)槭裁床荒鼙嚷?lián)邦快遞做得更好？”即使這樣的目標(biāo)不能實現(xiàn)，它至少為員工和管理者提供了一條思路：“如果我們在物流方面不能做到最好，那么為什么不將它外包給一個能做到最好的合伙伙伴呢？”很明顯，鼓勵員工達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的最好方法就是對他們所取得的成就進(jìn)行直接獎勵。我們的研究發(fā)現(xiàn)，將近90%的成功企業(yè)將員工報酬與其績效掛鉤，而在失敗企業(yè)中，僅有15%的公司這樣做。成功的企業(yè)總是一絲不茍地制訂具體的目標(biāo)，并且每年都提高標(biāo)準(zhǔn)，不斷強(qiáng)化基準(zhǔn)。如果沒有完成目標(biāo)，任何人都別指望獎金、股票期權(quán)或者其他獎勵。即使是公司的最高管理層，也是按業(yè)績?nèi)〕?。在我們的研究對象中，Nucor這家鋼鐵公司（我們將他歸入成功者一類）的管理人員獲得的薪酬主要是績效獎金。他們的基本工資低于行業(yè)總體水平，他們沒有簽訂就業(yè)合同，也沒有退休福利和年金，其獎金數(shù)量完全取決于當(dāng)年的股東權(quán)益報酬率。與物質(zhì)獎勵相配套，成功企業(yè)還開發(fā)了各種項目，這些項目給員工提供了發(fā)揮自己聰明才智的機(jī)會，并能對員工的成績加以認(rèn)可。例如家居貨棧公司（HomeDepot）就曾千方百計地營造一種氛圍，使公司的每一個人，上至最高管理層下至門衛(wèi)，都感到自己就是商店的主人。公司從來不強(qiáng)求每家門店必須**完全相同的商品，必選按照公司的規(guī)定進(jìn)行統(tǒng)一布置，而是將這些職權(quán)下放給店長。從財務(wù)上看，這種做法也許效率低下，但是它使員工的工作變得更有意思、更具成就感。凱馬特的安東尼尼則完全相反，他信奉命令與控制式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：將2200家門店的設(shè)計和進(jìn)貨決策權(quán)全部集中在公司總部，而把各門店的員工完全排斥在決策圈外。“常青樹項目”中的成功企業(yè)都樹立了明確的公司價值觀并嚴(yán)格加以遵守，這就給了員工一個熱愛自己組織的理由。價值觀來不得半點模糊；成功的企業(yè)用最明確、最有力的語言表達(dá)自己的價值觀，并通過具體行動告訴自己的員工。家居貨棧公司確定了7條核心價值觀，其中包括提供卓越的客戶服務(wù)、創(chuàng)造股東價值、做正確的事以及回報社會。為此，公司拿出數(shù)百萬美元贊助各種各樣的組織，主要涉及4個領(lǐng)域：廉租房提供、青少年犯罪預(yù)防、環(huán)境保護(hù)以及防災(zāi)、救災(zāi)工作。由成千上萬名公司員工組成的“Depot之隊”更是積極投身于這項社會工作，他們以志愿者的身份齊心協(xié)力幫助無數(shù)無家可歸的人和低收入的家庭重新獲得住房。此外，他們還援建安全的活動場所，為消費者開設(shè)講習(xí)班，教導(dǎo)他們?nèi)绾螒?yīng)對突發(fā)事件。組織結(jié)構(gòu)建立和維持靈活機(jī)動、快速反應(yīng)的扁平結(jié)構(gòu)行政制度并沒有什么錯。任何組織都需要一定的程序和規(guī)章制度才能正常運轉(zhuǎn)。但是過多的繁文縟節(jié)會阻礙組織的進(jìn)步，扼殺員工的積極性，浪費他們的精力。成功的企業(yè)會斬除任何可能影響其效率的官僚主義遺毒——冗余的管理層級、過多的條條框框以及老套的工作程序。它們盡量精簡自己的組織結(jié)構(gòu)和程序，這不僅是為了自己的員工，而且也是為了公司的供應(yīng)商和客戶考慮。雖然這么說，但我們的研究并沒有發(fā)現(xiàn)哪些特定的組織結(jié)構(gòu)能幫助一家企業(yè)獲得成功。企業(yè)是按職能、地域還是產(chǎn)品來架構(gòu)組織，差別并不大。它們是否要求業(yè)務(wù)單位自負(fù)盈虧，是否允許新業(yè)務(wù)采用與公司規(guī)范不同的結(jié)構(gòu)和程序，也同樣不重要。真正重要的是組織結(jié)構(gòu)能否簡化工作。DollarGeneral公司在引進(jìn)專業(yè)的管理隊伍、完成從小型家族企業(yè)向現(xiàn)代公司的轉(zhuǎn)型過程中，從未設(shè)立任何多余的官僚層級。結(jié)構(gòu)精簡使公司能夠迅速“換檔”，即時應(yīng)多外界環(huán)境的變化。這對于一個擁有保守文化的公司來說，是件值得驕傲的事情。Nucor鋼鐵公司的管理結(jié)構(gòu)僅有4層——工段長、部門主管、廠長和CEO，而其他鋼鐵公司竟有9各甚至更多的層級。Nucor鋼鐵公司之所以能如此精簡自己的管理結(jié)構(gòu)，與當(dāng)時的CEO凱恩·艾弗森（KenIverson）和他的管理團(tuán)隊積極推行權(quán)利和責(zé)任下放是分不開的。他主張將決策權(quán)層層下放給工廠的廠長、工段長和一線工人。因此，公司的管理人員很少開會、寫信或者下達(dá)文件。更多時候他們直接回答一線團(tuán)隊提出的問題，并在對方要求是提供必要的支持和資源——這種支持只是在對方提出時才加以考慮，因為他們相信各個團(tuán)隊有能力自己解決大多數(shù)問題。這樣，Nucor鋼鐵公司的管理者以盡量不擋道的方式領(lǐng)導(dǎo)著企業(yè)。當(dāng)然，一線的員工和管理者需要及時獲得最新的相關(guān)信息，這樣他們才能做出明智的決策。但是，信息分享絕非易事，尤其是在大型企業(yè)，各個事業(yè)部和部門常會相互爭奪有限的資源。為了各自的利益，它們不會輕易透露自己的技術(shù)發(fā)現(xiàn)和最佳實踐。僅僅在口頭上宣傳知識分享如何重要并不能克服人們不愿與他人共享知識的本能。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，那些成功企業(yè)為了鼓勵各個部門打破邊界、相互合作、交換信息，耗費了大量的人力、物力和時間來開發(fā)各種各樣的項目和技術(shù)，而這一切也使它們獲得了巨大的回報。在艾弗森擔(dān)任Nucor鋼鐵公司CEO期間，他定期視察各個事業(yè)部，就像一塊海綿，不斷吸收各個單位有價值的信息，然后在整個公司廣為傳播。公司各個部門的主管和下屬工廠的廠長需要定期蹲點一線，不僅聽取各種問題，而且要收集那些能夠在整個公司推廣的好點子、技術(shù)創(chuàng)新或者新做法。成功的企業(yè)相信，它們的未來并不取決于自己的高層管理者有多么優(yōu)秀，而是取決于中層管理者和員工是否投入、是否具有創(chuàng)造力。這些公司沒有過長的決策控制鏈，員工可以自由地創(chuàng)造、創(chuàng)新。但是，這樣的結(jié)構(gòu)并不容易維持；官僚主義常常會死灰復(fù)燃。因此，精簡結(jié)構(gòu)和程序工程浩大，并且需要不厭其煩地重復(fù)進(jìn)行。一家總部設(shè)在得克薩斯州的保險公司USAA將這一過程形象地比喻為“粉刷大橋”。意思是說，要做到精心保養(yǎng)一座橋，就得在崗粉刷完整座橋后，立馬到橋的另一頭去開始新一輪的粉刷。對付官僚主義也是如此：一家公司完成對自己所有核心流程的評估和官僚主義陋習(xí)的剔除之時，就是它該重新開始這一過程的時候。抓住2個次要管理實踐許多人認(rèn)為，在人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和兼并合作這4個次要管理實踐中，至少人才和領(lǐng)導(dǎo)力與4個首要管理實踐同等重要，對企業(yè)的成功都是必不可少的。但是，事實并非如此。我么的研究發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)在4個首要管理實踐上優(yōu)勢明顯，同時在任意2個次要管理實踐上也表現(xiàn)不凡。至于它們選擇哪2個次要管理實踐并不重要。我們并沒有發(fā)現(xiàn)這種組合有何固定的模式。也許更令人吃驚的是，即使一家公司在所有4個次要實踐方面做得都比別人出色，其結(jié)果與在2個次要實踐上追求卓越的公司沒有任何實質(zhì)性的差異。這就是說，任何超越“4+2”法則的努力并不會帶來額外的回報。人才留住人才，同時尋覓更多人才一家公司是否擁有優(yōu)秀的人才，其最好的標(biāo)志是當(dāng)高管被競爭對手挖走時，公司能不能從組織內(nèi)部找到替代者。我們發(fā)現(xiàn)，那些成功企業(yè)從外部聘請CEO的比率僅為那些失敗企業(yè)的一半。它們似乎明白從內(nèi)部培養(yǎng)一個明星比從外部買來一個明星要便宜得多，而且前者也比后者更加可靠，因為你了解對方的“質(zhì)量”。此外，在后因特網(wǎng)時代，員工的延續(xù)性和對公司的忠誠度比以往任何時候都重要。因此，將“人才”作為次要管理實踐之一的成功企業(yè)，它們的一個顯著特點就是喜歡培養(yǎng)和提拔自己的明星，并且能留住頂尖人才。如果企業(yè)不制訂培訓(xùn)和發(fā)展計劃，幫助員工準(zhǔn)備勝任新的崗位，或者非但不創(chuàng)造條件鼓勵員工從繁忙的工作中脫開身來學(xué)習(xí)，甚至還要懲罰員工的這種行為，那么任何內(nèi)部提拔的承諾都是沒有意義的。不久以前，大家都認(rèn)為那些積極要求向上的員工只能靠個人努力為更高的職位作準(zhǔn)備。但是現(xiàn)在情況不同了，成功的企業(yè)為員工提供了許多發(fā)展的條件。例如，在先靈葆雅（Schering-Plough）制藥公司，75%～80%的職位空缺都是從內(nèi)部招聘的，每年參加生產(chǎn)課程的人數(shù)超過2000人。美國FlowersFoods不僅提供常規(guī)的培訓(xùn)和教育，而且還專門設(shè)計了兩個強(qiáng)化其員工發(fā)展的計劃。第一個計劃培養(yǎng)烘焙技術(shù)員，向工人講授高科技工廠的運營和設(shè)備專業(yè)知識，幫助他們實現(xiàn)從生產(chǎn)線工人到技術(shù)員的角色轉(zhuǎn)變。第二個計劃向接受過必要培訓(xùn)、擁有專業(yè)特長的員工**送貨路線。這樣做的目的是讓員工有機(jī)會擁有自己的業(yè)務(wù)。有才干的員工與忠誠的客戶同樣重要，難以替代。然而許多公司在絞盡腦汁、想方設(shè)法留住客戶的同時卻不愿意花費一點點力氣去挽留能力極強(qiáng)、經(jīng)驗老到的管理人員。我們的研究發(fā)現(xiàn)，一半以上的成功企業(yè)在人力資源方面的工作十分出色，這些企業(yè)為了建設(shè)和維持一支高效的員工和管理隊伍而投入了大量資源，包括來自公司最高管理層個人的關(guān)注。有人認(rèn)為企業(yè)必須在內(nèi)部提拔和外部招聘之間做出選擇，這完全是一種謬誤。成功的企業(yè)兩者兼而有之。一個內(nèi)部人才濟(jì)濟(jì)的環(huán)境更容易吸引外部人才。創(chuàng)新進(jìn)行能夠推動行業(yè)變革的突破性創(chuàng)新雖然大多數(shù)企業(yè)把對現(xiàn)有產(chǎn)品的一些小改進(jìn)當(dāng)作是技術(shù)成就引以為豪，但是對于真正追求創(chuàng)新的組織來說，卻不可能滿足以這些小打小鬧的技術(shù)改進(jìn)。它們尋求的是能推動整個行業(yè)變革的新產(chǎn)品創(chuàng)意或者技術(shù)突破。在這些企業(yè)，創(chuàng)新并不僅僅意味著生產(chǎn)新產(chǎn)品或者提供新服務(wù)；它們還運用新技術(shù)來改進(jìn)內(nèi)部運作，從而節(jié)約了大量成本，并推動了整個行業(yè)的變革。創(chuàng)新還包括預(yù)測和準(zhǔn)備應(yīng)對破壞性事件（disruptiveevents，打破傳統(tǒng)商業(yè)模式的事件）的能力。有趣的是，盡管許多研究對哪些組織結(jié)構(gòu)最能有效鼓勵創(chuàng)新進(jìn)行了深入的分析，但是我們發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)尋找創(chuàng)新源泉時并不一定遵循大多數(shù)研究所指出的創(chuàng)新之道。無論是內(nèi)部的研發(fā)實驗室還是外部的實驗室，無論是一線員工還是公司管理層，無論是客戶還是供應(yīng)商，這些都不一定是這些成功企業(yè)找到其關(guān)鍵創(chuàng)新的渠道。也許任何一家成功的企業(yè)都曾依靠過以上一種或多種渠道，但是沒有哪一個渠道適用于所有的成功企業(yè)。如果說有什么共性的話，那就是所有成功企業(yè)都渴望通過能改變整個行業(yè)的重大創(chuàng)新取得領(lǐng)先地位，并樂于推出新的產(chǎn)品來淘汰老產(chǎn)品，而不會等到從現(xiàn)有的產(chǎn)品身上榨干最后一分錢后再考慮推出新的替代產(chǎn)品。有關(guān)公司創(chuàng)新的文獻(xiàn)不勝枚舉，我們也許會認(rèn)為大多數(shù)成功企業(yè)在創(chuàng)新方面做得比其他公司出色。但事實是，它們中僅有略微過半的企業(yè)做到了這一點——這也充分說明了創(chuàng)新的困難性。創(chuàng)新絕不可能是一件輕松的事。領(lǐng)導(dǎo)力尋找對企業(yè)、員工都全心全意的領(lǐng)導(dǎo)者對于一個組織而言，挑選合適的CEO是最重要的事情之一。我們中曾有一人進(jìn)行過專門調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司利潤率或者股東總回報的差異中有15%是受到CEO的影響。該研究還顯示，公司所處行業(yè)對企業(yè)利潤率差異的影響也是15%。因此，我們可以說公司選擇新CEO與決定是否進(jìn)入新行業(yè)同樣重要。然而，我們在承認(rèn)高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊重要性的同時也發(fā)現(xiàn)，許多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的共識與公司能否獲得或者保持成功沒有多大關(guān)聯(lián)。例如，領(lǐng)導(dǎo)者是選擇獨立決策還是與高層管理團(tuán)隊共同決策，這并不是關(guān)鍵。同樣，高級經(jīng)理在決策時是依靠定量分析還是定性分析，差別也不大。CEO的個人特性——是高瞻遠(yuǎn)矚型還是注重細(xì)節(jié)型、是魅力型還是內(nèi)斂型、是否穩(wěn)重、是否有耐心，這些都與公司的成功與否沒有任何相關(guān)性。當(dāng)然，某些技能和品質(zhì)對于CEO仍然是重要的。首先是與組織各個層面的員工建立關(guān)系并鼓勵其他管理人員效法的能力。如果CEO將自己看成是大家的同事而不是主宰，那么他就能培養(yǎng)員工的積極性，并使公司業(yè)績得到提升。領(lǐng)導(dǎo)者的另一個重要素質(zhì)是早發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和問題的能力。有些領(lǐng)導(dǎo)者依靠直覺，有些領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)部建立特別小組及時了解從政治到人口狀況的變化。當(dāng)然，也有一些領(lǐng)導(dǎo)者聘請外部顧問或者學(xué)者來觀察市場變化。盡管他們的方法不盡相同，但是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總能搶在競爭對手之前抓住機(jī)會，在問題尚未發(fā)展成噩夢之前及時將它解決，從而使自己的組織永遠(yuǎn)立于不敗之地。思科（Cisco）公司的約翰·錢伯斯（JhonChambers）就是一個極好的例子。當(dāng)因特網(wǎng)泡沫突然破裂時，他立刻意識到思科公司只有兩條路可走：要么注銷庫存，要么重組。由于錢伯斯反應(yīng)靈敏，行動迅速，因而思科比競爭對手恢復(fù)得更快。說到領(lǐng)導(dǎo)力就不能不談董事會，因為只有好的董事會才能選出好的CEO。什么樣的董事會才能算得上是好的董事會呢？我們的研究結(jié)果表明，那些積極推動公司治理改革的倡導(dǎo)者們力薦的大多數(shù)建議都不重要。真正重要的只有兩個特性：首先，董事會成員真正了解公司的業(yè)務(wù)；其次，滿懷熱情地致力于公司的成功。要做到這一點，最好的方法是將他們的利益與公司的財務(wù)業(yè)績捆綁在一起。兼并和合作通過兼并和合作尋求增長如果說創(chuàng)新是推動增長的一條重要途徑，那么兼并和合作就是另一條途徑。我們研究對象中有許多企業(yè)都曾參與各種形式的兼并活動，但是只有少數(shù)企業(yè)（不到22%）能把兼并作為自己的取勝之道。那些每年進(jìn)行2到3次小型兼并活動（其規(guī)模不超過收購方自身規(guī)模的20%）的企業(yè)比那些偶爾進(jìn)行大規(guī)模兼并活動的企業(yè)更加成功。我們研究樣本中的成功企業(yè)起似乎做出了更好的選擇：根據(jù)我們的分析，大多數(shù)交易都為它們創(chuàng)造了巨大的價值，3年中產(chǎn)生的回報超過了他們的交易費用。與此相反，那些失敗企業(yè)在大多數(shù)交易中都損害了股東價值。無論是成功者還是攀升者，它們都有各種收購或者聯(lián)盟的動機(jī)。有的看重交叉銷售（cross-selling）機(jī)會，有的追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也有的只是為了擴(kuò)大市場份額。但是，無論它們出于何種目的，都不會是為了要進(jìn)入與自己的核心業(yè)務(wù)相距甚遠(yuǎn)的領(lǐng)域——這一般是失敗之舉。如果不能產(chǎn)生協(xié)同增效的作用，不能利用雙方現(xiàn)有的客戶關(guān)系或者使雙方的現(xiàn)有優(yōu)勢形成互補，任何兼并或收購都沒有意義。有的公司沒有選擇直接收購，而是積極發(fā)展合作伙伴關(guān)系。通過優(yōu)勢互補，合作雙方可以進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)共同增長。戰(zhàn)略合作不僅具有兼并的許多優(yōu)勢，而且還避免了后者的許多劣勢。例如，合作各方不需要完全適應(yīng)對方的全部特性。它們?nèi)匀皇仟毩⒌闹黧w，聯(lián)合的目的就是結(jié)合各自的長處建立新業(yè)務(wù)。很明顯，這樣的合作給雙方帶來的利益要超過任何一方獨自所能獲得的成就。在我們的研究中，無論是成功者還是攀升者，都從來沒有把收購或者戰(zhàn)略合作當(dāng)成是很隨便的事情或者一次**易。它們投入大量的財力和人力建立一個高效、持續(xù)的流程來進(jìn)行這一類交易。例如，它們組建有不同技能的人組成的專門團(tuán)隊，它們中有的擅長調(diào)研，有的精通財務(wù)，有的熟悉商業(yè)，有的是談判高手。成功的企業(yè)經(jīng)常從實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并據(jù)此制訂書面原則，這使他們能夠更容易選擇合適的合作伙伴，并迅速地進(jìn)行整合。※※※我們的研究指出了為什么很少有企業(yè)能長期保持自己的領(lǐng)先地位。要想取得商業(yè)成功，你必須堅持不懈地同時關(guān)注6個管理實踐，并且不斷更新自我，始終追求卓越。要知道，從高出跌落下來很容易，但是要重新爬回頂點卻很困難。例如，耐克公司（Nike）在我們的研究期間起始時還是一個高績效的公司，但是不久便因為忽視了企業(yè)經(jīng)營的基本要素而逐漸淪落為滑坡者。例如在戰(zhàn)略實踐方面，它沒有及時注意到目標(biāo)顧客（即城市青少年）的品位已經(jīng)發(fā)生了變化——從運動鞋轉(zhuǎn)到了休閑服飾，當(dāng)然也就沒有采取合適的應(yīng)對措施。為了重新奪回失去的市場份額，耐克開始實施品牌延伸戰(zhàn)略，從而完全喪失了自己的戰(zhàn)略重心。同時，在對無限擴(kuò)張的追求中，它還把“執(zhí)行”這一首要管理實踐棄之腦后，忽視了對生產(chǎn)效率和成本控制的管理。但是撇開這些值得我們警惕的故事，我們相信我們的研究也給企業(yè)帶來的希望。在喧鬧的商業(yè)競爭中，管理者渴望找到一個清晰的、明確的方向，指引他們獲得成功?！?+2”法則就是這樣一盞指路明燈，它告訴管理者哪些管理實踐他們需要關(guān)注，哪些管理實踐他們可以忽略，它是適合任何商業(yè)環(huán)境的指南針。副欄：讓“4+2”成功法則為你所用除了確定哪些管理實踐對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響外，我們還列出了哪些行為能幫助企業(yè)改進(jìn)在這些管理實踐上的表現(xiàn)。這些實踐和改進(jìn)措施如下：首要管理實踐戰(zhàn)略管理資源網(wǎng)www.earm.cn/田成杰不管你采用何種戰(zhàn)略——低價還是創(chuàng)新產(chǎn)品——只有當(dāng)它界定明確、溝通充分，并為員工、客戶、合作伙伴和投資者所充分理解時才能真正發(fā)揮作用。·圍繞對顧客的明確價值定位來制訂戰(zhàn)略。·由外及內(nèi)，基于客戶、合作伙伴和投資者的言行（而不是自己的直覺或猜想）制訂戰(zhàn)略。·根據(jù)市場的變化——例如新技術(shù)、社會趨勢、政府法規(guī)或者競爭對手的突破性產(chǎn)品——不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。·在組織內(nèi)部明確無誤地傳播戰(zhàn)略，并與自己的客戶和其他外部利益相關(guān)者進(jìn)行溝通。文化倡導(dǎo)公司文化的人有時認(rèn)為，只要你能使工作變成一種快樂，那么其他一切將是順理成章的事情。但我們的研究結(jié)果顯示，提高人們對績效的期望更加重要。·激勵員工和管理人員各盡所能。·對員工和管理人員進(jìn)行充分授權(quán)，放手讓他們尋找改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的途徑。·將績效和薪酬聯(lián)系起來，對取得突出成績的員工進(jìn)行獎勵，但同時不斷提高績效標(biāo)準(zhǔn)。·除物質(zhì)獎勵外，重視精神鼓勵。·創(chuàng)造一個既富有挑戰(zhàn)又令人心情舒暢的工作環(huán)境。·建立并遵循明確的公司價值觀。執(zhí)行在運作執(zhí)行中力求盡善盡美。你也許不能永遠(yuǎn)取悅于你的顧客，但是你永遠(yuǎn)不能令他們失望。·提供能持續(xù)滿足客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)。·將決策權(quán)下放給最接近一線的部門，使員工能對市場的變化作出迅速的反應(yīng)。·不斷消除任何形式的冗余和浪費；以兩倍于行業(yè)平均水平的速度提高自己的生產(chǎn)率。組織結(jié)構(gòu)管理者經(jīng)常花費數(shù)小時痛苦地思考組織結(jié)構(gòu)問題，不知道應(yīng)該按照產(chǎn)品、地域還是客戶群架構(gòu)組織。然而成功的企業(yè)告訴我們，真正重要的是組織結(jié)構(gòu)能否減少官僚主義、精簡工作。·精簡。使自己的公司成為工作方便、容易打交道的組織。·在整個公司推動合作和信息交流。·將最優(yōu)秀的人安排在需要行動的地方。·建立可以充分分享知識的系統(tǒng)。次要管理實踐人才成功企業(yè)不僅極力留住現(xiàn)有人才，而且不斷培養(yǎng)新的人才。·只要可能，組織的中高層管理職位都由內(nèi)部優(yōu)秀人才擔(dān)任。·制訂和實施一流的培訓(xùn)和發(fā)展計劃。·設(shè)計能不斷激發(fā)高績效員工并給他們帶來挑戰(zhàn)的工作。·讓高級管理層積極參與人員的甄選和培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)力選擇優(yōu)秀的CEO能極大提高公司的經(jīng)營業(yè)績。·將領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的報酬與他們的績效聯(lián)系起來。·鼓勵管理層加強(qiáng)與組織各個層面員工的聯(lián)系。·激勵管理層發(fā)展盡早發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和問題的能力。·必須將董事會成員的利益與公司的成敗緊密地聯(lián)系在一起。創(chuàng)新靈活的組織積極開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，主動預(yù)見行業(yè)內(nèi)的破壞性事件，而不是待一切為時已晚時才被動應(yīng)付。·不斷尋求破壞性技術(shù)，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。·在需要淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品時決不猶豫。·應(yīng)用新技術(shù)改進(jìn)一切經(jīng)營流程，而不僅僅是那些設(shè)計新產(chǎn)品和服務(wù)的流程。兼并與合作內(nèi)部增長是必要的，但通過收購和兼并，企業(yè)同樣能夠成為成功者。·進(jìn)入那些能利用現(xiàn)有客戶關(guān)系、補充核心優(yōu)勢的新業(yè)務(wù)。·在考慮建立合作伙伴關(guān)系時，進(jìn)入那些能夠充分利用雙方長處的新業(yè)務(wù)。·建立一套確定、篩選和達(dá)成交易的系統(tǒng)。（《商業(yè)評論》2003年第8期。管理資源網(wǎng)/田成杰2009-7-3整理，略有刪節(jié)）____________________________作者：尼廷·諾里亞（NitinNohria），哈佛商學(xué)院RichardP.Chapman工商管理教席教授；威廉·喬伊斯（WilliamJoyce），達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院戰(zhàn)略與組織行為學(xué)教授；布魯斯·羅伯遜（BruceRoberson），Safety-Kleen公司營銷與銷售副總裁，此前他曾是麥肯錫咨詢公司達(dá)拉斯辦事處的合伙人。全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。
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