無(wú)憂(yōu)保職場(chǎng)指南早報(bào)：績(jī)效考核制度的作用顯而易見(jiàn)，很多老板們認(rèn)為實(shí)行績(jī)效考核能有效地提升員工的工作積極性，因此，一拍腦門(mén)兒對(duì)人力資源經(jīng)理說(shuō)，“我們也要實(shí)行績(jī)效考核制度，你們人力資源部門(mén)盡快弄出來(lái)?！笔虑閺牧愕揭环浅＠щy，人力資源從業(yè)者甚至不知道從何處下手。量化非常難，員工的抵觸情緒也很大，人力資源部門(mén)怎么才能把這件事情干好？

　　首先，老板說(shuō)要搞績(jī)效考核，這是好事情，績(jī)效考核制度推行的成功與否，最直接的最首要的動(dòng)力就是老板是不是支持！但是這種支持不是言語(yǔ)上的，也不是一時(shí)老板頭腦發(fā)熱，就算是老板頭腦發(fā)熱，如果他真的說(shuō)了這個(gè)話(huà)，作為人力資源部的人接下來(lái)要做的事情就多了。

　　如果你是HR部門(mén)老大。首先，你必須系統(tǒng)了解和掌握績(jī)效管理方面的理念和操作流程，并且就績(jī)效管理的理念和你的大老板進(jìn)行多次溝通，探清楚他內(nèi)心到底是什么想法？

　　對(duì)績(jī)效考核到底有什么期望？是基于什么目的要推行績(jī)效考核的？了解這些對(duì)你將來(lái)績(jī)效考核制度具體設(shè)計(jì)和推進(jìn)工作非要有必要。

　　做完這一步之后，如果你的大老板是真心實(shí)意的想推績(jī)效管理，且不管他是出于什么目的，因?yàn)樗哪康哪愫笃谑强梢酝ㄟ^(guò)不斷的溝通和宣導(dǎo)來(lái)引導(dǎo)的，首先需要的就是他的大力支持。

　　確定了大老板會(huì)大力支持后，你需要開(kāi)始擬定績(jī)效管理制度的方案，如果公司規(guī)模夠大，老板支持力度也很大，我覺(jué)得非常有必要引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的績(jī)效管理專(zhuān)業(yè)人才主導(dǎo)這方面的工作，因?yàn)楹笃跁?huì)有方案設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)和修訂等大量的專(zhuān)業(yè)性工作。

　　如果你只是一個(gè)基層管理人員(也就是人力資源部的一般專(zhuān)員)，領(lǐng)到這個(gè)任務(wù)之后，你首先需要的是和你的部門(mén)老大取得一致見(jiàn)解，不要讓他覺(jué)得是你在做這個(gè)事情，所謂績(jī)效無(wú)小事，績(jī)效管理制度的實(shí)施會(huì)涉及到公司方方面面角角落落的事情，人力資源專(zhuān)員這個(gè)層面難以自如應(yīng)對(duì)。

　　如果掛鉤在什么時(shí)候掛鉤比較合適？前段時(shí)間有朋友提起馬云09年說(shuō)取消KPI的言論，很多人都躍躍欲試，試圖用馬云的話(huà)為自己不做KPI找到最有力的支持，看來(lái)KPI確實(shí)讓人愛(ài)恨交加呀！

　　績(jī)效考核的最高境界是沒(méi)有考核。馬云說(shuō)的取消KPI是因?yàn)檎驹诟邔用婵雌髽I(yè)目標(biāo)，并不是為了達(dá)到單一的KPI，而是引導(dǎo)員工有更高的視野和眼界，有更高的目標(biāo)和追求，試問(wèn)：您的企業(yè)達(dá)到這個(gè)境界了嗎？如果沒(méi)有，還是老老實(shí)實(shí)的先做好KPI吧！

　　績(jī)效考核制度在推行的初期階段有兩種方法取得員工的支持：

　　第一種，前期不與利益分配掛鉤，只從工作方法和溝通方式改進(jìn)兩個(gè)目的出發(fā)，這兩個(gè)方面的改進(jìn)后，績(jī)效考核會(huì)得到中層管理人員的大力支持，再慢慢去和績(jī)效工資、獎(jiǎng)金分配等掛鉤就水到渠成了；

　　第二種，在員工員工工資水平基礎(chǔ)上額外拿出一部分作為績(jī)效工資分配，不要在制度還沒(méi)開(kāi)始被員工了解就讓員工和中層反感和抵觸，當(dāng)然這種方法需要人力資源部門(mén)有魄力和膽識(shí)去說(shuō)服你的大老板拿出這部分錢(qián)來(lái)，那就需要你自己對(duì)這個(gè)制度的推進(jìn)由足夠的實(shí)力和信心。

　　當(dāng)然不是人力資源部來(lái)定，當(dāng)然作為專(zhuān)業(yè)服務(wù)部門(mén)和制度設(shè)計(jì)部門(mén)，人力資源部在制度推進(jìn)初期，要拿出樣例和指標(biāo)提取方法，對(duì)管理層進(jìn)行理念和技術(shù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

　　像總裁辦，綜合辦公室這些職能部門(mén)我們可以提出考核意見(jiàn)，但比如研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，你敢說(shuō)你比他們部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和老員工更了解部門(mén)業(yè)務(wù)？

　　如果答案是否定的，那就不要去充當(dāng)專(zhuān)家，如果什么都是人力資源部來(lái)定，只會(huì)造成外行考內(nèi)行的局面，這樣的考核制度，最終肯定會(huì)引發(fā)矛盾，把人力資源部變成火藥桶。

　　績(jī)效管理制度導(dǎo)入對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)是有要求的。比如崗位分析你有沒(méi)有做？流程管理你有沒(méi)有做？

　　如果這些工作沒(méi)做，建議不要對(duì)績(jī)效考核制度實(shí)行的結(jié)果有太多的妄想，績(jī)效考核年年在做，老板總覺(jué)得不滿(mǎn)意，可能也是這方面的原因吧！

　　首先，人力資源部門(mén)根據(jù)崗位職責(zé)和績(jī)效管理指標(biāo)提取的標(biāo)準(zhǔn)方法，提出指標(biāo)建議(這個(gè)時(shí)候還不能說(shuō)是KPI，只能說(shuō)是PI，因?yàn)槟氵€沒(méi)有確定哪些是關(guān)鍵的Key)。

　　其次，提取出初步的指標(biāo)之后，與被考核崗位和該崗位的上級(jí)三方坐下來(lái)進(jìn)行討論確定KPI，或者先與被考核者討論溝通，再與其直接上級(jí)討論也是可以的。

　　但是這樣的話(huà)在與直接上級(jí)討論后還需要再和被考核者溝通一次，就有一個(gè)反復(fù)的過(guò)程，但是這樣單獨(dú)溝通有一點(diǎn)好處就是防止三方在場(chǎng)員工本人對(duì)考核內(nèi)容沒(méi)有自主表態(tài)。

　　最后，考核結(jié)果出來(lái)覺(jué)得是被強(qiáng)加的，對(duì)結(jié)果不服，人力資源部門(mén)就有可能要花大量時(shí)間去處理這種矛盾，所以磨刀不誤砍柴工，指標(biāo)的反復(fù)溝通是非常有必要的。更多績(jī)效管理分享，推薦關(guān)注環(huán)球人力資源智庫(kù)，子菜單搜索績(jī)效即可獲取。

　　未必，就比如以前我們說(shuō)前臺(tái)或者迎賓的八顆牙微笑，這個(gè)八顆牙確實(shí)是量化了，但是有的人嘴巴小，八顆牙露出來(lái)的時(shí)候連牙肉都要露出來(lái)，這個(gè)時(shí)候客看了這種八顆牙微笑不是舒心，而是恐怖了，所以未必每個(gè)崗位每個(gè)指標(biāo)都要量化。

　　那具體操作怎么操作：一般員工崗位，適當(dāng)加入態(tài)度類(lèi)指標(biāo)的考核，因?yàn)榭?jī)效管理的理念是通過(guò)指標(biāo)去引導(dǎo)員工在崗位上有效的工作！

　　一般員工特別是行政服務(wù)類(lèi)崗位的員工，一定程度上他們的態(tài)度可以決定他們的產(chǎn)出，所以適當(dāng)加入態(tài)度指標(biāo)是非常必要的，通過(guò)對(duì)態(tài)度的分檔次描述，讓員工知道什么樣的態(tài)度是被認(rèn)可的，什么樣的工作態(tài)度是不被認(rèn)可和不被允許的。

　　當(dāng)然，不同類(lèi)別崗位的態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該是有差異的。像研發(fā)類(lèi)、設(shè)計(jì)類(lèi)，專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的崗位，態(tài)度并不能很大程度去決定他們的業(yè)績(jī)水平，那么就要適當(dāng)?shù)慕档蛻B(tài)度指標(biāo)的權(quán)重，只是通過(guò)態(tài)度指標(biāo)達(dá)到保證員工工作狀態(tài)良好的效果而已。

　　而對(duì)于中層管理人員，其崗位特點(diǎn)是除了本身要完成本部門(mén)的主要業(yè)務(wù)工作之外還要肩負(fù)部門(mén)管理和下屬管理工作，主要業(yè)務(wù)指標(biāo)可能比較好量化，但是管理指標(biāo)可能就不太好量化。

　　那可以通過(guò)適當(dāng)引入能力指標(biāo)進(jìn)行考核，比如任務(wù)分配能力、激勵(lì)下屬能力等定性指標(biāo)，對(duì)于高層的考核多以結(jié)果性指標(biāo)為主，且周期較員工和中層來(lái)說(shuō)要長(zhǎng)，那么在年終綜合評(píng)估的時(shí)候，可以對(duì)高層進(jìn)行勝任力的評(píng)估，對(duì)平時(shí)的結(jié)果性量化指標(biāo)的考核進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)和。

　　這個(gè)問(wèn)題很多朋友都在問(wèn)，職能部門(mén)的最大特點(diǎn)是事情多并且雜，突發(fā)性事件較多，非常規(guī)性事件處理會(huì)占據(jù)大量時(shí)間。那么，這種部門(mén)如何考？

　　常規(guī)KPI+動(dòng)態(tài)KPI結(jié)合！

　　固定KPI：由崗位或者部門(mén)職責(zé)、關(guān)鍵流程來(lái)提取，是部門(mén)常態(tài)事務(wù)也是非常重要的事務(wù)。比如行政部門(mén)的會(huì)務(wù)管理、檔案管理、印章管理等。

　　動(dòng)態(tài)KPI：來(lái)源于工作計(jì)劃，現(xiàn)在的社會(huì)發(fā)展越來(lái)越快，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化也日新月異，人力資源部如果說(shuō)想設(shè)置一個(gè)指標(biāo)庫(kù)，每個(gè)月進(jìn)去挑幾個(gè)指標(biāo)，或者甚至有的企業(yè)是一張表用一年的這種一勞永逸的做法現(xiàn)在是行不通的。

　　所謂計(jì)劃趕不上變化，特別是職能部門(mén)，是這種危機(jī)處理、公關(guān)處理的責(zé)任承擔(dān)部門(mén)，對(duì)于月度或者季度的考核就要根據(jù)這個(gè)月度或者季度的工作計(jì)劃中去提取占據(jù)多數(shù)時(shí)間和精力，對(duì)部門(mén)和整個(gè)公司影響最大的事項(xiàng)進(jìn)行指標(biāo)提取工作，比如人力資源部門(mén)會(huì)有勞動(dòng)爭(zhēng)議案件處理、勞動(dòng)合同改簽等事情，不適每個(gè)月/季度都發(fā)生，但是在這個(gè)月/季度是工作重點(diǎn)，這也是KPI。

　　通過(guò)常規(guī)KPI+動(dòng)態(tài)KPI的結(jié)合，可以比較公平的對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核。

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