無憂保職場指南早報(bào)：第二，讓項(xiàng)目CEO參與制定并購戰(zhàn)術(shù)其后，并購小組就可以結(jié)合自身的實(shí)際狀況、外界市場及環(huán)境的變化，形成完整的并購戰(zhàn)略體系以及戰(zhàn)術(shù)體系，包括資金調(diào)配、資源整合、談判小組人員的確定、經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的籌劃、接管戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以及突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案等。這個(gè)過程CEO一定要參與，因?yàn)榫唧w的戰(zhàn)術(shù)是靠CEO親自指揮的，親自制定并購戰(zhàn)術(shù)可以結(jié)合自己的能力、資源、性格等特點(diǎn)，便于CEO在具體的戰(zhàn)役中能夠完勝。第三，讓項(xiàng)目CEO參與并購談判在上述工作完成的情況下，談判小組開始進(jìn)行工作，這已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的工作階段。談判一般針對(duì)一兩個(gè)主要核心人員進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。注意談判過程盡量保密，防止節(jié)外生枝。談判其實(shí)就是談價(jià)格，圍繞價(jià)格會(huì)出現(xiàn)一系列的條款和錯(cuò)綜復(fù)雜的排列組合。作為并購方的談判人員，一定要明白自己要的是什么，自己的購買底線。為了確保自己要的東西不打折扣、不貶值，就一定要注意在合同條款中哪些可以限制的，哪些不能限制。一旦價(jià)格談定，剩下的只是付款方式，而你要的東西每天都在變化。一旦并購消息傳出，除了土地資源外，其他資源一般都會(huì)向壞的方向變化。這就像從市場上買回一個(gè)西瓜，每天只有變壞的可能。所以一旦確定收購，就要神速、保密進(jìn)行。許多企業(yè)并購就是因談判時(shí)間太長，導(dǎo)致被并購方的有形和無形的資產(chǎn)一天天地流失。第四，讓項(xiàng)目CEO參與組建并購團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的組建是以CEO為核心，選擇搭配必要的人選。比如，一定要有懂財(cái)務(wù)審計(jì)的，要有懂業(yè)務(wù)運(yùn)營的，要有懂人力資源的，懂法律的等。這些人不是理論家，而是實(shí)戰(zhàn)操刀手，手起刀落，把事情解決掉。除了CEO外，具體的操作經(jīng)理人員要年輕化，不僅身體要好，而且干起來大刀闊斧，私心雜念少。比如，人力資源接管者最好年輕化。曾經(jīng)有一名剛剛大學(xué)畢業(yè)三年的年輕HR，作為并購經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的成員，走馬上任一家過萬人的知名大企業(yè)，擔(dān)任人力資源總監(jiān)，在短短的三四個(gè)月中成功實(shí)現(xiàn)了并購方與被并購方的人事權(quán)的更替和交接。如果換一位年紀(jì)長的，雖然穩(wěn)重，但不一定有魄力。這叫無知者無畏。組建并購項(xiàng)目經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，應(yīng)多聽項(xiàng)目CEO的意見，并以CEO的意見為主。當(dāng)以CEO為核心的項(xiàng)目經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)組建完成后，在董事會(huì)的統(tǒng)一組織安排下，CEO應(yīng)發(fā)表施政綱領(lǐng)，統(tǒng)一思想，制定嚴(yán)格的組織紀(jì)律，然后由CEO帶隊(duì)進(jìn)入并購的實(shí)施階段。按照簽署的合作協(xié)議，先進(jìn)駐財(cái)務(wù)、人事、行政、運(yùn)營等要害部門，控制關(guān)鍵核心權(quán)力體系，確保企業(yè)正常運(yùn)營。第一，建立全新的并購方權(quán)力體系權(quán)杖在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行過程中起著決定作用，體現(xiàn)權(quán)杖意志的就是安排;自己人;。這個(gè);自己人;并不僅是已進(jìn)駐的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，而且是一切可以團(tuán)結(jié)的力量。首先粉碎原有的權(quán)力體系，建立新的權(quán)力架構(gòu)體系。當(dāng)然，也可以將原來的組織架構(gòu)體系保持不變，植入新的權(quán)力力量。一投資公司在并購某一大企業(yè)的過程中，因?yàn)榕刹怀鰤蛞?guī)模的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，除了總經(jīng)理外，只有財(cái)務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理以及一個(gè)運(yùn)營經(jīng)理，怎么辦？他們采取的辦法就是在接管了領(lǐng)導(dǎo)班子權(quán)力后，就開始搞競聘上崗，先從科室開始。老員工并不配合，怎么辦？就從基層抽調(diào)相對(duì)素質(zhì)高而沒有被重用的人，但凡一個(gè)數(shù)千人的成熟知名企業(yè)，總有許多年輕人被埋沒，這為并購方提供了優(yōu)秀的人才資源。這些基層的年輕人有理想、有才氣，無門無派，對(duì)企業(yè)又非常熟悉，同時(shí)也有變革的意愿。把這些人提到科室，等于把他們連提三級(jí)，他們當(dāng)然干得賣力，也出了不少好建議。就這樣很快積聚了變革的有效力量，然后開始推行變革。隨后在龐大的公司范圍內(nèi)開展了競聘上崗，原來帶銜者不報(bào)名競聘視作自動(dòng)棄權(quán)。就這樣一級(jí)級(jí)復(fù)制下去，從高層到基層，新的權(quán)力體系就建立起來了，而且原有的生產(chǎn)運(yùn)營體系又不打破，維持了公司日常業(yè)務(wù)的運(yùn)營。隨后開始減員，在員工中搞差額競聘上崗，對(duì)那些不報(bào)名或沒有競聘成功者，將按規(guī)定辭退。這樣，一個(gè)新公司的權(quán)力架構(gòu)就完成了。第二，讓被并購方員工認(rèn)同新文化經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)在完全構(gòu)建起權(quán)力體系后，要想在企業(yè)中完全打上自己的烙印，就必須植入自己的企業(yè)文化。要植入自己的企業(yè)文化，就必須揮舞起權(quán)杖，強(qiáng)化培訓(xùn)，集中培訓(xùn)，讓員工接受并購方的企業(yè)文化。只有讓被并購的員工接受自己的文化，認(rèn)同自己的文化，才真正稱得上完成并購。有的企業(yè)并購后有專門的培訓(xùn)手冊(cè)，有整套的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)制度，而且有各種各樣的培訓(xùn)形式，組織員工開展多種文體活動(dòng)，很多情況下，企業(yè)的創(chuàng)始人親自為員工做精彩演講。這些都會(huì)增強(qiáng)被并購方員工的認(rèn)同感和自豪感，形成凝聚力和向心力。不然，員工懼怕權(quán)力和制度的約束，形成逆反心理，隨時(shí)都有可能;叛變;企業(yè)。但對(duì)那些頑固不化的人，只好請(qǐng)其走人。第三，創(chuàng)新原有運(yùn)營流程在權(quán)力體系以及文化體系形成后，并購方就完全可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，進(jìn)行創(chuàng)新和突破。創(chuàng)新突破主要是指流程上的創(chuàng)新，或者帶入并購方的運(yùn)營模式，進(jìn)行流程上的改變。有權(quán)力體系做保障、有文化認(rèn)同做基礎(chǔ)，改變企業(yè)操作流程，員工就能比較容易接受，新的東西就比較容易在企業(yè)推行。如果新的內(nèi)容進(jìn)不來，換湯不換藥，并購就不能算成功。第一，跨行業(yè)并購應(yīng)多咨詢行業(yè)專家跨行業(yè)并購?fù)ǔ７傅腻e(cuò)誤是自己企業(yè)內(nèi)沒有人懂，又沒有請(qǐng)到行業(yè)專家，尤其沒有獵到行業(yè)的一流經(jīng)理人就盲目地開始并購，結(jié)果只是瞎折騰。人們常說;隔行如隔山;，有些企業(yè)只用并購專家操作，不參考行業(yè)專家以及行業(yè)經(jīng)理人的意見，也沒有考慮行業(yè)的人力資源狀況，無論你揮舞權(quán)杖的技巧有多高，這樣的并購十有###要失敗。第二，對(duì)不同類型員工用不同方法對(duì)知識(shí)型員工，在揮舞權(quán)杖時(shí)要注意節(jié)奏和技巧，因?yàn)檫@些企業(yè)的核心競爭力在他們的大腦里，而且很難固化下來，形成運(yùn)營模式，也就是說不可復(fù)制。因此，經(jīng)理人即使掌握了權(quán)力體系，如果這些核心員工得不到尊重，他們的積極性發(fā)揮不出來，或消極怠工，甚至搞破壞，并購等同于失敗。第三，并購?fù)瓿珊笠⒁庾唏R換將并購，在企業(yè)的發(fā)展過程中是特殊階段的特定任務(wù)，并購的目的不是為了炫耀并購方的權(quán)力和實(shí)力。并購?fù)瓿珊?，CEO就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)收斂揮舞起來的權(quán)杖，改用懷柔政策。因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，CEO再天天揮舞著權(quán)杖嚇唬人，是絕對(duì)不會(huì)有什么積極作用的，就像打天下靠的是武將，治理天下則是靠文官。一般情況下，并購CEO一旦并購?fù)瓿珊?，就?huì)帶著并購經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)入到下一場并購戰(zhàn)中，治理企業(yè)則宜另選合適的人。用并購CEO治理企業(yè)不是最佳選擇，也發(fā)揮不了他的強(qiáng)項(xiàng)。

作者：騰駒達(dá)獵頭董事長景素奇

來源：《中外管理》雜志

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計(jì)劃，將在2020年前基本實(shí)現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅(jiān)定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，努力做國家全民參保計(jì)劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對(duì)小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515