無憂保職場指南早報：第三章逃離北上廣

王沖獨自坐在寬大的辦公椅中，看了一下表，還有不到一個小時就下班了。

王沖望著空蕩蕩的會議室，將自己丟到了座椅中，閉上雙眼，右手拇指和中指輕輕揉捏著眉心。

真是非?！囊惶?！在王沖枯燥的詞匯量當中，還真的找不到合適的詞匯來形容這一天。這一天的“精彩”，一言以蔽之—才下眉頭，卻上心頭。

王沖從椅子里起身，慢慢走到窗口，拉起淡藍色的百葉窗，看看窗外的景色。

已經(jīng)是下午5點后了，雖然太陽還是那么不疲不倦，但明顯已經(jīng)失去了中午的熱情似火。廠房外面，幾個員工正走向廠房門口，而工廠的圍墻外面的馬路上，行人也逐漸多了起來。

王沖將視線順著馬路向右延伸，不遠處是一個十字路口，有幾輛汽車停在路中，明顯在等紅燈。在紅綠燈的路旁，立著一個巨大的廣告牌，上書“廠房招租”，下面是地址和兩個電話號碼。

這個廣告牌，王沖很熟悉。王沖每次上下班的時候，都會經(jīng)過這個十字路口。

王沖住在公司的宿舍，公司租了一棟公寓，作為這些管理者的宿舍，這也是公司的一種福利吧！而今天看到這個廣告牌時，卻有一番莫名的兔死狐悲的感覺涌上心頭。

這個招租的廠房王沖清楚，之前是一家日資企業(yè)租賃下來的，規(guī)模還挺大的，有六千多人。王沖還是IE副經(jīng)理的時候，還去那家公司和他們的IE交流過經(jīng)驗，參觀過他們的工廠。日系公司對豐田生產(chǎn)方式（俗稱精益生產(chǎn)、LP、TPS）很重視，也很重視5S和日常的持續(xù)改善（日資企業(yè)稱之為KAIZEN，）不斷消除七大浪費。在現(xiàn)場管理方面確實很精、很細。這一點王沖一直很佩服，但是從2008年以后，也終于頂不住人工成本的壓力及用工荒的威脅，順應“企業(yè)內遷”的風潮，去年將工廠搬遷去了廣西。

在王沖接手現(xiàn)在工廠的管理以后，今年三四月份的時候，一次偶然的機會，在李總的帶領下和另幾個分廠的廠長去了解那個廠房，雖然這個事情最后不了了之。

進入廢棄的廠房之后的情景，王沖至今記憶猶新，看到的情形讓王沖對“遺骸”這兩個字有了更深的理解。由于幾個月沒人打掃，地上的塵土足有一厘米厚，一腳踩下去，可以清楚地看到鞋底的花紋。不遠處幾段通風管橫陳著，還有幾張廢棄的工作臺和生產(chǎn)線的“尸骨”，無一不彰顯了人去樓空的荒涼。

也許幾個月之后就要輪到自己管理的這家工廠了，訂單轉移到內陸工廠，廣州的分工廠關閉。雖然王沖認為自己沒有文人騷客的悲春傷秋，但還是忍不住有一絲凄涼的感覺，也許幾個月后再過來看到的情況也差不多，只是那時，自己在哪里呢？鬼知道！王沖不由自嘲地笑了一下。

王沖本世紀初大學畢業(yè)后，孤身一人擠入如過江之鯽的南下打工人流，來到了廣東，從事與自己專業(yè)相關的職業(yè)IE（工業(yè)工程）。作為一個草根階層的小人物，王沖深刻明白努力二字對自己的重要性。他一方面努力工作，將自己所學的IE知識和工作經(jīng)驗相互融合，轉化為自身的技能；另一方面，作為職業(yè)的打工者，王沖也深刻明白先進的知識儲備對一個打工者的薪酬增加具有至關重要的決定性意義。于是王沖從第一家公司跳槽，除了薪金增加之外，最重要的就是增長見識。

當然在這個過程中，王沖也就得到了自己想要的知識儲備，玩IE，做精益生產(chǎn)，搞6σ（六西格瑪）。為了學習6σ，王沖放棄了原來的IE主管職務，跑到一家美資公司應聘IE工程師，目的只是為了6σ知識儲備。當然了，6σBB（6σ黑帶）也確實為王沖后續(xù)在職場的發(fā)揮起到了不可或缺的作用。

當王沖認為自己的經(jīng)驗和知識儲備已達到一個瓶頸，而且短期內沒有辦法突破之后，王沖決定由“博大”向“精深”轉型。三年前進入了現(xiàn)在的公司—CR，職務：IEassistantmanager（IE副經(jīng)理）。

CR是一家跨國公司，當然對于廣東這個地方來講，跨國公司多如牛毛，所以，本身并沒有太多出彩的地方。CR主要從事電子元器件的生產(chǎn)與銷售，這是一家很典型的勞動密集型企業(yè)，按照郭臺銘“微笑曲線”的說法，處于微笑曲線的最底部，是典型的利潤微薄的那種企業(yè)。20世紀80年代，CR就試探性地來華投資。

隨著中國改革開放的不斷深入，CR發(fā)現(xiàn)來華投資人力成本方面的巨大優(yōu)勢，逐漸關閉了在其他國家的生產(chǎn)基地，將訂單轉移到中國大陸生產(chǎn)，中國的工廠也就成為了CR最大的生產(chǎn)基地，在華的雇員就接近18000人。當然了，這是2007年的數(shù)據(jù)，到了2008年，隨著“次貸危機”的爆發(fā)，企業(yè)的規(guī)模就開始縮水了。

單一的危機還算比較容易處理，但是，從來都是禍不單行。CR還遇到了其他的危機—用工荒、勞動力成本上升和***升值……

事實上，用工荒和勞動力成本上升的出現(xiàn)比次貸危機還早。勞動力的緊缺，不光使企業(yè)完成現(xiàn)有的訂單比較緊張，而且在有新訂單進來的時候，也不一定敢接單，尤其是訂單量大的單。對于訂單量大的單子，CR第一考慮的不是投資的問題，而是是否夠人手去完成訂單。就像今天下午的這個狀況一樣，當CD-7的訂單增加幅度過大的時候，王沖最頭痛的就是人員問題。

面對用工荒和勞動力成本上升，CR也迅速采取了措施。

首先，在內地設立分廠，CR早在2006年就開始謀求一些新的方法來緩解成本壓力。在國家號召企業(yè)內遷的東風下，最近幾年在內陸（豫、鄂、皖）新開了三家工廠。為了追求更低的人工成本，公司甚至決定明年要在越南新開一家工廠。

當然了，從最近兩年的財務數(shù)據(jù)來看，這三家工廠的財務收益還是不錯的，尤其是相對廣州的分廠而言，利潤率確實是高了。

當然，這兩年內陸的工資水平也是水漲船高，由此可見，再過幾年，內陸的工資水平也會很**。但是，最起碼可以讓公司多幾年的緩沖時間。至于幾年以后的事情，也許就是下一任CEO要考慮的了。

新開設的工廠與公司原有的工廠，對于公司來講，只是左手與右手的關系，而對于公司的員工來講，則是工作機會與失業(yè)的關系，這并不是一種擔憂，而是一種事實。公司將原來工廠的訂單移交到新的內陸工場，直接的結果就是關閉了兩個廣州工廠，而原來的兩個工廠的人員，不得不面臨尋找下家的處境。

其次，CR也積極開展“生產(chǎn)力提升”。雖然之前一直都有這樣的舉措，但是最近幾年，已發(fā)展到了如火如荼甚至泛濫成災的地步，每個部門每個月都要單獨做一份效率提升報告，報告這個月的效率提升的動作和效果。甚至連產(chǎn)線的工長每天早會上都在喊著“效率提升”、“生產(chǎn)力向上”。

當然，效率提升中最重要的就是“設備導入運動”，以設備代替人工，不但可以緩解不斷上漲的工資帶來的壓力，還可以緩解用工荒的問題。

但是，在實際的設備導入過程中，并不是一帆風順的。原因很簡單，導入的很多設備都是非標設備，且多是專用設備，設備的通用化程度不高，設備導入的成本高，而且周期長，設備導入之后，穩(wěn)定性也不高。設備的導入，對于CR而言，也是一件“想說愛你并不是很容易的事”。

以上舉措確實緩解了工廠現(xiàn)在面臨的困難，但也僅僅是緩解，并沒有得到根本上的改變。工資水平每年都在提升，公司面臨的一個突出困境是隨著人工成本的增加，公司的利潤越來越薄。到2010年的時候，公司已經(jīng)出現(xiàn)了虧損，不是某個工廠，而是公司整體。2011年，這種狀況不但沒有得到緩解，反而進一步惡化，原因很簡單，希臘!歐洲!歐債危機出現(xiàn)了!公司的效益下行得更加厲害！

雖然公司的整體情況不太樂觀，但對王沖的職場生涯來講卻是一個轉機。

王沖剛進入CR沒多久，也許是時來運轉，也許是厚積薄發(fā)，或許是狗屎運，王沖就接手了在湖南一家分工廠的規(guī)劃工作。由于規(guī)劃充分考量了人流、物流狀況，王沖以優(yōu)秀的表現(xiàn)完成這次規(guī)劃，進入了BUhead（事業(yè)部負責人），同時還是Projectleader（項目負責人）李總的視線。

出色完成這個新工廠的規(guī)劃，王沖也增加了和李總接觸的機會，后來又帶領Team在李總管理的BU（事業(yè)部）中完成了幾個產(chǎn)品的改善，史無前例地均以25%以上的效率提升完成項目，讓李總及公司對IE及王沖有了更深刻的認識。

而隨著王沖和李總在工作上交集的增多，王沖和李總私下的交流也越來越多。

王沖偶爾還會客串一下“幕僚”的角色，在生產(chǎn)管理和成本上給一些建議和方案，這些建議的收效還不錯，最起碼王沖認為還不錯，不然也不會得到李總的認可而推行。一時間，在工作上王沖有一種如魚得水的感覺。既然有人賞識自己的這份不多不少不大不小的能力，那就讓這種賞識變成認識—深刻地認識，于是這種幕僚的角色也就越來越經(jīng)常。而李總也對王沖的職業(yè)和生活作出過很多指導，王沖獲益匪淺。李總有時也會喊王沖一起喝個小酒，聊聊人生，天南地北胡侃。

許多人都認為王沖在拍李總的馬屁，但王沖自己有非常清醒的認識，這叫士為知己者死。

去年年底，李總所管轄的BU中，廣州二分廠的廠長終于不愿再面對日益沉重的經(jīng)營壓力，選擇另謀高就，據(jù)說薪水比現(xiàn)在還多了幾千元。

王沖在李總的力薦之下出任二分廠的廠長，當然壓力也很大——做出成績，做出顯著的成績！這也是之前李總發(fā)飆的緣由——實際與期望相差太大。

對于王沖來講，這一次機會實在來之不易，雖然進入一個新的職業(yè)風險也很大，但高風險帶來的就是高回報，如果事情可為，自己的職場生涯將會有一個全新的起點。所以，王沖轉職后，一直都處于激情**的狀態(tài)。

王沖一直認為自己所經(jīng)營的應該是一座很好的工廠。在管理上，公司導入了ERP系統(tǒng)，推行TPS（豐田生產(chǎn)方式，又稱LP），實施了IE，還做了6σ，基本上，市面上先進的、有效的系統(tǒng)都會嫁接到公司的機體上。在生產(chǎn)技術上，公司還一直在投資導入先進的工藝和設備，尤其這幾年，公司每年都會投入大量的資金來引進新設備、新工藝，降低成本。

但是，工廠還是虧損了，到底出了什么問題呢?而且，現(xiàn)在也并不是某一家企業(yè)的問題，就連日本的企業(yè)也扛不住了呀。就像搬走的那家日系企業(yè)，公司主推的就是精益生產(chǎn)。結果呢？面對日益高漲的人工成本，不還是選擇了內遷？

太陽終于還是抵不住地球自轉的壓力，帶著最后一絲不甘的余暉落入了黑暗之中。

下班！在下班時間已經(jīng)過去兩個鐘頭之后，王沖終于作出這個決定。鎖了會議室的門，穿過走廊，透過走廊旁邊的玻璃，看著車間里忙碌生產(chǎn)的場景。生產(chǎn)線上的員工在快速地完成自己工位上的制品，傳遞給下游工位，而設備也在忙碌地工作，指示燈不停地閃爍，顯示一個個制品的完成。再稍遠的另一條生產(chǎn)線，很明顯設備發(fā)生了故障，幾個PE將設備打開，正在進行搶修，旁邊站著的工長正在指指點點，看樣子在催促PE快點，因為王沖看到生產(chǎn)線上的員工已經(jīng)停下來等待設備的重新起動了。而在車間的通道上，負責搬運的人員拉著叉車將一箱箱的材料分發(fā)到每條生產(chǎn)線，并將生產(chǎn)線的成品運送到倉庫。

我們的員工都很努力，我們也導入了設備，我們也向其他好的公司學習，該做的我們都做了，但還是虧損。天啊，到底哪里出了問題？

在街邊隨便找了一家排檔吃了份快餐，回到宿舍后，不想工作的王沖一個人就這么靜靜地坐著，終于體會到百無聊賴的感覺。平常很晚回來不覺得，今天終于忙里偷閑一下，卻有一種閑得發(fā)慌的感覺，暗自罵了自己一聲賤命。

心情的低落，讓王沖沒有任何與人溝通的欲望，掏出手機，給小艾發(fā)了一條短信“想你，早點休息！”當然了，極其堅定且極其厚顏無恥地加上“媳婦”兩個字。

發(fā)完短信，王沖將手里的手機翻來覆去，等待著回信，收到短信的提示音響起，王沖一看只有一個字“嗯”。

王沖笑了一下，將手機放下，無所事事的感覺讓王沖無所適從，打開電腦，開始瀏覽新聞。打開新浪新聞，入眼的大紅標題“阿迪達斯關閉其在華唯一直屬工廠”，點開之后，原來阿迪達斯也選擇了遷移，只是好像更遠了一點，遷出了中國。返回新聞頁面，再向下瀏覽，赫然是“溫州企業(yè)困境”。不用看就知道，內外交困之下，任何企業(yè)都很難獨善其身。再向下瀏覽，一則新聞的標題躍入眼中——逃離北上廣。

逃離的不僅僅是打工者，還有企業(yè)。精辟??！恰如其分！

作者有話要說：

新書上架，中國第一本工廠級精益實戰(zhàn)小說！

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——自動化并不能解決中國制造業(yè)面臨的危機

在開始這個話題之前，我們也許可以看一下《改變世界的機器》一書中所做的數(shù)據(jù)對比：

在《改變世界的機器》一書中，對自動化與生產(chǎn)力提升的關系作了一個非常詳盡的對比（參考《改變世界的機器》105頁的小節(jié)“變成精益”）：

……我們與全世界幾乎所有汽車廠商（國際汽車計劃的主要贊助者）反復的評論著我們的調研結果。所以，這些公司對我們報告里的數(shù)據(jù)并不感到驚奇，現(xiàn)在這個調研結果已被廣泛地承認這是工廠級競爭總貌的精確總結。

但是確定某一家工廠在世界競爭中所處的地位與準確地解釋后者需要怎樣做才能趕上去，這兩者有所不同。當我們和這些公司評論著我們的數(shù)據(jù)時，他們的經(jīng)理們和廠長特別在四個方面向我們提出質疑：

第一，他們問自動化是否是秘密所在。我們答復是，又不是。圖4.6所示是組裝工序中的自動化比率——用機器人或者更為傳統(tǒng)些的“硬件自動化”——與工廠的生產(chǎn)效率之間的關系。這里有一個明顯的向右下傾的趨勢——自動化程度越高意味著所需要勞動量越少。（換言之，高水平的自動化對高水平的勞動量表現(xiàn)為明顯的負相關<-0.67。）我們估計，平均自動化水平約占工廠之間生產(chǎn)效率上的總差別的三分之一。

但是，圖4.6中真正令人震驚的是在任何自動化水平上，效率最佳和最差工廠之件的差別是極大的。例如，抽樣中自動化程度最低的日本國內工廠（工序自動化率僅為34%），卻又是全世界效率最高的工廠，它只需要一個自動化程度相當?shù)臍W洲工廠勞動量的一半或另一個工廠勞動量的三分之一。再看圖4.6的右邊，我們可以看到世界上自動化程度最高的歐洲工廠（組裝工序自動化率為48%）比起只有34%的自動化率的效率最高的工廠需要多出70%的勞動量來完成我們標準轎車上的全套標準化的組裝工序。

明顯的問題是，何以如此？從我們的調查結果和工廠參觀中得出的結論是，在組織不善的高技術工廠中，其結果必然是：從手工組裝任務中減少多少非熟練直接工人就必須增加大約相同數(shù)量的技術工人和維修工人。

更有甚者，由于復雜機床的停機減少了工廠用于真正生產(chǎn)汽車在總操作時間中的比例，為維持高產(chǎn)出是困難的。從許多工廠里觀察先進的機器人技術，我們總結出這樣一條簡單的原理：如果一個公司打算獲得高效益，采用高技術工序自動化之前應該先把精益的組織搞好！

……

針對中國制造面臨的困境，很多企業(yè)開始走自動化的方式提高企業(yè)的效率，降低成本。這確實是降低人工成本的一種選擇！

但是，我覺得在工廠忙著導入自動化的時候，應該首先考慮一個問題——我們有全世界最勤勞的工人，而且我們的人工也并不高（月薪才300美金左右）。為什么制造業(yè)已經(jīng)開始承受不住了？

企業(yè)的競爭，歸根結底是資源利用率的競爭。制造業(yè)的困境，更多的是制造業(yè)在資源利用率上低了。這里所謂的資源是一個廣義的概念，包括了人、機、料、場地、能源、資金等等。

很明顯，自動化也是企業(yè)投入的資源，而且自動化在投入上往往是巨大的。既然現(xiàn)有的資源利用率不高，我們憑什么認為我們可以很好地利用好自動化這種資源？

就像很多企業(yè)在導入了ERP之后，企業(yè)的效益并沒有得到改善是一樣的，原因很簡單，ERP也是一種資源，企業(yè)投入ERP之后，就要把這種資源利用好，結果呢？

……

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔起企業(yè)的社會責任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515