無憂保職場指南早報：過去十年間，人們的工作環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化。公司的全球化程度和員工隊伍的多元化程度，均達到了前所未有的水平。組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平，部門間的合作也更加緊密。如今，網(wǎng)絡(luò)四通八達，各種技術(shù)應(yīng)用爭奪人們的注意力。這些技術(shù)，是20世紀的經(jīng)理人根本無法想象的。

面對這些新挑戰(zhàn)，經(jīng)理人應(yīng)該培養(yǎng)哪些技能？我們就此征詢了一些跨文化溝通、信息網(wǎng)絡(luò)和注意力研究領(lǐng)域的專家意見，下面是他們的回答。

技能1：轉(zhuǎn)換文化編碼

安德魯·莫林斯基布蘭迪斯大學(xué)國際商學(xué)院組織行為學(xué)副教授，同時執(zhí)教心理學(xué)系。

馬可是意大利人，他在孟買一家技術(shù)公司擔(dān)任首席運營官，正面臨無法有效激勵印度下屬的問題。阿娜特是一位以色列籍管理咨詢顧問，在美國工作，她發(fā)現(xiàn)提出美國式的反饋意見頗有些困難。承佑是一家韓國軟件公司的CEO，該公司在上海新設(shè)立了辦事處，他發(fā)現(xiàn)很難留住那里的中國員工。按理說，他們?nèi)嗽诟髯缘目缥幕h(huán)境中都應(yīng)該游刃有余。他們都具備雷鳥全球管理學(xué)院曼蘇·賈維丹教授所說的“全球思維”：管理經(jīng)驗和國際閱歷豐富，對多元化有正確的認識。他們對當(dāng)?shù)氐奈幕埠芰私?。馬可知道，印度員工習(xí)慣于更獨斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；阿娜特知道，大多數(shù)美國人更愿意接受糖衣藥丸式批評，可她自己常常直言不諱；承佑也懂得，中國老板的家長做派更重。他們?nèi)艘膊蝗狈m應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕膭恿?，事實上，他們的事業(yè)成功與此息息相關(guān)。

可是，他們?yōu)槭裁床怀晒?？十年來，我對?shù)百名睿智的職場人士展開了研究，他們因工作需要不得不面對陌生的文化環(huán)境或外籍同事。我認為，馬可他們?nèi)鄙俚氖且环N非常具體的技能，我把它稱為“文化編碼轉(zhuǎn)換能力”——為了適應(yīng)文化規(guī)范的變化，根據(jù)具體情況調(diào)整自身行為的能力。轉(zhuǎn)換文化編碼光有正確的思維模式、信息和動機是遠遠不夠的，還要有能力克服將文化知識轉(zhuǎn)化為行動時所面臨的心理挑戰(zhàn)。

當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)自身行為違背了自己的價值觀和信念，常會覺得自己虛偽；如果發(fā)現(xiàn)別人認為那就是他們的真實寫照，這種不快還會更加強烈。他們還會產(chǎn)生無能為力的感覺——對自己采取一種完全不擅長的行事方式感到焦慮和窘迫。

值得慶幸的是，這個問題是可以解決的。首先，你要分析自己面臨什么挑戰(zhàn)。就馬可而言，他由于深信有必要向下屬授權(quán)，因此不愿采取發(fā)號施令、嚴詞厲色的領(lǐng)導(dǎo)方式?？墒且氚磿r完成工作任務(wù)，他又似乎需要用這種方式去領(lǐng)導(dǎo)孟買團隊。每當(dāng)工作進展緩慢，不得不對手下大聲發(fā)號施令時，他都會有罪惡感（“我不該這么對待員工！”），同時又覺得自己很無能（“我聽起來很可笑！”）。

其次，你要通過改變自己的行為減少煩惱。也就是說，做出一些細微但非常重要的調(diào)整，讓它們既適合新的環(huán)境需要，又不違背自己的價值觀。這可能意味著要尋找能融合兩種文化的行為方式。馬可完全可以尋求一種折中方案，在自己從歐洲帶來的參與式管理風(fēng)格和印度下屬習(xí)慣的威權(quán)式管理風(fēng)格之間找一個中間地帶。他可以更親力親為，也可以更專斷一些，但不必大聲呼喝。同樣，阿娜特可以按美國同事更習(xí)慣的方式給予反饋，同時保留一些直接而嚴厲的以色列風(fēng)格。

第三，你要充分認識到編碼轉(zhuǎn)換的價值。方法之一是不管行為本身是否違背自己的目標(biāo)和價值觀，只關(guān)注預(yù)期結(jié)果同它們是否一致。馬可知道，適應(yīng)印度的管理風(fēng)格有助于他成為一名更高效的全球管理者，這對他來說非常重要。承佑一想到上海辦事處對公司未來的增長舉足輕重，就會對那里的員工更親和一些。

技能2：發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)人脈的影響力

隨著公司日益扁平化，成功者必須善用在線人際網(wǎng)絡(luò)。

達梅什·沙阿是網(wǎng)絡(luò)營銷公司HubSpot的創(chuàng)始人和首席技術(shù)官。他擁有一個龐大的在線人際網(wǎng)絡(luò)：他在LinkedIn網(wǎng)站管理的創(chuàng)業(yè)者群組有21.6萬人，在StackOverflow網(wǎng)站建有一個面向新創(chuàng)企業(yè)的問答社區(qū)，在Twitter上的粉絲超過9.8萬人。但是，更令人艷羨的是他非常善于發(fā)揮這個網(wǎng)絡(luò)的作用。在公司最近一次招聘活動中，他在Twitter上面發(fā)布了公司需要工程師人才的消息，很快就收到了數(shù)百個推薦人選，并最終從中聘用了幾個人。還有一次，公司一個新產(chǎn)品的程序老是出錯，他向在線粉絲求助，幾小時內(nèi)就收到了大量建議，并按照其中一位粉絲的指導(dǎo)完成了修正。

如今，大多數(shù)管理者都知道如何利用在線工具建立和拓展人脈。但是，談到如何利用這些網(wǎng)絡(luò)收集信息，并且在相互聯(lián)系日益緊密、合作日益增多以及組織層級日益減少的工作環(huán)境中施加影響力，真正在行的管理者卻不多。在這方面，達梅什提供了寶貴的經(jīng)驗，即使是非技術(shù)行業(yè)的管理者，也可以從中受益。

要建立高效的在線人際網(wǎng)絡(luò)，你需要像他一樣，將關(guān)注的重點放在以下三個方面：聲譽、專業(yè)化和網(wǎng)絡(luò)定位。與在現(xiàn)實世界中一樣，聲譽就是本錢——有了良好的聲譽，即使是素未謀面的人，也會找上門來，向你提供信息和開展合作。

達梅什等網(wǎng)絡(luò)達人提高聲譽和拓展人際網(wǎng)絡(luò)所采取的辦法，是突出自己的專業(yè)特長。達梅什的焦點是技術(shù)與創(chuàng)業(yè)，這是他在各個網(wǎng)站上面的核心話題。你也應(yīng)該有自己的焦點話題，銷售、人力資源或非營利組織的管理都可以。以巴里·麥夸里為例。這位會計師在LinkedIn上創(chuàng)建了一個社區(qū)，希望了解如何在自己的專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮社交媒體的作用?，F(xiàn)在，這個社區(qū)已有1，800人，他們給麥夸里提供了許多建議，而且有不少潛在客戶通過他們找上門來。要展現(xiàn)自己的專業(yè)能力，你需要有雄厚的知識儲備、與組織內(nèi)外的專家建立聯(lián)系并向他們學(xué)習(xí)，并且樂于向其他人提供相關(guān)信息并舉薦賢能。

聚焦固然重要，但最善于運用在線人際網(wǎng)絡(luò)的人還非常注重發(fā)揮橋梁作用，為原本沒有聯(lián)系的群體牽線搭橋。這樣做能夠增強你的影響力，因為這讓你有機會發(fā)現(xiàn)它們之間潛在的合作或沖突，并積累有用的信息。

善用網(wǎng)絡(luò)人際關(guān)系的人在工作當(dāng)中碰到困難時，還將網(wǎng)友視為一個快速提供反饋，甚至提供解決方案的來源。一家信息技術(shù)公司的經(jīng)理就曾利用內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，從各個渠道對打算聘請的一個承包人進行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他最近有幾個項目草率了事，因而決定不聘請他。如果你擁有強大的人際網(wǎng)絡(luò)，就會與各有所長的同事、供應(yīng)商、客戶和同行高管建立聯(lián)系——這些專家隨時能為你提供幫助。

一些組織將著手發(fā)掘擁有雄厚網(wǎng)絡(luò)人脈，且善于借此發(fā)揮影響力的員工。這樣的人才將會越來越受到重視。我們相信，這一天很快就將到來。

技能3：一心多用

與其抗拒分心，不如順其自然，一心多用。

IBM公司分散在不同地點辦公的七位員工正在召開電話會議，其中兩位在對話，兩位通過短信在討論會議內(nèi)容，另有一位在打開電子表格，準備回答會上有人提出的問題，還有一位在谷歌（Google）上搜索一個潛在競爭對手的信息，最后一位在給沒有參加電話會議的一名同事寫電子郵件。21世紀的通信技術(shù)起到了怎樣的作用，是讓員工分心，還是使他們能以一種新的，或許更自然、更有創(chuàng)造力和更富有成效的方式專注工作？

當(dāng)代人對種種讓人分心的事物可謂司空見慣。過去10年間，全世界每天的電子郵件總數(shù)從120億個增加到2，470億個，短信總數(shù)從40萬條增加到45億條，人均每周上網(wǎng)時間從2.7個小時增加到18個小時。我們可能仍然坐在旨在與外界隔離的辦公室或格子間里，工作的中心卻是一臺電腦——同事、客戶、家庭、社區(qū)、娛樂和愛好，我們都借助電腦聯(lián)系和安排；應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，也通過電腦獲知。

格洛麗亞·馬克是加州大學(xué)歐文校區(qū)的一位教授。她發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代人平均每三分鐘要換一次工作任務(wù)。注意力一旦被打斷，平均需要25分鐘才能回歸原來的任務(wù)。有人提出，我們應(yīng)該設(shè)法消除那些讓人分心的事情，但我認為如今的管理者有能力處理好這些干擾，甚至從中受益。

格洛麗亞的研究還表明，這種轉(zhuǎn)換有44%是由“內(nèi)在”因素導(dǎo)致的——這說明人的思想本身就有如天馬行空。我們不能把分心歸咎于技術(shù)，因為人的大腦天生就具備多任務(wù)處理能力。不妨把眼睛閉上五分鐘，去體會一下自己的思緒是如何紛飛、跳躍、流淌和折返的。在20世紀，無論是工廠工人，還是辦公室職員，要想取得成功，就必須聚精會神地處理各種系統(tǒng)性任務(wù)，直到這些任務(wù)完成。但是，這種工作方式并不符合人類的本性。到了21世紀，人們通過電腦相連，這也許帶來了發(fā)揚人類本性的機會。

我們?yōu)楹我獙ⅰ耙恍囊灰狻狈顬槔硐氲墓ぷ鳡顟B(tài)，并且費盡心機堅持這一標(biāo)準？我們?yōu)楹尾幌裎磥韺W(xué)家阿爾文·托夫勒所說的那樣，“忘卻”這項技能，讓大腦順其自然地工作？蘋果公司前高管琳達·斯通創(chuàng)造了“持續(xù)分心”這個詞，用于描述人們不斷掃視周遭，從不全神貫注完成一個任務(wù)的習(xí)慣。

這種控制信息數(shù)據(jù)流的做法，有時的確可以幫助一些人感覺自己更專注、更高效，但這種感覺可能并不符合實情。墨爾本大學(xué)對300名工作者開展的一項研究表明，盡管這些人認為在工作時使用互聯(lián)網(wǎng)處理私事有損自己的工作成效，實際上他們的工作效率提升了9%。管理者也許要學(xué)會接納這種積極的分心，因為它可以緩解壓力、激發(fā)創(chuàng)造力。

提升工作效率的另一種策略是主動分心，并控制有度，就像上文中IBM公司的員工召開電話會議時那樣。IBM公司在線學(xué)習(xí)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人查爾斯·漢密爾頓解釋說，在虛擬會議系統(tǒng)當(dāng)中互發(fā)短信（他們稱之為“對聊”）已成慣例，這提高了管理者的參與度；鼓勵以多種方式同時交流，有助于駕馭大家紛飛的思緒，并讓與會者的發(fā)言機會更加均等（人們可以在不打斷會議的情況下做出回應(yīng)），從而確保整個會議順暢和高效。這樣，關(guān)注點會“分布”得更均衡，轉(zhuǎn)換得更平順，而不是由一兩個健談的人主導(dǎo)，讓其他人紛紛走神，游離在外。

未來，“持續(xù)分心”在人們眼里或許不再是一個需要解決的問題，而是一項關(guān)鍵的新技能。我們可能不會稱之為“多任務(wù)處理”，而是“多靈感激發(fā)”。

全國十三五規(guī)劃明確全民參保計劃，將在2020年前基本實現(xiàn)。全民參保是政策指向也是新的市場空間，無憂保堅定信念承擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，努力做國家全民參保計劃的踐行者。 小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515