無(wú)憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：大師經(jīng)典：管理自己

作者：彼得·德魯克（PeterF.Drucker）

歷史上的偉人——拿破侖、達(dá)·芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過(guò)，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會(huì)管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我們當(dāng)中的大多數(shù)人，甚至包括那些還算有點(diǎn)天賦的人，都不得不通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)掌握自我管理的技巧。我們必須學(xué)會(huì)自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上才能做出最大的貢獻(xiàn)，而且還必須在長(zhǎng)達(dá)50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺(jué)和投入——也就是說(shuō)，我們得知道自己應(yīng)該何時(shí)換工作，以及該怎么換。

我的長(zhǎng)處是什么？

多數(shù)人都以為他們知道自己擅長(zhǎng)什么。其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長(zhǎng)什么——即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認(rèn)識(shí)不清。然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，而如果從事自己不太擅長(zhǎng)的工作是無(wú)法取得成就的，更不用說(shuō)那些自己根本干不了的事情了。以前的人沒(méi)有什么必要去了解自己的長(zhǎng)處，因?yàn)橐粋€(gè)人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)：農(nóng)民的兒子也會(huì)當(dāng)農(nóng)民，工匠的女兒會(huì)嫁給另一個(gè)工匠等。但是，現(xiàn)在人們有了選擇。我們需要知己所長(zhǎng)，才能知己所屬。

要發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，唯一途徑就是回饋分析法（feedbackanalysis）。每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，你都可以事先記錄下自己對(duì)結(jié)果的預(yù)期。9到12個(gè)月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。比如，回饋分析法使我看到，我對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，不管是工程師、會(huì)計(jì)師還是市場(chǎng)研究人員，都容易從知覺(jué)上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實(shí)與那些涉獵廣泛的通才沒(méi)有什么共鳴。

回饋分析法并不是什么新鮮的東西。早在14世紀(jì)，這種方法由一個(gè)原本會(huì)永遠(yuǎn)默默無(wú)聞的法國(guó)神學(xué)家發(fā)明，大約150年后被法國(guó)神學(xué)家約翰·加爾文（JohnCalvin）和西班牙神學(xué)家圣依納爵（IgnatiusofLoyola）分別采用。他們都把這種方法用于其信徒的修行。事實(shí)上，回饋分析法使他們的信徒養(yǎng)成了一種始終注重實(shí)際表現(xiàn)和結(jié)果的習(xí)慣，這也是他們創(chuàng)立的教派——加爾文教會(huì)和耶穌會(huì)——能夠主宰歐洲長(zhǎng)達(dá)30年的原因。我們只要持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡(jiǎn)單的方法，就能在較短的時(shí)間內(nèi)（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒(méi)有做）的哪些事情會(huì)讓你的長(zhǎng)處無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。同時(shí)，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長(zhǎng)，做不出成績(jī)來(lái)。根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動(dòng)。首先最重要的是，專注于你的長(zhǎng)處，把自己放到那些能發(fā)揮長(zhǎng)處的地方。其次，加強(qiáng)你的長(zhǎng)處?；仞伔治鰰?huì)迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識(shí)上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是人人都能學(xué)習(xí)三角學(xué)。第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見(jiàn)和無(wú)知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)不屑一顧，或者認(rèn)為聰明的頭腦就可取代知識(shí)。比如，很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無(wú)策，他們還以此為榮——因?yàn)樗麄冇X(jué)得，對(duì)條理清晰的工程師頭腦來(lái)說(shuō)，人太混亂無(wú)序了。與此形成鮮明對(duì)照的是，人力資源方面的專業(yè)人員常常以他們連基本的會(huì)計(jì)知識(shí)或數(shù)量分析都一無(wú)所知而自傲。不過(guò)，人們要是對(duì)這樣的無(wú)知還沾沾自喜的話，那無(wú)異于自取滅亡。其實(shí)，要讓自己的長(zhǎng)處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識(shí)。另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。所謂不良習(xí)慣，是指那些會(huì)影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來(lái)。例如，一位企劃人員可能發(fā)現(xiàn)自己美妙的計(jì)劃最終落空，原因是他沒(méi)有把計(jì)劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創(chuàng)意能夠移動(dòng)大山。但是，真正移山的是推土機(jī)，創(chuàng)意只不過(guò)是為推土機(jī)指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識(shí)到不是計(jì)劃做好就大功告成，接下來(lái)還得找人執(zhí)行計(jì)劃，并向他們解釋計(jì)劃，在付諸行動(dòng)前須做出及時(shí)的調(diào)整和修改，最后要決定何時(shí)中止計(jì)劃。與此同時(shí)，回饋還會(huì)反映出哪些問(wèn)題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個(gè)組織的潤(rùn)滑劑。兩個(gè)移動(dòng)物相互接觸時(shí)發(fā)生摩擦是一個(gè)自然規(guī)律，不僅無(wú)生命的物體是這樣，人類也是如此。禮貌，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，無(wú)非是說(shuō)聲“請(qǐng)”和“謝謝”，記住別人的名字，或問(wèn)候?qū)Ψ郊胰诉@樣的小事，但就是這種不起眼的細(xì)節(jié)，使得兩個(gè)人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。如果回饋分析表明某個(gè)人只要一遇到需要?jiǎng)e人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著這個(gè)人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無(wú)天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。人們，尤其是知識(shí)工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因?yàn)閺臒o(wú)能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。然而，大多數(shù)人，尤其是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實(shí)，他們還不如把精力、資源和時(shí)間花在將稱職者培養(yǎng)成佼佼者上。我的工作方式是怎樣的？令人驚訝的是，很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。實(shí)際上，我們當(dāng)中的大多數(shù)人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)。許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作，這當(dāng)然就容易造成無(wú)所作為。對(duì)于知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長(zhǎng)處是什么？”這個(gè)問(wèn)題更加重要。同一個(gè)人的長(zhǎng)處一樣，一個(gè)人的工作方式也是獨(dú)一無(wú)二的。這由人的個(gè)性決定。不管個(gè)性是先天決定的，還是后天培養(yǎng)的，它肯定是早在一個(gè)人進(jìn)入職場(chǎng)前就形成了。正如一個(gè)人擅長(zhǎng)什么、不擅長(zhǎng)什么是既定的一樣，一個(gè)人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變——當(dāng)然也不會(huì)輕易改變。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績(jī)一樣，他們要是采取了自己最擅長(zhǎng)的工作方式也容易取得成就。通常，幾個(gè)常見(jiàn)的個(gè)性特征就決定了一個(gè)人的工作方式。

我屬于讀者型，還是聽(tīng)者型？首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽(tīng)者型（習(xí)慣聽(tīng)取信息）的人。絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽(tīng)者型之說(shuō)，而且很少有人既是讀者型又是聽(tīng)者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。但是，有一些例子說(shuō)明了這樣的無(wú)知可能造成多大的危害。

德懷特·艾森豪威爾（DwightEisenhower）擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會(huì)以其獨(dú)特的風(fēng)格出名——不管記者提出什么問(wèn)題，艾森豪威爾將軍都從容地對(duì)答如流。無(wú)論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡(jiǎn)意賅的話就說(shuō)清楚。十年后，艾森豪威爾當(dāng)上了總統(tǒng)，當(dāng)年曾對(duì)他十分崇拜的同一批記者這時(shí)卻公開(kāi)瞧不起他。他們抱怨說(shuō)，他從不正面回答問(wèn)題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問(wèn)題時(shí)語(yǔ)無(wú)倫次，不合乎語(yǔ)法，糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語(yǔ)。艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽(tīng)者型。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個(gè)問(wèn)題至少在記者招待會(huì)開(kāi)始前半小時(shí)以書(shū)面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問(wèn)題。而當(dāng)他就任總統(tǒng)時(shí)，他的兩個(gè)前任都是聽(tīng)者型——富蘭克林·羅斯福（FranklinD.Roosevelt）和哈里·杜魯門（HarryTruman）。這兩位總統(tǒng)知道自己是聽(tīng)者型的，并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會(huì)。艾森豪威爾可能認(rèn)為他必須去做兩位前任所做的事。可是，他甚至連記者們?cè)趩?wèn)些什么都從來(lái)沒(méi)聽(tīng)清楚過(guò)。而且，艾森豪威爾并不是個(gè)極端的例子。幾年后，林登·約翰遜（LyndonJohnson）把自己的總統(tǒng)職位給搞砸了，這在很大程度上是因?yàn)樗恢雷约菏锹?tīng)者型的人。他的前任約翰·肯尼迪（JohnKennedy）是個(gè)讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當(dāng)他的助手，要求他們每次進(jìn)行當(dāng)面討論之前務(wù)必先給他寫通報(bào)。約翰遜留下了這些人，他們則繼續(xù)寫通報(bào)?？墒撬@然根本看不懂他們寫的東西。不過(guò)，約翰遜以前當(dāng)參議員時(shí)曾經(jīng)表現(xiàn)非凡，因?yàn)樽h員首先必須是聽(tīng)者型。沒(méi)有幾個(gè)聽(tīng)者型的人可以通過(guò)努力變成合格的讀者型——不管是主動(dòng)還是被動(dòng)的努力，反之亦然。因此，試圖從聽(tīng)者型轉(zhuǎn)為讀者型的人會(huì)遭受林登·約翰遜的命運(yùn)，而試圖從讀者型轉(zhuǎn)為聽(tīng)者型的人會(huì)遭受德懷特·艾森豪威爾的命運(yùn)。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。我如何學(xué)習(xí)？要了解一個(gè)人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·邱吉爾（WinstonChurchill）就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。然而，他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂(lè)趣，對(duì)他們來(lái)說(shuō)上學(xué)的最大痛苦是無(wú)聊。有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽(tīng)和讀來(lái)學(xué)習(xí)，而靠寫來(lái)學(xué)習(xí)，這已成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績(jī)總是很糟糕。所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路：只有一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且人人都得遵從。但是，對(duì)學(xué)習(xí)方式跟別人不大一樣的學(xué)生來(lái)說(shuō)，被迫按學(xué)校教的方式來(lái)學(xué)習(xí)就是地獄。實(shí)際上，學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。像邱吉爾這樣的人靠寫來(lái)學(xué)習(xí)。還有些人以詳盡的筆記來(lái)學(xué)習(xí)。例如，貝多芬（Beethoven）留下了許多隨筆小抄，然而他說(shuō)，實(shí)際上他作曲時(shí)從來(lái)不看這些隨筆小抄。當(dāng)被問(wèn)及他為什么還要用筆記下來(lái)時(shí)，據(jù)說(shuō)他回答道：“如果我不馬上寫下來(lái)的話，我很快就會(huì)忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠(yuǎn)不會(huì)忘記了，也用不著再看一眼?！庇行┤嗽趯?shí)干中學(xué)習(xí)。另一些人通過(guò)聽(tīng)自己講話學(xué)習(xí)。我認(rèn)識(shí)一位公司總經(jīng)理，他把一個(gè)平庸的小家族企業(yè)發(fā)展成行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。他是一個(gè)通過(guò)講話學(xué)習(xí)的人。他習(xí)慣于每周一次把全體高層管理人員召集到他的辦公室，隨后對(duì)他們講上兩三個(gè)小時(shí)。他總是提出政策性問(wèn)題，在每一個(gè)問(wèn)題上提出三種不同觀點(diǎn)。但他很少請(qǐng)這幫同事發(fā)表意見(jiàn)或提出問(wèn)題，他只需要聽(tīng)眾聽(tīng)他講話。這就是他的學(xué)習(xí)方式。雖然他是一個(gè)比較極端的例子，但是通過(guò)講話學(xué)習(xí)絕不是一種少見(jiàn)的方法。成功的出庭律師也以同樣的方式學(xué)習(xí)，許多診斷醫(yī)師也是如此（我自己也是這樣）。在所有最重要的自我認(rèn)識(shí)當(dāng)中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學(xué)習(xí)的。當(dāng)我問(wèn)人們：“你怎么學(xué)習(xí)？”大多數(shù)人都知道答案。但是，當(dāng)我問(wèn)：“你根據(jù)這個(gè)認(rèn)識(shí)來(lái)調(diào)整自己的行為嗎？”沒(méi)有幾個(gè)人回答“是”。然而，知行合一是取得成就的關(guān)鍵；如果知行不合一，人們就會(huì)無(wú)所作為。我屬于讀者型還是聽(tīng)者型？我如何學(xué)習(xí)？這是你首先要問(wèn)自己的問(wèn)題。但是，光這些問(wèn)題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問(wèn)這樣的問(wèn)題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問(wèn)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？有些人最適合當(dāng)部屬。二戰(zhàn)時(shí)期美國(guó)的大英雄喬治·巴頓將軍（GeorgePatton）是一個(gè)很好的例子。巴頓是美軍的一名高級(jí)將領(lǐng)。然而，當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時(shí)，美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)、可能也是美國(guó)歷史上最成功的伯樂(lè)，喬治·馬歇爾將軍（GeorgeMarshall）說(shuō)：“巴頓是美國(guó)陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會(huì)成為最差勁的司令官?！币恍┤俗鳛閳F(tuán)隊(duì)成員工作最出色。另一些人單獨(dú)工作最出色。一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒(méi)能力做導(dǎo)師。另一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問(wèn)？許多人做顧問(wèn)時(shí)的表現(xiàn)會(huì)很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問(wèn)來(lái)迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。

順便說(shuō)一下，一個(gè)組織的二號(hào)人物在提升到一號(hào)職位時(shí)常常失敗，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因。最高職位需要一個(gè)決策者，而一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的決策者常常把其信賴的人放在二號(hào)位置，當(dāng)他的顧問(wèn)。顧問(wèn)在二號(hào)位置上往往是很出色的，但是換到一號(hào)位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責(zé)任。其他有助于認(rèn)識(shí)自我的重要問(wèn)題包括：我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測(cè)的工作環(huán)境？我是在一個(gè)大公司還是在一個(gè)小公司中工作表現(xiàn)最佳？在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無(wú)幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過(guò)來(lái)也是如此。下面這個(gè)結(jié)論值得我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)：不要試圖改變自我，因?yàn)檫@樣你不大可能成功。但是，你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。我的價(jià)值觀是什么？要能夠自我管理，你最后不得不問(wèn)的問(wèn)題是：我的價(jià)值觀是什么？這不是一個(gè)有關(guān)**道德的問(wèn)題。道德準(zhǔn)則對(duì)每一個(gè)人都一樣。要對(duì)一個(gè)人的道德進(jìn)行測(cè)試，方法很簡(jiǎn)單。我把它稱為“鏡子測(cè)試”。20世紀(jì)初，德國(guó)駐英國(guó)大使是當(dāng)時(shí)在倫敦所有大國(guó)中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會(huì)承擔(dān)重任，即使不當(dāng)本國(guó)的總理，至少也要當(dāng)外交部長(zhǎng)。然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團(tuán)為英國(guó)國(guó)王愛(ài)德華七世舉行的晚宴。這位國(guó)王是一個(gè)臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報(bào)道，這位德國(guó)大使曾說(shuō)：“我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客?！边@就是鏡子測(cè)試。我們所尊從的**道德要求你問(wèn)自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人？在一個(gè)組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個(gè)組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價(jià)值體系的一部分——尤其對(duì)于一個(gè)組織的價(jià)值體系來(lái)說(shuō)。如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不為自己所接受或者與自己的價(jià)值觀不相容，人們就會(huì)備感沮喪，工作效力低下。讓我們來(lái)看看一位十分成功的人力資源主管的經(jīng)歷。這位主管所在的公司被一家大企業(yè)收購(gòu)。收購(gòu)之后，她得到了提升，從事的是她以前做得最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。這位主管深信，在選人時(shí)，公司只有在排除內(nèi)部的所有可能人選后才能從外部招聘人才。但是她的新公司認(rèn)為應(yīng)該首先從外部招聘，以“吸收新鮮血液”。對(duì)于這兩種方式，需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)姆绞绞莾烧呒骖櫋Ｈ欢?，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實(shí)質(zhì)是價(jià)值觀的不同。這說(shuō)明在該公司人們對(duì)以下三個(gè)問(wèn)題有著不同看法：組織與員工之間是怎樣的關(guān)系；組織應(yīng)該為員工以及員工的發(fā)展承擔(dān)何種責(zé)任；一個(gè)人對(duì)企業(yè)最重要的貢獻(xiàn)是什么。經(jīng)過(guò)幾年挫折，這位主管最終辭職——盡管她的經(jīng)濟(jì)損失很大。她的價(jià)值觀和這個(gè)組織的價(jià)值觀就是無(wú)法融合。同樣，一家制藥公司無(wú)論是通過(guò)不斷的小幅改進(jìn)，還是通過(guò)幾次費(fèi)用高昂、風(fēng)險(xiǎn)巨大的“突破”來(lái)取得出色業(yè)績(jī)，都主要不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。這兩種戰(zhàn)略的結(jié)果可能都差不多。實(shí)質(zhì)上，這是兩種價(jià)值體系之間的沖突。一種價(jià)值體系認(rèn)為公司的貢獻(xiàn)是幫助醫(yī)生把他們已經(jīng)在做的工作錦上添花，另一種價(jià)值體系的取向是進(jìn)行更多的科學(xué)發(fā)現(xiàn)。至于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是著眼于短期結(jié)果，還是注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這同樣是價(jià)值觀問(wèn)題。財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為，企業(yè)可兩者同時(shí)兼顧。成功的企業(yè)家知道得更清楚。誠(chéng)然，每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間的沖突中，每一家公司都將決定自己所選擇的重點(diǎn)。從根本上說(shuō)，這是一種關(guān)于企業(yè)職能與管理層責(zé)任的價(jià)值觀沖突。價(jià)值觀沖突并不限于商業(yè)組織。美國(guó)發(fā)展最快的一個(gè)牧師教會(huì)，衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數(shù)。它的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，重要的是有多少新教徒入會(huì)。隨后，上帝將滿足他們的精神需求，或者至少會(huì)滿足足夠比例的新教徒的需求。另一個(gè)福音派牧師教會(huì)認(rèn)為，重要的是人們的精神成長(zhǎng)。這個(gè)教會(huì)慢慢地讓那些形式上入會(huì)但精神上并沒(méi)有融入教會(huì)生活的新教徒選擇了離開(kāi)。這同樣不是一個(gè)數(shù)量問(wèn)題。乍一看，第二個(gè)教會(huì)好像發(fā)展較慢。但是，它留住新教徒的比例要遠(yuǎn)高于第一個(gè)。換言之，它的發(fā)展比較穩(wěn)固。這也不是一個(gè)神學(xué)問(wèn)題，至少首先并不是神學(xué)問(wèn)題，而是有關(guān)價(jià)值觀的問(wèn)題。在一次公開(kāi)辯論中，一位牧師這樣說(shuō)：“除非你先加入教會(huì)，否則你永遠(yuǎn)找不到天國(guó)之門?！倍硪晃荒翈煼瘩g說(shuō)：“不，除非你先有心尋找天國(guó)之門，否則你就不屬于教會(huì)?！苯M織和人一樣，也有價(jià)值觀。為了在組織中取得成效，個(gè)人的價(jià)值觀必須與這個(gè)組織的價(jià)值觀相容。兩者的價(jià)值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個(gè)人在組織中不僅會(huì)感到沮喪，而且做不出成績(jī)。一個(gè)人的工作方式和他的長(zhǎng)處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。但是，一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長(zhǎng)處發(fā)生沖突。一個(gè)人做得好甚至可以說(shuō)是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價(jià)值體系不吻合。在這種情況下，這個(gè)人所做的工作似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力（甚至沒(méi)必要貢獻(xiàn)太多的精力）。如果可以，請(qǐng)?jiān)试S我插入一段個(gè)人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價(jià)值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀(jì)30年代中期，我還是一個(gè)年輕人，在倫敦做投資銀行業(yè)務(wù)，工作非常出色。這項(xiàng)工作顯然能發(fā)揮我的長(zhǎng)處。然而，我并不認(rèn)為自己擔(dān)任資產(chǎn)管理人是在做貢獻(xiàn)。我認(rèn)識(shí)到，我所重視的是對(duì)人的研究。我認(rèn)為，一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒(méi)有任何意義。當(dāng)時(shí)我沒(méi)有錢，也沒(méi)有任何就業(yè)前景。盡管當(dāng)時(shí)大蕭條仍在持續(xù)，我還是辭去了工作。這是一個(gè)正確的選擇。換言之，價(jià)值觀是并且應(yīng)該是最終的試金石。我屬于何處？少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如，數(shù)學(xué)家、音樂(lè)家和廚師，通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂(lè)家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過(guò)了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問(wèn)題的答案：我的長(zhǎng)處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價(jià)值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力?；蛘?，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕在一個(gè)大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠(yuǎn)不知道這一點(diǎn)）本來(lái)應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕擔(dān)任獨(dú)立總指揮的。同樣重要的是，知道上述三個(gè)問(wèn)題的答案，也使得一個(gè)人能夠坦然接受一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)邀請(qǐng)或一項(xiàng)任務(wù)?！笆堑模覍⒆鲞@件事。但是，我將按照我自己的特點(diǎn)，采取這樣的方式來(lái)做這件事，進(jìn)行這樣的組織安排，這樣來(lái)處理當(dāng)中所牽涉的關(guān)系。這是我在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)應(yīng)該會(huì)取得的成果，因?yàn)檫@就是我?！背晒Φ氖聵I(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。我該做出什么貢獻(xiàn)？綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問(wèn)題：我該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄冊(cè)撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。甚至到了20世紀(jì)50年代和60年代，那時(shí)涌現(xiàn)出的知識(shí)工作者（即所謂的“組織人”，organizationman）（編者注：“組織人”是20世紀(jì)50年代威廉·懷特（WilliamWhyte）提出的，指戰(zhàn)后美國(guó)一代對(duì)公司忠心耿耿、沒(méi)有個(gè)性的管理者和職員）還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。隨后，到20世紀(jì)60年代末，就再?zèng)]有人想讓別人來(lái)安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男**開(kāi)始提出這個(gè)問(wèn)題：我想做什么？而他們所聽(tīng)到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這種回答同“組織人”聽(tīng)命公司的做法一樣錯(cuò)誤。那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人，一般連三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都做不到。盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來(lái)吩咐、安排自己要干什么。對(duì)于知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，他們還不得不提出一個(gè)以前從來(lái)沒(méi)有提出過(guò)的問(wèn)題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？要回答這個(gè)問(wèn)題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：當(dāng)前形勢(shì)的要求是什么？鑒于我的長(zhǎng)處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀，我怎樣才能對(duì)需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？請(qǐng)看一位新任命的醫(yī)院院長(zhǎng)的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來(lái)一直就靠名氣順利經(jīng)營(yíng)著。新院長(zhǎng)上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱?a href="http://www.kcuv.cn/shebaozhishi/1316689/">急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個(gè)患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國(guó)所有醫(yī)院的樣板，又過(guò)了兩年，整個(gè)醫(yī)院的面貌煥然一新。正如這個(gè)事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過(guò)了18個(gè)月，就很難做到明確和具體。因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問(wèn)題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見(jiàn)效的結(jié)果？如何取得這樣的結(jié)果？回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)必須對(duì)幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個(gè)時(shí)髦詞說(shuō)，就是要有“張力”（stretching）。但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能叫雄心勃勃，簡(jiǎn)直就是愚蠢。其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見(jiàn)，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動(dòng)方針：做什么，從何處著手，如何開(kāi)始，目標(biāo)是什么，在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成。對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé)除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員，很少有人是靠自己?jiǎn)螛屍ヱR而取得成果的。不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。首先是要接受別人是和你一樣的個(gè)體這個(gè)事實(shí)。他們會(huì)執(zhí)意展現(xiàn)自己作為人的個(gè)性。這就是說(shuō)，他們也有自己的長(zhǎng)處，自己的做事方式和自己的價(jià)值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。這個(gè)道理聽(tīng)起來(lái)讓人很容易明白，但是沒(méi)有幾個(gè)人真正會(huì)去注意。一個(gè)習(xí)慣于寫報(bào)告的人就是個(gè)典型的例子——他在第一份工作時(shí)就培養(yǎng)起寫報(bào)告的習(xí)慣，因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者型的人，而即使下一個(gè)老板是個(gè)聽(tīng)者型，此人也會(huì)繼續(xù)寫著那肯定沒(méi)有任何結(jié)果的報(bào)告。這位老板因此肯定會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢、無(wú)能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個(gè)員工事先研究過(guò)新老板的情況，并分析過(guò)這位老板的工作方式，這種情況本來(lái)可以避免。老板既不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)頭銜，也不是一個(gè)“職能”。他們是有個(gè)性的人，他們有權(quán)以自己最得心應(yīng)手的方式來(lái)工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。事實(shí)上，這就是“管理”上司的秘訣。這種方法適用于所有與你共事的人。每個(gè)人都有他自己的做事方法，也有權(quán)按照自己的方式來(lái)工作，而不是按你的方法來(lái)工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價(jià)值觀。至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。在我或是其他人開(kāi)始給一個(gè)組織做咨詢時(shí)，我們聽(tīng)到的第一件事都與個(gè)性沖突有關(guān)。其中大部分沖突都是因?yàn)椋喝藗儾恢绖e人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻(xiàn)以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒(méi)有去問(wèn)，結(jié)果也就不得而知。這種不去問(wèn)明情況的做法，與其說(shuō)是反映了人類的愚蠢，倒不如說(shuō)是歷史使然。在以前，人們沒(méi)必要把這些情況告訴任何人。比如在中世紀(jì)的城市，一個(gè)區(qū)的每一個(gè)人從事的行業(yè)都一樣。在鄉(xiāng)村，土地剛一解凍，山谷里的每一個(gè)人就開(kāi)始播種同一種農(nóng)作物。即使有少數(shù)人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨(dú)工作，因此不需要告訴任何人他們?cè)谧鍪裁础６F(xiàn)在，大多數(shù)人都與承擔(dān)著不同任務(wù)和責(zé)任的人一道工作。市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁可能是銷售出身，知道有關(guān)銷售的一切，但是，對(duì)于自己從未做過(guò)的事情，比如定價(jià)、廣告、包裝等等，就一無(wú)所知了。所以，那些正在做這些工作的人必須確保營(yíng)銷副總裁懂得他們?cè)O(shè)法做的是什么、他們?yōu)槭裁匆鲞@件事、他們將如何去做以及期望取得什么結(jié)果。如果營(yíng)銷副總裁不懂得這些高層次的、知識(shí)型的專業(yè)人士在做什么，錯(cuò)主要在后者身上，而不在自己。反過(guò)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷副總裁的責(zé)任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待營(yíng)銷這項(xiàng)工作的：他的目標(biāo)是什么、他如何工作，以及他對(duì)他本人和他的每一個(gè)同事有什么期望。即使一些人懂得負(fù)起人際關(guān)系責(zé)任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個(gè)冒昧、愚蠢、愛(ài)打聽(tīng)的人。他們錯(cuò)了。因?yàn)槲覀兛吹?，每?dāng)有人找到他的同事說(shuō)“這是我所擅長(zhǎng)的工作。這是我的做事方式。這是我的價(jià)值觀。這是我計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)和應(yīng)當(dāng)取得的成果”，這個(gè)人總會(huì)得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點(diǎn)告訴我？”如果一個(gè)人繼續(xù)問(wèn)道：“那么，關(guān)于你的長(zhǎng)處、你的工作方式、你的價(jià)值觀以及你計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)，我需要知道什么？”他也會(huì)得到類似的答復(fù)——據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)一例外。事實(shí)上，知識(shí)工作者應(yīng)該向與他們共事的每一個(gè)人，不管是下屬、上司、同事還是團(tuán)隊(duì)成員，都發(fā)出這樣的疑問(wèn)。而且，每次提出此類問(wèn)題，都會(huì)得到這樣的回答：“謝謝你來(lái)問(wèn)我。但是，你為什么不早點(diǎn)問(wèn)我？”組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對(duì)方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對(duì)有必要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。這是一種義務(wù)。不管一個(gè)人是公司的一名成員，還是公司的顧問(wèn)、供應(yīng)商或經(jīng)銷商，他都需要對(duì)他的所有共事者負(fù)起這種責(zé)任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。管理后半生當(dāng)多數(shù)人的工作是體力勞動(dòng)時(shí)，你不必為自己的后半生擔(dān)心。你只要繼續(xù)從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運(yùn)，能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來(lái)，你就可以快樂(lè)地度過(guò)余生，什么也用不著干。然而，現(xiàn)在的多數(shù)工作都是知識(shí)工作，而知識(shí)工作者在干了40年后，仍能發(fā)揮余熱，他們只是有些厭倦。我們聽(tīng)到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機(jī)的談?wù)?，“厭倦”這個(gè)詞在其中頻頻出現(xiàn)。45歲時(shí)，多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達(dá)到了頂峰，他們也知道這一點(diǎn)。在做了20年完全相同的工作之后，他們已經(jīng)得心應(yīng)手。但是他們學(xué)不到新東西，也沒(méi)有什么新貢獻(xiàn)，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后，越來(lái)越多地開(kāi)始發(fā)展第二職業(yè)的原因。發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。第一種是完全投身于新工作。這常常只需要從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織。例如，一家大公司某事業(yè)部的會(huì)計(jì)師成為一家中型醫(yī)院的財(cái)務(wù)總監(jiān)。但是也有越來(lái)越多的人轉(zhuǎn)入完全不同的職業(yè)。例如，公司經(jīng)理在45歲時(shí)進(jìn)入政府內(nèi)閣；或者中層管理人員在公司工作20年后離職，到法學(xué)院進(jìn)修，成為一個(gè)小鎮(zhèn)的律師。還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限，于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個(gè)社群——因?yàn)楹⒆右验L(zhǎng)大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。為后半生做準(zhǔn)備的第二種方式是，發(fā)展一個(gè)平行的職業(yè)。許多人的第一職業(yè)十分成功，他們還會(huì)繼續(xù)從事原有工作，或全職或**，甚至只是當(dāng)顧問(wèn)。但是，除此之外，他們會(huì)開(kāi)創(chuàng)一項(xiàng)平行的工作，通常是在非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，每周占用10個(gè)小時(shí)。例如，他們可能接手教會(huì)的管理，或者擔(dān)任當(dāng)?shù)嘏榆婎檰?wèn)委員會(huì)主席。他們也可能管理受虐婦女庇護(hù)所，擔(dān)任當(dāng)?shù)毓矆D書(shū)館的兒童圖書(shū)管理員，或在學(xué)校董事會(huì)任職等。最后一種方法是社會(huì)創(chuàng)業(yè)。社會(huì)創(chuàng)業(yè)者（socialentrepreneurs）通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛(ài)自己的工作，但是這種工作對(duì)他們已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性。在許多情況下，他們雖然繼續(xù)做著原來(lái)的工作，但在這份工作上花的時(shí)間越來(lái)越少。他們同時(shí)開(kāi)創(chuàng)了另一項(xiàng)事業(yè)，通常是非營(yíng)利性活動(dòng)。例如，我的朋友鮑勃·布福德（BobBuford）創(chuàng)辦了一個(gè)非常成功的電視公司，現(xiàn)在他仍然經(jīng)營(yíng)著。但與此同時(shí)，他還創(chuàng)建了一個(gè)與新教教會(huì)合作的非營(yíng)利組織，也做得非常成功?，F(xiàn)在他又創(chuàng)建了一個(gè)組織，專門指導(dǎo)社會(huì)創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營(yíng)原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，如何管理自己另外創(chuàng)辦的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)。管理好自己后半生的人可能總是少數(shù)。多數(shù)人可能“一干到底”，數(shù)著年頭一年一年過(guò)去，直至退休。但是，正是這些少數(shù)人，這些把漫長(zhǎng)的工作壽命看做是自己和社會(huì)之機(jī)會(huì)的男男**，才會(huì)成為領(lǐng)袖和模范。管理好后半生有一個(gè)先決條件：你必須早在你進(jìn)入后半生之前就開(kāi)始行動(dòng)。當(dāng)30年前人們首次認(rèn)識(shí)到工作壽命正在迅速延長(zhǎng)時(shí)，許多觀察家（包括我自己）認(rèn)為，退休人員會(huì)越來(lái)越多地成為非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的志愿者。可是，這種情況并沒(méi)有發(fā)生。一個(gè)人如果不在40歲之前就開(kāi)始做志愿者，那他60歲之后也不會(huì)去做志愿者。同樣，我認(rèn)識(shí)的所有社會(huì)創(chuàng)業(yè)者，都是早在他們?cè)械氖聵I(yè)達(dá)到頂峰之前就開(kāi)始從事他們的第二事業(yè)。請(qǐng)看一名成功律師的例子。這位律師是一家大公司的法律顧問(wèn)，他同時(shí)在自己所在的州開(kāi)辦了模特培訓(xùn)學(xué)校。早在他35歲左右的時(shí)候，他就開(kāi)始志愿為學(xué)校提供法律咨詢。40歲時(shí)被推選為一家學(xué)校的董事會(huì)成員。50歲時(shí)，他積累起了一筆財(cái)富，辦起了自己的企業(yè)——建立并經(jīng)營(yíng)模特培訓(xùn)學(xué)校。然而此時(shí)，他依舊在那家他年輕時(shí)參與創(chuàng)建的公司里擔(dān)任首席法律顧問(wèn)，而且?guī)缀跏侨毠ぷ?。發(fā)展第二興趣（而且是趁早發(fā)展）還有一個(gè)原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長(zhǎng)時(shí)間都不遭遇嚴(yán)重挫折。有一位很能干的工程師在45歲時(shí)錯(cuò)過(guò)了晉升的機(jī)會(huì)。另一位也很能干的普通學(xué)院的教授在42歲時(shí)認(rèn)識(shí)到，即使她完全具備擔(dān)任教授的資格，她永遠(yuǎn)也不會(huì)在一所有名的大學(xué)里獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活里出現(xiàn)了悲?。夯橐銎屏鸦蛘咄词ё优?。在這樣的時(shí)刻，第二興趣——不僅僅是業(yè)余愛(ài)好——可能發(fā)揮重要作用。例如，這位工程師現(xiàn)在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活動(dòng)中，例如負(fù)責(zé)教會(huì)資金的管理，他是成功的。一個(gè)人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)還有社區(qū)這個(gè)大“家庭”。在一個(gè)崇尚成功的社會(huì)里，擁有各種選擇變得越來(lái)越重要。從歷史上來(lái)看，卻沒(méi)有“成功”一說(shuō)。絕大多數(shù)人只期望堅(jiān)守“適當(dāng)?shù)奈恢谩薄Ｎㄒ坏牧鲃?dòng)性是向下的流動(dòng)性。然而，在知識(shí)社會(huì)里，我們期望每一個(gè)人都能取得成功。這顯然是不可能的。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，能避免失敗就行?？墒怯谐晒Φ牡胤剑蜁?huì)有失敗。因此，有一個(gè)能夠讓人們做出貢獻(xiàn)、發(fā)揮影響力或成為“大人物”的領(lǐng)域，這不僅對(duì)個(gè)人十分重要，對(duì)個(gè)人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個(gè)能夠有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域——可能是第二份職業(yè)，也可能是平行的職業(yè)或社會(huì)創(chuàng)業(yè)。自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯，甚至非?；?，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個(gè)人，尤其是知識(shí)工作者，做出以前從未做過(guò)的事情。實(shí)際上，自我管理需要每一個(gè)知識(shí)工作者在思想和行動(dòng)上都要成為自己的首席執(zhí)行官。更進(jìn)一步來(lái)看，這樣的轉(zhuǎn)變——從一切聽(tīng)從別人吩咐的體力勞動(dòng)者到不得不自我管理的知識(shí)工作者——也使得社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化。歷史上每一個(gè)社會(huì)，甚至是個(gè)人主義傾向最強(qiáng)的社會(huì)，都認(rèn)為兩件事情理所當(dāng)然（即使只是下意識(shí)的）：第一，組織比員工更長(zhǎng)壽；第二，大多數(shù)人從不挪地方。如今，情況恰恰相反。知識(shí)工作者的壽命超過(guò)了組織壽命，而且他們來(lái)去自如。于是，人們對(duì)自我管理的需要在人類事務(wù)中掀起了一場(chǎng)革命。

（《商業(yè)評(píng)論》，2006年6月號(hào)。田成杰，2013-9-29整理）

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相關(guān)：作者彼得·德魯克（1909-2005），自1971年后長(zhǎng)期在美國(guó)加利福尼亞州克萊爾蒙特研究生大學(xué)任教。該文首次發(fā)表于1999年，節(jié)選自其著作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（ManagementChallengesforthe21stCentury，HarperCollins出版社，1999）。本文是《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊以來(lái)重印次數(shù)最多的文章之一。

全國(guó)十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場(chǎng)空間，無(wú)憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，努力做國(guó)家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說(shuō)：謝謝這么優(yōu)秀的你來(lái)看文章，有什么想對(duì)小編說(shuō)的盡管來(lái)吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問(wèn)，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515