無(wú)憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：績(jī)效考核是評(píng)判員工貢獻(xiàn)和所得的最直接有效的標(biāo)準(zhǔn)，但HR對(duì)研發(fā)人員的考核畏手畏腳，因?yàn)楹ε驴?jī)效考核會(huì)遏制研發(fā)人員的創(chuàng)新，況且研發(fā)的時(shí)間長(zhǎng)，月度季度的績(jī)效考核并不合適。但實(shí)際上，完全可以對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行階段性的考核，你至少要讓大家看到你的進(jìn)步，你的工作成績(jī)。

　　沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。讓辛?工作的貢獻(xiàn)大的員工獲得更多的回報(bào)，讓組織有機(jī)制去剔除破壞團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的不合適的人員，這就是我們說(shuō)的績(jī)效考核價(jià)值。

　　相比于無(wú)法精確量化工作而造成的一些困擾；一個(gè)無(wú)序的管理環(huán)境，一個(gè)你今天干了活都不知道明天會(huì)不會(huì)被認(rèn)可的失控的狀態(tài)，才是真正可怕的東西。

　　大家仔細(xì)回憶一下，我們這幾年身邊的流行的管理工具，是不是都在經(jīng)歷：爭(zhēng)相傳送、大干快上、淺嘗輒止、偃旗息鼓，這四個(gè)過(guò)程。

　　之前是KPI，現(xiàn)在輪到了OKR。

　　作為績(jī)效管理界的新寵，OKR的名頭卻非常響亮，聽(tīng)起來(lái)似乎要勇奪績(jī)效考核第一工具的桂冠，但作為HR，我們問(wèn)一下自己，你所了解有哪些企業(yè)正在普及OKR？恐怕能說(shuō)出3-5家已經(jīng)非常難得了吧。

　　為何像BAT、華為、聯(lián)想、海爾等優(yōu)質(zhì)的高科技公司都沒(méi)有普及OKR呢，是他們不知道OKR么？答案顯然并不是，我想那些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)都沒(méi)有普及OKR，有一重要的原因就是：OKR的評(píng)價(jià)結(jié)果不和個(gè)人利益直接掛鉤。

　　誰(shuí)都知道，衡量一家公司好不好，最重要的指標(biāo)是業(yè)績(jī)；衡量一個(gè)人的價(jià)值，最重要的指標(biāo)是績(jī)效考核的結(jié)果。這兩者都和金錢(qián)有關(guān)，但現(xiàn)在OKR卻告訴你不能和金錢(qián)相掛鉤。業(yè)績(jī)做的好不好與我們的的收入都沒(méi)什么影響，那請(qǐng)問(wèn)老板圖啥？員工圖啥？難道圖一個(gè)老板畫(huà)過(guò)的虛無(wú)縹緲的餅？

　　你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，OKR這東西其實(shí)挺詭異的。

　　假如設(shè)置今年研發(fā)效率提升50%，看上去特別的可度量，但是實(shí)際統(tǒng)計(jì)口徑最后是HR上嘴皮下嘴皮一合自己說(shuō)的。換句話說(shuō)，在OKR考核下，HR要做的事其實(shí)是“吹個(gè)牛逼讓老板覺(jué)得牛逼，并且最后證明我做到了或者做不到”。

　　所以說(shuō)，OKR適合是極為自律、自我驅(qū)動(dòng)力極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。但看看普遍的管理環(huán)境就尷尬了。

　　關(guān)于研發(fā)人員的績(jī)效考核，經(jīng)過(guò)那么多企業(yè)的試驗(yàn)、試錯(cuò)、打臉、實(shí)踐、完善，基本可以分為了3大流派，這3大流派并非孤立存在，他們經(jīng)常交叉與合作，只是3大流派一直在爭(zhēng)奪江湖第一霸主的位置。

　　這一派人多勢(shì)眾，是研發(fā)江湖第一大門(mén)派。

　　他們認(rèn)為研發(fā)的產(chǎn)出就是業(yè)務(wù)結(jié)果，業(yè)務(wù)結(jié)果衡量的主要標(biāo)準(zhǔn)就是規(guī)模和收入（產(chǎn)品占有率，產(chǎn)品銷(xiāo)售額），這個(gè)流派優(yōu)點(diǎn)是只看結(jié)果，比較受投資人/公司高管的認(rèn)可。

　　這一派最近幾年也是發(fā)展迅速，他們很大一部分成員是從業(yè)績(jī)導(dǎo)向派投靠而來(lái)。

　　他們認(rèn)為研發(fā)的產(chǎn)出是一個(gè)個(gè)小小的里程碑組成的，比方說(shuō)在新浪微博，什么UV啦、PV啦、轉(zhuǎn)化率、在線時(shí)長(zhǎng)什么的都是可以視為階段性過(guò)程導(dǎo)向的考核。

　　這一派供奉喬布斯為祖師爺，目前在三大派中人數(shù)最少，但大多都有情懷。

　　這一派的產(chǎn)出這塊的判斷往往憑借主觀感受，但也因?yàn)橛兄鴱?qiáng)烈個(gè)人審美和產(chǎn)品感覺(jué)，一旦方向走對(duì)了，就甩前兩大幫派一條街，這個(gè)門(mén)派里的長(zhǎng)老就變得至關(guān)重要。

　　這三大流派各有優(yōu)劣，江湖人士紛爭(zhēng)不休。

　　不管怎么爭(zhēng)論，三種流派都有一個(gè)致命的缺陷，也是研發(fā)考核的致命缺陷是：一旦完全嚴(yán)格量化考核，聰明的開(kāi)發(fā)人員都會(huì)找到各種方法來(lái)規(guī)避指標(biāo)體系本身的漏洞。

　　所以說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)考核流派是完美的，我們只能取當(dāng)中最適合自己的。

　　三大門(mén)派進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)

　　談到研發(fā)類(lèi)指標(biāo)設(shè)計(jì)，HR都是一臉的愁容，常規(guī)的研發(fā)人員績(jī)效考核的指標(biāo)HR都懂。

　　我們來(lái)總結(jié)一下那些不怎么被重視，卻很重要的指標(biāo)：

　　研發(fā)部門(mén)要響應(yīng)業(yè)務(wù)的需求，在響應(yīng)的過(guò)程中，響應(yīng)的質(zhì)量是至關(guān)重要的，如果響應(yīng)后做出來(lái)的是辣雞，那響應(yīng)有個(gè)P用??？

　　快速保證質(zhì)量地支撐業(yè)務(wù)需求，研發(fā)質(zhì)量指標(biāo)就很關(guān)鍵，比如：

　　業(yè)務(wù)需求響度

　　系統(tǒng)可用性

　　開(kāi)發(fā)關(guān)鍵流程完成度

　　需求影響度：結(jié)合月度計(jì)劃與月度計(jì)劃的完成度，看研發(fā)的產(chǎn)出是否與業(yè)務(wù)是直行對(duì)齊的（或是落后的）。

　　系統(tǒng)可用性：挑選業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵路徑，涉及影響這里的故障的都算作影響系統(tǒng)可用性。

　　開(kāi)發(fā)關(guān)鍵流程完成度：通過(guò)數(shù)據(jù)度量來(lái)反推關(guān)鍵流程的執(zhí)行質(zhì)量，例如：轉(zhuǎn)測(cè)試，發(fā)布回退這些；

　　有了這三點(diǎn)，才能說(shuō)研發(fā)人員的的產(chǎn)出是支撐了業(yè)務(wù)的發(fā)展，否則研發(fā)部門(mén)就等于是關(guān)上門(mén)自己自嗨。

　　在考核過(guò)程中，很多企業(yè)都選擇依據(jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)判斷所設(shè)定的，結(jié)果性指標(biāo)。

　　但實(shí)際隨著業(yè)務(wù)快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員也需要成長(zhǎng)，所以每年都需要一些有預(yù)見(jiàn)性能夠應(yīng)付未來(lái)變化的考核項(xiàng)。這樣以便于團(tuán)隊(duì)成員更快更好的成長(zhǎng)。

　　這類(lèi)指標(biāo)大致可分為：

　　1. 新技術(shù)研究引用：主要通過(guò)業(yè)務(wù)需求多少使用新技術(shù)占比度量

　　2. 突破創(chuàng)新型優(yōu)化，主要通過(guò)產(chǎn)品功能的突破與創(chuàng)新，來(lái)節(jié)省公司成本

　　3. 模塊重構(gòu)，性能優(yōu)化形項(xiàng)目、可以通過(guò)單機(jī)壓測(cè)值來(lái)度量

　　大型項(xiàng)目需要跨組聯(lián)調(diào)的很多，但如果不在各自KPI項(xiàng)目里面，其實(shí)有時(shí)候會(huì)比較難推動(dòng)，所以HR在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，需要增加這么一向。

　　對(duì)于大型項(xiàng)目，Review的過(guò)程也可以發(fā)現(xiàn)KPI目標(biāo)的制定是否有可度量的方式，如果不行，那需要再次細(xì)化KPI，避免出現(xiàn)最后核算的時(shí)候，確認(rèn)不了是否能完成。

　　所以說(shuō)，在給研發(fā)團(tuán)隊(duì)做指標(biāo)的時(shí)候，千萬(wàn)不要只是跟著產(chǎn)品走，還要看響應(yīng)、看品質(zhì)、看發(fā)展、看合作。

　　研發(fā)類(lèi)職位考核最大坑

　　強(qiáng)行量化！

　　研發(fā)人員量化難度大，所以很多小伙伴會(huì)選擇強(qiáng)行去量化，這樣做其實(shí)對(duì)研發(fā)人員非常不友好，研發(fā)人員會(huì)認(rèn)為HR故意找茬。

　　研發(fā)人員的質(zhì)量考核分為以下三部分：

　　代碼質(zhì)量：代碼本身的質(zhì)量決定了對(duì)后續(xù)開(kāi)發(fā)的友好程度

　　研發(fā)質(zhì)量：研發(fā)階段產(chǎn)生的bug

　　運(yùn)維質(zhì)量：產(chǎn)品上線以后的故障情況和資源消耗情況

　　第一類(lèi)，很難量化，人力資源專(zhuān)家認(rèn)為不要去量化，一旦量化內(nèi)部撕逼會(huì)很?chē)?yán)重，這一項(xiàng)可以只作為努力提高的方向和主觀考核依據(jù)。

　　第二類(lèi)，做研發(fā)的職場(chǎng)人都知道，很難用bug數(shù)量來(lái)衡量研發(fā)質(zhì)量，建議讓研發(fā)人員給HR列一張Bug等級(jí)表，嚴(yán)重Bug當(dāng)然要扣分，無(wú)關(guān)緊要的Bug你扣分就過(guò)分了。

　　第三類(lèi)，這是可以完全量化的，通過(guò)線上服務(wù)器消耗、故障恢復(fù)時(shí)長(zhǎng)等來(lái)做考核，這種考核的優(yōu)點(diǎn)同樣是投資人和老板看得見(jiàn)，不需要擔(dān)心指定的KPI偏離了大方向。

　　總之，經(jīng)驗(yàn)就一句話：寧肯用主觀評(píng)價(jià)，也不要引入錯(cuò)誤的量化指標(biāo)。

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