無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：按：在北京很少有人知道大潤發(fā)的，但是在別的地方，大潤發(fā)知名度很高，在近幾年的發(fā)展中，大潤發(fā)已經(jīng)超過了沃爾瑪、家樂福等大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)。那么，在受電子商務(wù)沖擊下，大潤發(fā)憑什么取得這么驕人的業(yè)績？在零售業(yè)管理專家胡春才的《零售之道與術(shù)：未來中國零售業(yè)超越和蛻變之路》里有很多描述，其中一點(diǎn)談到了開新店。從這個(gè)簡單的例子中，我們要仔細(xì)反思一下，在這個(gè)依靠服務(wù)升級(jí)轉(zhuǎn)型拯救中國經(jīng)濟(jì)的年代里，大潤發(fā)究竟給我們哪些啟示呢？

2009年3月聯(lián)商網(wǎng)公布大潤發(fā)與家樂福的銷售數(shù)據(jù)與門店數(shù)據(jù)：大潤發(fā)2008年度的銷售額僅比大賣場(chǎng)一哥家樂福少不到3億元（大潤發(fā)335.7億、家樂福338.2億），但門店數(shù)卻少33家（截止2008年12月31日，大潤發(fā)101家、家樂福134家），單店銷售大潤發(fā)要高出家樂福8000萬元（大潤發(fā)3.32億、家樂福2.52億），大潤發(fā)的利潤額達(dá)到10.5億元，也是行業(yè)內(nèi)最高。（以上均來自聯(lián)商網(wǎng)的數(shù)據(jù)，2009年3月24日）

在行業(yè)內(nèi)外，不論是從事大賣場(chǎng)經(jīng)營的管理專家、從業(yè)人員，還是與超市大賣場(chǎng)打交道的供應(yīng)商、物業(yè)業(yè)主、政府官員以及行業(yè)的研究學(xué)者，大家一致交口稱贊的是大潤發(fā)的新店的競爭力。

據(jù)業(yè)內(nèi)目前在沃爾瑪、家樂福工作的同仁稱，三四年前，如果大潤發(fā)和沃爾瑪、家樂福在差不多的區(qū)域開店的話，彼此的銷售大約可以打個(gè)平手，相互都有超越對(duì)方的時(shí)候，而現(xiàn)在同樣是開新店，沃爾瑪和家樂福大約只能達(dá)到大潤發(fā)的60%~80%的銷售業(yè)績。更有趣的是，如果大潤發(fā)在已經(jīng)開了兩三年以上的沃爾瑪或家樂福的老店2公里以內(nèi)的范圍內(nèi)開新店的話，大潤發(fā)大約可以搶走一半的客流，而如果倒過來，家樂?；蛭譅柆斣诖鬂櫚l(fā)的老店邊上2公里以內(nèi)的范圍內(nèi)開店，大約只能帶走1/4~1/3的客流量，彼此競爭力的差距由此可見一斑，至于與國內(nèi)大賣場(chǎng)的差距也就更加明顯了。

與業(yè)內(nèi)同仁探討為何大潤發(fā)有這么強(qiáng)的競爭力時(shí)，大家較為一致的看法是大潤發(fā)是一個(gè)將東西方的經(jīng)營文化嫁接得比較好的零售巨頭，這大約也是雜交文化的優(yōu)勢(shì)所在吧，無論是動(dòng)物還是植物，都體現(xiàn)這一特點(diǎn)。

沃爾瑪過于自信，以為只要照搬美國的模式或者在世界其他地方的模式就可以在中國復(fù)制成功，所以，沃爾瑪?shù)倪^于規(guī)范甚至機(jī)械僵化的管理和對(duì)單店業(yè)績的不夠重視、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境的水土不服，致使他們的潛能難以有效發(fā)揮，事實(shí)上沃爾瑪在日本和韓國的挫敗也是與他們的本土化不足息息相關(guān)的；家樂福則繼承了法國人的浪漫，所以他們的管理政策相對(duì)靈活，門店的店長權(quán)力很大，但是當(dāng)規(guī)模足夠大的時(shí)候，其內(nèi)耗及規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的弊端就表露無遺了。

而大潤發(fā)既繼承了沃爾瑪?shù)囊?guī)范，我們看到幾乎每一家大潤發(fā)的布局都很類似，都很像，讓人一看就像親兄弟，但同時(shí)每一家店的靈活性又恰到好處，門店能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化做出迅捷的反應(yīng)，這種反應(yīng)的速度和力度絲毫不亞于靈活性很強(qiáng)的家樂福，可以給反應(yīng)遲緩的沃爾瑪以致命的一擊，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)的默契配合又可以在整體實(shí)力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越家樂福。正是大潤發(fā)在規(guī)范性與靈活性的結(jié)合方面有效地繼承和發(fā)揮了中國易經(jīng)文化在規(guī)則基礎(chǔ)上的變、萬變不離其宗、追求合理結(jié)果的變等文化基因，所以才使得大潤發(fā)能夠很好地平衡規(guī)范性與靈活性的利弊，達(dá)到一個(gè)比業(yè)內(nèi)其他企業(yè)更好的平衡狀態(tài)，從而展現(xiàn)出了超強(qiáng)的核心競爭力。

正是基于這樣的企業(yè)文化背景，大潤發(fā)能夠把每一家新店都開到極致的狀態(tài)，在這些方面有兩點(diǎn)是令我印象非常深刻的。

一是他們對(duì)網(wǎng)點(diǎn)選擇的慎重。

據(jù)我的一位從事商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的東北朋友介紹，大潤發(fā)原本對(duì)他們這個(gè)地級(jí)市興趣不大，兩三年前曾經(jīng)報(bào)給大潤發(fā)一些地產(chǎn)項(xiàng)目。都被直接否決了，但是去年他們與大潤發(fā)談成了一個(gè)項(xiàng)目，據(jù)悉為了這個(gè)項(xiàng)目，大潤發(fā)的總裁曾經(jīng)兩度微服私訪，詳盡了解了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況才最后拍板，而這兩次微服私訪都是在大潤發(fā)的總裁離開當(dāng)?shù)匾院笏怕犝f的。由此，他不得不佩服大潤發(fā)從高層到基層的精明與務(wù)實(shí);服務(wù)的細(xì)節(jié);叢書

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